中国能够号称“哲学企业家”的人不多，华为任正非和海尔张瑞敏算是其中的佼佼者。如果说张瑞敏先生的管理之道的底层逻辑是遵循“量子理论”，那么任正非先生的管理之道的底层逻辑应该是打破“熵增定律”！
热力学第二定律也称熵增定律:自然社会任何时候都是高温自动向低温转移热量；一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功。这个过程叫熵增，最终会达到最无序的平衡态或称最后状态就是熵死，也称热寂。熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向，即从井然有序走向混乱无序，最终死亡。
任正非的思考：
（1）企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能（于是诞生了华为的“厚积薄发”理念）；
（2）人的天性就是要休息、舒服，这样企业是无法发展的（于是诞生了华为的“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”理念）；
（3）用金钱把人的贪婪转化为动力，从而驱赶走懒惰的魔鬼（华为“全民持股”理念和做法）。
耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量的交换，在耗散过程中产生负熵，原来的无序状态转化为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。耗散结构的三个特征：开放性、远离平衡、非线性。
避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。企业要想长时间保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外界交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。
任正非的思考：
（1）批评“自主创新”，因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统；
（2）相对于理论，任正非似乎更喜欢探索实践，不断进化。
1、华为的“宏观熵减战略”：厚积薄发、开放合作
这是华为打造负熵流的主要方法：通过逆向做功，一方面消耗了多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质过多导致的熵增；另一方面又建立起新的企业发展势能，为长远发展积聚能量。
势能包括：技术研发、组织管理能力、人才资源、思想战略、品牌声誉等的储备，是形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力。
厚积薄发的华为实践：科技研发领域的“多路径、多梯队、饱和攻击”地密集投资，积累科学技术方面的势能；不断引进管理经验、推动管理变革，积累组织能力方面的势能。
开放合作的华为实践：反对自主创新（这样会形成封闭系统）；反对战略联盟甚至并购合作（这就会失去选择权）；“深淘滩，低做堰”----把主航道修得宽到你不可想象，积极开展业界合作，构建日益高效的产业链和生态系统。
2、华为的“微观熵减战术”：组织熵减之道和个体熵减之道
1）组织熵减之道
a.简化流程：每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；
b.多路径、多梯次、饱和攻击；
多路径是指朝着一个方向走多条路，而不是僵化走一条路；多梯次可以阻止组织性惰性，做到团队梯次跟进；饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。
c.自我批判：是一种纠偏机制，我们要经常看到问题、面对挑战，然后主动变革；
d.战略预备队：队员在训战中完成知识结构转变、技能提升、扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。
2)组织中，个体的熵减之道
（1）人力资源的水泵：以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
华为克服人性中的“贪婪、懒惰、安逸享乐”的具体做法：用合理的价值分配撬动更大的价值创造----包括：百分百员工持股（TUP）、让劳动者获得更多价值分配（劳动所得与资本所得的比例大致保持在3：1）
（2）人力资源的开放性：
a.炸开人才金字塔尖，实现全球能力中心的人才布局；
炸开人才金字塔，平台大了，塔尖的人就多了----领袖多了、专家多了。
华为具体做法：在俄罗斯研究数学算法、在法国研究美学、在日本研究材料应用、在德国研究工程制造、在美国研究软件结构……全球16个城市成立了研发机构，几十个能力中心，外籍专家占比90%。
b.华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖；
华为具体做法：多次大辞职、上千人破格提拔、研发人员出征市场。
c.吐故纳新，淘汰懒惰员工
激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。
华为具体做法：2015年，淘汰10000多名主管和员工。
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