严酷的生存环境和极端低下的个体生产力，迫使早期人类学会了用集体的力量适应并战胜险恶的环境，延续生命。随着社会的不断进步，人们对社会及自身生存和发展规律的认识不断深化，集体力量大于个体力量，组织规模可以成为一种竞争优势，逐渐成为共识。基于这一认知，不同的组织出于各自的目的，都希望自身的规模不断扩大。其中最值得研究的是企业组织，特别是那些创造了人类经济史上最伟大奇迹的现代跨国公司。
对企业来说，持续增长不仅是规模化过程中最重要的变量，也是组织健康发展的关键因素。一旦停止增长，企业就会逐渐走向衰败甚至死亡。因此，追求持续增长是每一个企业家的梦想。但严酷的现实告诉我们，大多数的企业都倒在了成长的道路上。新创企业的平均寿命不到5年，能够保持10年以上持续增长的企业大约只占企业总数的10%，而能够活过30年的企业更是少之又少。即使那些经历了多个经济周期，早已“功成名就”甚至摘得行业桂冠的世界级企业，同样可能因为一着不慎而难逃衰退甚至失败的厄运。不断缩短的《财富》世界500强企业的生命周期及上榜企业排行的变化，给这种盛极而衰的历史规律提供了一个最好的注脚。
企业的持续成长需要持续的动力。创业期和早期企业的成长动力主要来自创始人和少数核心成员。由于组织结构相对简单，人员数量相对少，而且时刻面临着巨大的竞争压力，这时的组织总是充满激情和活力。但随着业务的发展，组织规模不断扩大，组织结构日益复杂，组织成员的心态也在不断发生变化，创业早期的朴素动力将不可避免地受到侵蚀，导致组织逐渐失去最初的活力。这是组织成长的一般规律。
失去活力，往往是组织走向衰败的第一步。因此，组织领导者面临的一个重大挑战是：如何使组织保持强大的活力并持续健康成长？
影响组织活力的因素很多，华为和其他一些企业的管理实践证明：组织活力首先来自愿景、信念和使命精神，而且组织的愿景、信念和使命精神要成为组织成员的共享基本假设。具有清晰的愿景、坚定的信念和强大的使命精神，是伟大企业与平庸企业的分水岭。
组织活力还来自企业利益的分享机制。组织必须建立有效的评价与激励制度，激发组织成员的内在动机和创新精神，并与组织成员分享组织成长带来的利益。
组织活力也来自彼此信任和相互承诺的组织氛围。组织成员不仅有机会参与涉及其自身利益的业务和管理的决策过程，同时能够积极、自愿地分享自己的知识和智慧，尽可能为组织做出贡献。
组织活力还取决于组织中的“关键少数”——干部。组织需要锻造一支有理想，有干劲，有强大内在动力、意志力和牺牲精神的中坚力量，才能保证无论面对怎样的艰难险阻，这支坚强的干部队伍都能战胜困难，带领组织不断打胜仗。
组织活力建立在组织学习能力的基础上。组织的成长过程，本质上也是组织的学习过程和自我批判过程。组织只有具备强大的学习能力，才能具有忧患意识，时刻保持惊醒，避免成功之后的骄傲自满和好大喜功。
随着VUCA[1]时代的来临，如何使组织始终处于充满激情和活力的状态，成为许多企业家和研究企业管理的学者越来越关注的话题。从几年前华为创始人任正非那句“方向大致正确，组织必须充满活力”，到华为关于热力学第二定律对企业管理的意义的讨论，网上类似的话题始终不断，可见其热度。
徐光国博士是我在华为工作时的同事，他从浙江大学管理心理学专业博士毕业后，于1998年9月13日加入华为，2018年9月14日从华为公司退休，整个职业生涯都在华为度过，先后担任过多媒体产品线人力资源部部长、南美南地区部人力资源部部长、华为大学内训管理部部长、中亚地区部审计部负责人、全球劳资关系主管、华为人力资源运营变革项目—员工活力子项目经理。退休后，徐光国以在华为工作时的热情和探索精神，借助严格学术训练形成的研究方法，通过亲身经历和观察所得，多维度、多视角地分析了华为的成长历程和管理实践，总结出华为组织活力的形成机制和内在逻辑。相信这本书对广大读者，尤其是企业家、管理者和相关专业的学者一定大有裨益。
是为序。
胡彦平
华为公司前高级副总裁
[1]指volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）。
回首过往，着眼当下，可以发现我们一直生活在一个“非线性时代”，前人根本难以想象今天的生活，正如我们也无法预料未来会怎样。以全球产业革命为例，短短几百年，人类走过了机械化、电气化、信息化的时代，步入智能化的新时代。我们生产、生活的方式也随之发生了翻天覆地的变化。过去很多人可以一生都从事同样的工作，一家企业能够以百年老店的方式做同样的产品，而现在，每个人、每个企业都可能面临工作或经营方向的快速转变。当前对“非线性时代”并没有明确的定义，但是它已经成为学术界和产业界广泛使用的一个术语。
“线性”在物理学和数学中通常用来形容一个系统：如果一个系统的输出与输入成正比，则它是线性的；反之则为非线性。实际上，客观世界本来就是非线性的，线性只是一种近似。对于一个非线性系统，哪怕一个小扰动，比如初始条件的一个微小改变，都可能造成系统此后表现的巨大差异。我们所处的不断变化的时代与非线性系统十分相似，乃至可以视为一个非线性系统。“非线性”首先反映了我们所处的社会系统的变化频繁复杂、难以预测的客观特征。
同时可以看到，“非线性”一词也较多地使用在社会科学领域。更多的术语如“非线性战略”“非线性组织”“非线性岗位”“非线性商业模式”“非线性技术创新”“非线性业务颠覆”等也成为如今的时髦词汇。“非线性”也代表了人们在所处社会系统中的一种思维方式。英特尔创始人安迪·格鲁夫在其“10倍速增长”理论中这样描述：“我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动之间的区别。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的；相反，非线性的战略行动则会使环境发生变化，该公司及其竞争对手都必须应对这一变化。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏就将海尔的“人单合一模式”视为一种非线性管理，他认为：“线性管理，就是把一切都变成静态的，要干一件什么事，就按照这个程序去走；而海尔是以用户的个性化需求为中心的，到最后要看是否创造了用户价值，那就是一个非线性的管理模式。”实现从线性思维向非线性思维的转变，可以大大减少企业管理中的失误，这也得到学界的高度重视。浙江大学管理学院在其《2017中国企业健康指数报告》中，就设计了“否定自我”“敢于尝鲜”“挑战传统”“先人一步”四个非线性指标来评价企业的非线性思维水平和能力。
显然，时代变化是常态，时代也仅是一个载体，更重要的是非线性时代的思维方式。尽管很难给出一个明确、统一的定义，但我们可以发现非线性时代有如下典型特征：
1 周期变短，变革成为常态。技术、产品、商业模式的生命周期和争夺客户的时间窗口，都在以前所未有的速度缩短，这使得企业不得不应对这种时间维度的缩短所带来的挑战和机遇。企业既要拥抱变革，也要习惯跨周期的持续变革。
2 高度开放，包容成为必然。随着新一代信息技术的深度应用，行业、企业的边界逐渐模糊，技术创新、产品研发也趋于融合化、全球化，这使得企业不得不适应在开放系统中进行协作和竞争。
3 不可预测，没有规律便是规律。技术、产品、市场都在发生巨变和骤变，发展过程充满不确定性、断点乃至突变，越来越多的企业处于动荡且难以用惯常思维来准确预测的环境之中，过去看似准确的规律如今却可能成为前进的“绊脚石”，不经意或看似不相关的一个行为可能对未来产生极大的影响。
人类塑造了非线性时代，也正接受着非线性时代产生的各种竞争和挑战。适者生存，企业是社会经济发展的重要支柱，更是非线性时代的弄潮儿。在人类历史的长河中，我们见证了众多企业的伟大崛起，也目睹了不少企业的黯然落幕，而消失在非线性时代中的无名企业更是数不胜数。
当前，全球正经历着一场更大范围、更深层次的科技和产业革命，这对企业来讲，是挑战，更是机遇。如何在这次伟大变革中活下来，赢得竞争优势，乃至取得显著成长，是所有企业面临的一道“必考题”。企业家们不禁要问：伟大的企业因何倒下？企业又如何能够基业长青？是否存在普适的企业成长和成功的经验与方法？基于此，本书欲对非线性时代企业的成长之道（特别是企业成长的内动力）进行全面、深入探索，尝试为读者朋友特别是企业管理者找到非线性时代的成长“引擎”。
阿喀琉斯之踵，原指阿喀琉斯（古希腊神话中的英雄）的脚后跟，因是其身体唯一一处没有浸泡到冥河水的地方，成为他唯一的弱点，导致他在后来的特洛伊战争中被毒箭射中脚踝而丧命。后人常以“阿喀琉斯之踵”譬喻这样一个道理：即使再强大的英雄，也有致命的死穴或软肋。这虽是一个神话故事，但其中的道理在现实中也屡见不鲜。那么我们要问：打败巨人的是什么？巨人的弱点在哪里？
俗话说，“失败是成功之母”，要在失败中找方法。本节首先对在非线性时代中失败的典型企业进行案例回顾，希望在它们的发展历程中找到些许线索。如表1.1所示，我们选择北电网络有限公司（下文简称“北电网络”）、朗讯科技有限公司（下文简称“朗讯科技”）、UT斯达康有限公司（下文简称“UT斯达康”）、摩托罗拉公司（下文简称“摩托罗拉”）和诺基亚移动设备公司（下文简称“诺基亚”）五家曾经极度辉煌、如今已然落幕的伟大企业进行跨案例的简单剖析。
表1.1 五家伟大企业的发展历程
（续表）
从表1.1可以看到，这些曾经的行业巨擘、市场霸主，最终没能躲过某一天轰然倒下的命运。作为典型的失败案例，它们被广泛地剖析和讨论。仔细梳理，可以发现：它们有的败于对落后技术（主要是它所带来的眼前的丰厚利润）的严重留恋，有的败于与新兴技术的失之交臂，有的败于与市场需求、商业模式的脱节，有的败于不能承受全球大环境的巨变和打击，有的败于管理层的重大决策失误和强势的企业文化，有的败于财务监管不力……
导致这些伟大企业失败的原因很多，对这些企业的管理者来说，部分原因或许回头去看能够恍然大悟，但可能更多的是不解。正如时任诺基亚公司CEO（首席执行官）的约玛·奥利拉在2013年9月的记者招待会上宣布同意微软收购时说的最后一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”无独有偶，2017年10月，日本相机制造巨头尼康在其中国官网上宣布，停止子公司尼康光学仪器（中国）有限公司（NIC）的经营。在其停止经营的通知中这样写道：“由于智能手机的崛起，小型数码相机市场正在急速缩小，NIC的开工率也显著下降，持续运营变得非常困难。”或许，我们需要在上面罗列的失败原因中加上一条：“被外行跨界打败”，甚至“不知道发生了什么就失败了”。
历史会记住英雄，而那些被英雄打败的人物同样被人们津津乐道，企业亦如此。在漫长的时代变革中，我们曾经追捧过很多伟大的企业，不知何时，它们却消失在人们的视线中，而新的伟大企业又制造了新的话题。事实上，它们不是个例，而是发生在非线性时代的常事。例如，在手机市场，黑莓、酷派等很多手机品牌曾经也风靡一时，但最终遭遇了类似的命运。作为冷静的旁观者，我们可以发现这些“莫名其妙”倒下的企业，结果如出一辙，经历却不尽相同。众多的失败案例中，到底有没有能一言以蔽之的原因呢？这需要从理论中寻找答案。
我们看待一个问题，要着眼其本质，而探索非线性时代的企业兴衰规律，就不可避免地需要了解范式转变的基本规律。本节尝试扼要地在“范式转变”与“企业兴衰”间搭建一座认知的桥梁——非线性时代的确定性规律。
“范式”（paradigm）这个概念最早是由美国著名社会学家罗伯特·默顿于20世纪40年代提出来的。1962年，美国著名科学哲学家托马斯·库恩用它分析科学理论研究的演进方式，并在《科学革命的结构》一书中将范式定义为“一种公认的模型或模式”。由此，范式这个概念广为传播。
在此基础上，意大利管理学家乔万尼·多西于1982年提出了“技术范式”的概念。技术范式基于自然科学的高度选择性原理，是解决特定技术经济问题的途径的“图景”，也是以获取新知识为目标、并尽可能防止这些新知识过快扩散到竞争者的特定规则。技术范式并非某种具体的技术，而是社会系统在一定时期内由各种具体技术组成的一个技术体系。技术范式包括了技术所依赖的知识的性质、技术需要的资源类型及其性质、技术应用的主要生产领域、能体现技术特性的产品等。
每一个范式都有其固有的发展阶段，即范式的生命周期。在一个范式内，它会沿着既定路径发展。技术进步主要表现为渐进的、积累的、连续性的过程，没有发生明显的跃迁，这被称为“范式内的演进”。如图1.1所示，由于演进过程的非线性，其发展轨迹往往表现为“S形曲线”。按照其从生到灭的规律来看，主要包括新兴期、成长期、成熟期、衰退期，不同阶段有不同的典型特征。
以技术范式为例，我们对图1.1所示的范式的生命周期进行简单描述。横轴“时间/投入”是指改进一种技术范式的产品或工艺所需的时间或努力，纵轴“绩效/水平”是指企业得到的回报或达到的水平。最初，新范式的技术轨道常常是不确定的，因而其发展也是相对缓慢的。随着投入的增加，关键技术被逐渐探索出来，新范式就可以走出困境并迅速发展。之后，当这种范式的技术发展到一定水平，技术进步会变得越来越困难并且代价高昂，“S形曲线”便达到了顶端，这是一种正常现象（这与“努力越大则进步越大”的传统观念有所不同）。事实上，当某种技术范式接近或达到极限的时候，一个新的范式往往会出现并取代现有的范式（例如，数码相机取代胶卷相机、彩色电视机取代黑白电视机）。随着被新范式的逐渐取代，旧的范式会逐渐衰落，对它的投入和所得的回报也会逐渐减小甚至忽略不计。
图1.1 范式的生命周期
如上所述，当某一范式发展到成熟期，就会接近发展的极限，很难有显著的进步，此时就会发生从一个范式到另一个范式的跃迁，这通常被称为范式转变。此时，技术进步主要表现为突变的、跃迁的、非连续性的，如图1.2所示。在范式转变期，“S形曲线”会出现断层，新范式的技术水平和绩效一开始一般都是处在原有范式之下的。不仅如此，单一的技术往往很难准确满足客户的所有需求。因此，在现实情况下可能有多种技术参与同一项竞争，也就是说，新范式的技术轨迹在这一时期是不确定的。在这些新的技术轨迹中，个别的可能会成功，绝大部分最终会失败。
图1.2 范式转变
如图1.2所示，每条“S形曲线”的开始阶段（也是上一“S形曲线”的结束阶段）都有多条待选路径。在这些待选路径最终占领市场之前，我们很难预测究竟哪条会成功。由于断层和新范式轨迹的不确定，很多学者都认为范式转变时期是非常混乱的，且难以分析和预测。我们将这种现象定义为范式转变期的不确定性。通常，这种不确定性包括技术不确定性和商业不确定性。技术不确定性是指新技术方案的多样性，即很难确定哪一种技术方案能够取得成功；商业不确定性是指满足客户需求方案的多样性，这意味着同样很难确定哪种商业模式能让客户更加满意。这种高度不确定性便是范式转变中的混沌，可以认为所有企业正处于行业的无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境中。由于范式转变期技术和商业模式的不确定性，我们也很难断定处于这个时期的企业的表现是好还是坏。
除了范式转变期的不确定性，内外部环境的变化也会给企业带来一些其他维度的不确定性。这包括但不限于法规不确定性、制度不确定性、需求不确定性、国际非线性打击（例如，贸易战、战争）、突发事件（例如，2020年的新型冠状病毒肺炎疫情）。从时间轴来看，这些其他维度的不确定性可能发生在一个范式的生命周期内，也可能发生在范式转变期。那么，面对这些日益增多的不确定性，企业又该何去何从？
显然，范式转变期的不确定性和其他维度的不确定性很难避免，如果仅将其视为危机或阻碍，那么必然带来无尽的恐惧、失败。事实上，在范式转变、社会变化越来越频繁的今天，一个成功的企业常常需要将不确定当作一种常态，企业只能积极拥抱不确定性，因为这更是一个蕴含生机和希望的机会窗口。同样，机会窗口也有诸多类型。技术机会窗口主要指原技术趋于成熟，掌握新技术或实现突破式创新可能会取得竞争优势；市场机会窗口主要指市场需求条件与商业周期变化带来的新机会；制度机会窗口主要指公共政策或者制度条件变化等带来的新机会。显然，这些机会窗口通常指企业所面临的外部机会窗口，是它们渗透主流市场和掌握主流标准的重要机遇，如果错失则会陷入落后的状态。当然，企业也有可能遇到企业内部的机会窗口，例如，企业自身掌握的部分异质性资源或能力也会促使其获得更多的成功机会。
顾名思义，机会窗口会给企业带来机遇，一旦成功就有可能重塑行业地位，也意味着其他企业可能被削弱，这就是机会窗口中孕育的机会和危机。如图1.3所示，企业所面临的不确定性和机会窗口有着紧密的关联。对于领先者，如能持续把握同样的机会窗口，则有机会实现持续的市场领先，让追赶者或者后发者一直无法赶上，永远存在一定差距；另一方面，这也是追赶者或后发者超越领先者的契机，因为所有的企业都没有相关的知识积累，几乎可以说是在同一起跑线上，对那些在上一个技术范式中落后的企业以及新兴企业来说，这是一个超越其他竞争对手的好机会。显然，在大多数企业聚焦当前范式内的生产经营活动的时候，卓越的企业需要能够预见机会窗口的打开并及早进入下一个范式以赢得未来的竞争优势。而当机会窗口关闭之时，处于落后地位的企业很难实现超越，领先者也很难摆脱追赶者或后发者高效模仿和学习的“纠缠”。
图1.3 企业面临的不确定性与机会窗口
与范式的生命周期类似，一家企业也有其“S形”的生命周期。美国管理学家拉芮·格雷纳教授在其《组织成长中的演变与变革》一文中建立了组织发展模型，他把企业生命周期划分为五个阶段，包括创业、指导、授权、协调和合作。美国管理学家伊查克·爱迪思在其《企业生命周期》一书中，系统地研究了企业如何发展、老化和衰亡，他把企业生命周期划分为三个阶段、十个时期，其中包括由孕育期、婴儿期和学步期构成的孕育阶段，由青春期、盛年期和稳定期构成的成长阶段，由贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期构成的老化阶段。显然，很难有永远兴盛的企业，但与生物机体的发展变化过程不同，企业还有机会通过研发创新等措施跳到前一阶段，以保持持续成长，表现出一定的可逆性。
到此，我们对与企业兴衰密切相关的范式转变、企业生命周期规律做了基本阐释。可以看到，企业如果不能对自身所处范式及所处时期有明确的了解，则很容易在非线性时代走向衰落甚至死亡。假定企业对这些有了明确的认知，又该如何行动、找到合适的成长方法呢？这需要进一步剖析企业竞争的本质。
企业经营管理的根本目标不是单纯追求规模大、产值高或市场占有率高，更不是单纯追求经济效益。商业的本质是创造和传递价值，那些卓越和令人尊敬的企业，往往是将技术目标、经济目标、社会目标和可持续发展目标有机结合的企业。简单来讲，企业竞争的本质主要源于以下三方面，且从下到上呈金字塔结构：
1 底端的技术创新。企业为获得竞争优势，需要能够达到最基本的技术要求，即具备一定的技术水平来满足客户基本的功能需求，这也是企业进入市场的准入门槛。
2 中间的管理模式。随着互联网的不断发展，技术越来越透明，很难有一家或少量企业一直掌握着核心技术。另一方面，单靠技术壁垒取胜的时代已经过去，企业突破了技术创新的瓶颈，也不一定能成功。很多企业靠技术起家，最终亡于管理。因此，在底端技术创新的基础上，管理模式变革更为重要，企业更需要研究如何以各个维度的管理优势打破相同技术竞争中的竞争态势。
3 顶端的价值实现。企业竞争的最终落脚点是客户，而客户的满意度逐渐从产品功能转向价值实现。所以，迎合甚至引领客户的价值实现才是企业竞争的高级形态，也是最本质的形态。以维珍集团为例，它涉及的业务看似庞杂，但其品牌的核心、定位、个性、价值及理念无不刺激乃至吸引着一批客户，这也使之塑造了“成功来自看似最不可能的地方”的价值观。对此我们不必做过多解释，可以认可的是，对企业来说，技术创新是必需要素，管理模式是重要手段，而价值实现则是关键核心。
我们在上文中简单回顾了五家典型企业的失败历程，但我们并未也无法给出它们失败的标准答案。经过上述关于范式转变与企业兴衰基本规律的理论探讨，我们尝试对这些伟大企业倒下的原因做一剖析和总结。如图1.4所示，我们至少可以得到以下三方面的根本性结论：
1 那些曾经的伟大企业确实在技术水平或市场地位上取得了领先，但它们忽视了企业竞争的本质，寄希望于盲目扩张、并购，虽能取得短期的利益，但长期来看，这并非持续领先的有效手段。一旦遭遇内外部环境的不确定性和非线性的冲击，就可能轰然倒下。
2 那些曾经的伟大企业确实在既定市场和技术范式下赚得盆满钵满，甚至孤注一掷地“专注”于范式期内的产品和既得利益，殊不知正是这种技术范式的极限导致它们不思进取甚至最终被拖垮。
3 那些曾经的伟大企业忽略了范式转变的必然规律，没有为下一个技术范式做准备，即使做了准备，也没能拨开范式转变期的“混沌”，只能在下一个范式的竞争中落后甚至掉队。
图1.4 基于范式及范式转变规律的伟大企业失败原因分析
我们在上文中将那些曾经的伟大企业的失败归结于对范式转变规律的“无知”和“无奈”。当然此处并非贬义，而是说明很多企业对非线性时代的基本规律缺乏了解，即使了解了，也没能“化知识为行动乃至竞争力”。与之相反，我们可以看到，还是有不少企业虽然历经艰难，但依然能持续生存乃至不断成长，华为便是一家极具代表性的企业。本节主要通过华为度过的三次危机来探索企业基业长青的核心动力。
华为技术有限公司（下文简称华为）创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信技术）基础设施和智能终端提供商。目前华为有19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。经过30多年的发展，如今的华为已成为全球最大的通信设备公司之一，而其历经的风风雨雨也是当代企业家和学术界津津乐道的话题。华为在这30多年里经历了三次大的危机，它是靠什么度过这些艰难时刻的呢？
“无知者”无畏
华为主要创始人兼总裁任正非，是华为历史上最重要的人物。他在1984年前后从部队转业，在深圳南油一家小型国有企业当副总。有一次任正非负责一个项目，给了对方200万元货款，对方却迟迟不发货。该企业认为任正非个人有经济问题，但拿不出明确的证据。最后任正非没有承担刑事责任，但被迫离开。
任正非不服输，他并没有侵吞这笔钱，于是走上了艰难的追债之路。一次在火车上碰到一个香港人，闲聊中，任正非把他追债的故事讲了出来。这个香港人认为任正非是一个非常值得信赖的人，于是就对任正非说：“我是香港鸿年公司的，我们公司做客户电话交换机产品，你愿不愿意代理我们的设备在大陆销售？”任正非说：“我没钱哪，我心头还压着200万的良心债要还，怎么有款来购买你的设备？”香港人说：“没关系，你这么诚实可信，是一个可靠的人，你就把我的设备赊过去，等你把设备卖给了客户，收到货款再来还我的设备款。”于是，任正非联合6个人凑了2.1万元创办了华为，就这样“无知无畏”地进入了通信行业，成了“二道贩子”。
20世纪90年代以前，电话在中国还是个稀罕玩意儿，装电话通常需要送礼托关系。某数据显示，香港当时人口500万左右，拥有360万部电话机，而整个内地当时10.5亿左右的人口才拥有320万部电话机，可以想见当时的客户电话交换机有多么抢手，完全是卖方市场，利润不错。据说当时至少有200家国有企业“下海”做客户电话交换机的代理。
当时任正非代理的交换机仅有几十门，即可以带几十部电话机客户的交换机，根本进入不了当时的电信局（局用交换机至少要1000门以上），产品主要卖给小企业，俗称“企业小总机”。所以华为最早就是做企业业务市场的，没法进入运营商市场。
任正非及华为的员工们开始骑着自行车走街串巷地联系小企业，因为是卖方市场，任正非的诚信与销售手段便发挥了极大作用，很快就赚到了第一桶金。据老华为人讲，如果客户企业的交换机系统出了故障，任正非就会要求在维修期间为客户提供一套备用交换机。这在当时交换机脱销的年代，是非常可贵的品质，也是一种很好的营销手段。
由于华为的销售不错，很快出现提前半年将设备款打给香港鸿年公司还拿不到设备的情况。1989年华为遭遇了第一次“断供”，只不过不像2019年美国对华为的断供那样是芯片、组件、部件级别的断供，当时华为遭遇的是整套产品的断供。这时任正非决定用自己的血汗钱研发自己的技术和产品，从源头上解决缺货的问题。1990年，华为在北京邮电学院教授们的指导下，成功研制出BH03交换机（24门客户交换机），1991年由毕业于华中理工大学的郑宝用等人研制出HJD48（48门客户交换机，大概可以带500部电话分机）。1992年，凭借这两款产品，华为销售收入突破1亿元。
胸怀天下的“婴儿”
1亿元对当时的华为来说是天文数字，但毕竟是为小企业服务，针对企业市场的单一产品总体来说规模小，利润更薄。于是任正非把目光转向了局用交换机，也就是电信局市场。
1992年，华为推出了一个JK1000局用机项目（1000门容量的交换机）。由于研发人员对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰。另外，由于华为研发人员是一批刚从学校毕业的学生，缺乏质控经验，JK1000防雷效果差，设备经常起火，因此一共只卖出200多套就再也卖不动了。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底。
此时，任正非必胜的信念开始显露，他四处借钱甚至借高利贷，孤注一掷地将宝押在了容量更大、技术更先进的“C＆C08”数字交换机项目上。在动员大会上，他跟全体干部说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去。”1993年10月，华为的C＆C08 2000门交换机在浙江义乌佛堂镇开局，但首批产品极不稳定，断线、死机、阻塞，问题层出不穷。为此，任正非派了几十位工程师现场驻扎，他们废寝忘食地调试设备，晚上甚至直接睡地板，花了2个月，终于将故障全部消除。
没有人能想到1994年前华为有多么艰难！公司发不出工资，几个月都打白条，很多人都垂头丧气，绝望至极。任正非为了鼓舞士气，喊出了后来广为流传的两个著名口号。第一个口号是：“兄弟们，好好干，未来的电信市场，华为三分天下有其一。”第二个口号是：“兄弟们，好好地干！我们的市场前景广阔得很，到那时大家的钱多得不得了，多到什么程度呢？就是钱在衣柜里面装不下，太多了发霉了要在阳台上晒。”谁也想不到，连一只脚都还未跨入电信局市场的名不见经传的华为，竟敢吹这个牛，当时大家都把它当笑话看。
1994年8月，C＆C08万门机在江苏邳州开局，经过两个月的上线调试，最终大获成功，随后跟C＆C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场，1994年销售收入达到8亿，1995年达到15亿，此后每年翻倍增长，成为全球历史上销量最大的交换机。外人很难想象的是，这两个产品是由平均年龄只有25岁的团队做出来的。1995年是华为走向规模化的元年，尝到了甜头的任正非1996年开始大规模地从高校招收应届毕业生。为了纪念C＆C08交换机，华为将全国各地的总机号码尾号统一为0808。
“少年”过冬
2001年IT行业的冬天引发的危机，是华为遇到的第二次重大危机，属于少年时期的危机，也被称为“华为的冬天”。当时，华为差点将网络公司卖掉，任正非母亲车祸身亡，海外无线业务还没有发展起来，国内业务因任正非决定不上无线固话（小灵通技术）而错过了中国区大量的“过冬粮食”。此时，上文所述的UT斯达康和深圳同城友商中兴通讯在小灵通上赚得盆满钵满，日子过得红红火火。
当时华为的现金流非常困难，任正非也经常反省自己的信念和决策是不是真的错了，内忧外患导致他得了抑郁症，几次想自杀。那时候华为全体员工胆战心惊，总监及以上的管理者主动申请降薪，大部分员工4年内没有涨过一分钱的工资，表现优异的新员工转正时，主管也只能为他们多争取300元左右。部分骨干员工感到公司前途无望，纷纷跳槽，少量员工觉得公司内部虚拟受限股票会一文不值，就将所持股票全部卖给公司变现，个别员工甚至拒绝购买公司为了激励目的配给自己的虚拟股票。
2001年开始的这场危机，最终解除于华为2004年成功开发出无线3G分布式基站，解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题，从而成功打开当时的通信巨头爱立信、西门子、诺基亚、阿尔卡特的大本营欧洲市场。2005年，华为的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了这个冬天。
“成人”的坚韧不拔
众所周知，2019年5月16日，美国商务部正式将华为列入“实体清单”，禁止美国企业向华为出售相关技术和产品，这是华为的第三次重大危机，属于“成人”时期的危机。2020年5月15日，美国商务部下属的工业和安全局（BIS）宣布了计划，声称将限制华为使用美国技术和软件在国外设计和制造半导体的能力。在可以预见的未来，华为必须持续地应对这场危机。然而，这时的华为已经是业界首屈一指的公司，肌体壮了，免疫力强了。尽管公司内部一致清醒地认识到，美国对华为的打压是你死我活、不死不休的斗争，但85%以上的员工都认为公司一定能够度过此次危机。
2019年5月21日，任正非接受中央电视台董倩采访[1]。董倩问：“任总，很多人知道我来采访您，都希望我问的第一个问题是，华为是不是已经到了最危险、最危难的时候？”任正非说：“在孟晚舟事件没有发生时，我们公司是到了危险的状态——平庸、怠惰，大家口袋里都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦地区工作，机关积压那么多高级干部。现在我们公司群情振奋，铲除平庸，每个部门都在去除落后，整体战斗力蒸蒸日上，这时怎么能说我们到了最危险的时候呢？应该是在最佳状态，而不是最危险的时候。”诚然，不管美国使用什么招数，华为最终一定能够活下来，大多数中国人可能也持这样的观点。
有人总结，华为经历了三次伟大变革，实现了从产品到解决方案、从国内市场到全球市场、从运营商到终端和行业这三次华丽的转型。这与华为经历的三次危机息息相关。无论是危机还是伟大转型，华为的的确确实现了持续成长，如今已成为全球通信行业的领军企业。随着它逐渐进入相关技术范式的无人区，我们相信，华为会百尺竿头，更进一步。
除了对华为的欣赏与赞许，我们更希望问一句：“华为有没有能一言以蔽之的度过危机、基业长青的法宝？”与“孩子越小，希望越大”相反，华为的三次危机体现出“企业越小，希望越小”，正是一代代华为人靠着“相信相信的力量”才造就了华为的今天。在此信念的基础上，任正非以及华为也在非线性时代中收获了宝贵的成长经验——方向只能大致正确，组织必须充满活力！
2016年6月2日至4日，华为高层与技术骨干在上海开战略研讨会，开到一半，被任正非打断，要求讨论“方向只能大致正确，组织必须充满活力”的话题。高层领导和技术专家们都傻眼了：现在是讨论战略，为何要讨论组织活力？很多人都想不明白。后来华为的蓝军（指在部队演习中，专门扮演假想敌的部队）司令潘少钦将任正非的思想写成一篇文章，题目是《为什么方向只能大致正确，而组织充满活力》[2]，其中讲到了华为的两个例子。
第一个例子，2002年至2003年，华为差一点将网络这部分打包卖掉。简单地说，华为可以分为网络与终端两部分，网络与运营商打交道，终端与普通消费者打交道。当时任正非已经与摩托罗拉CEO小高尔文在三亚谈好了备忘录，价格是75亿美元，坊间还流传着任正非穿着游泳短裤与老外在三亚沙滩上散步的照片。但令人意想不到的是，小高尔文是摩托罗拉作为家族企业的最后一任掌门人，他回到美国之后被对冲基金和董事会联合起来开除了。新任CEO是职业经理人，他认为与华为的这笔交易不划算，会影响其股价表现和短期盈利，于是就将这份合同取消了。可以想象，如果摩托罗拉购买成功，就不会有现在美国以举国之力打压华为的事件了。
第二个例子，2008年，华为与贝恩私募基金谈判，准备将终端卖掉。华为大概是2004年开始做手机的，目的是配合自己的无线3G开发和测试，几乎完全是运营商贴牌，一直不赚钱，利润非常薄，于是就想把它卖掉。买卖双方已经基本上把价格都谈好了，约50亿美元。但当时的蓝军司令郑宝用利用他在华为历史上曾做出非常突出贡献的影响力，和任正非讲不能卖终端。他认为华为当时的网络部分已经做起来了，做到了世界第二，仅次于爱立信了，而未来网络流量最重要的入口就是智能终端，卖掉终端会对华为的网络部分也有影响。鉴于此，华为最终并没有卖掉终端，终端公司（尤其是中国区域终端）也的确给华为提供了大量的“过冬粮食”。
所以任正非讲：“一个公司要做到方向大致正确是一件非常不易的事。我们这两次差点把华为卖掉，卖掉就卖掉了，员工也很开心，公司上下的人都很开心，我们实际上很容易将它卖掉。在华为30年的发展历程中，我们非常感慨的是，一个公司很多时候并没有设计好自己的方向，甚至我们的方向是大致不正确的。在方向大致正确或大致不正确的情况下，一个公司充满活力是非常重要的。如果这个公司充满活力，它就能确保战略执行走向成功。我们讲活力很重要，并不是否定战略，战略方向很正确或很不正确，都需要靠组织活力。”
无独有偶，阿里巴巴现任董事局主席张勇在当总裁时就说过：“战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”这句话的意思是，所谓漂亮的战略不过是人们事后的总结罢了。他的第二句话是：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”这句话的意思是，所谓的战略不过是当事者的奋勇向前和努力拼搏，划出什么样的轨迹就是什么样的轨迹。甚至有学者认为，伟大企业失败的原因就是逐渐失去活力。
如上节所述，组织活力如此重要，那么何为组织活力？如何激发和保持组织活力？本节主要从理论上对“组织活力”这一概念下一定义，对全书涉及的核心术语进行规范。
组织
本书主要聚焦企业在非线性时代的生存和成长之道，因此我们首先要对非线性时代的组织特别是企业组织进行全面认识。作为一个非常成熟的概念，很多学者都对“组织”给出过定义和描述：美国管理学家路易斯·艾伦将组织定义为“为了使人们能够最有效地工作并实现目标而进行的明确责任、授予权力和建立关系的过程”；现代管理理论之父切斯特·巴纳德将组织定义为“有意识地协调两个或多个人的活动或力量的系统”，他认为共同的目的、服务的意愿和沟通是组织的三个核心要素；管理学家詹姆斯·曼尼给组织下的定义是“为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态”。
尽管有着多种不同的理解和定义，但我们可以认为，组织就是采用一定方式来完成一定内外部任务并取得成效的社会体。组织是由多人组成的，其目的是发挥人们的优势并避开不足，这是组织唯一能做的事，也是组织存在和我们需要组织的唯一理由。它具有明确的目标导向和精心设计的结构，既在内部进行有意识协调的活动，同时又能与外部环境保持密切的联系。关于组织及组织行为学的专著已经很多，我们不再赘述。显然，企业也是一种组织类型，在本书中，组织无特别说明时指企业组织。
组成组织的基本单元是个体，在企业中便是每个员工。个体较容易理解，我们不再展开。
团队是隶属于一个具体组织、由多个见识和技能互补的个体共同组成、互相配合解决特定任务的工作群体。团队也是一种典型的组织，或可视为企业的子组织。大家平日里经常谈到的“团队”的含义通常不够全面，为此，我们对本书提到的“团队”进行一个简要的说明和阐释。
首先，团队不同于组织中的“部门”概念，不是简单地把多人放在一起形成的工作群体，而是为了解决具体问题而必须存在的集体（当然，部分问题可能以个体或其他形式解决更好）。其次，团队中的个体可能来自不同部门，但特别需要协作，只能通过有效的群体合作来解决或完成具体任务（团队不是个体数量的叠加，不是简单的“人多力量大”）。再次，团队工作意味着委托与授权，它具有一定自主权、责任和规范，以任务为焦点，重视高绩效工作。最后，团队虽然不能“包治百病”，但它对组织成长的意义十分重大。无论是私立组织还是公立组织的报告均显示，团队工作提高了员工的道德水平，降低了内耗，员工工作更加高效，压力和成本更小，成就更大，更具竞争力。甚至有学者认为，高成就组织是以强大的创造力和有自治性的团队工作为基础的，而非团队的管理不具有生产性，甚至具有损害性，从根本上说，会使组织发展变慢，最终走向停滞。
活力
我们在前文讲到，有的组织成长性很好，而有的组织逐渐走向衰落，那么成功的组织到底应该具备怎样的特质或者能力呢？与任正非、张勇的看法类似，被誉为“现代人力资源之父”的戴维·尤里奇认为，组织中人才虽然很重要，但比人才更重要的是他们之间的凝聚力和活力。活力是指旺盛的生命力，即行动上、思想上或表达上的生动性。它是一种状态，既具有促进个体成长与发展的动力特性，又在身心特质上呈现精力充沛、积极向上、生机勃勃、健行不息的发展态势。组织的凝聚力正是基于组织活力的。
组织活力是指组织所具有的健康状态和增长力，它可以由组织的财务、智力和创造性增长状况所决定或表现。切斯特·巴纳德认为组织活力取决于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念：共同目标能够实现。也有学者将组织活力定义为组织的创造和创新能力，且认为其与组织的多个因素有关（例如，组织内部及与外部相关方的连接度和连接质量，组织文化和认知的多样性）。还有学者认为，组织活力包括两方面含义，一方面是让组织知道何时需要进行变化，另一方面是让组织提供力量来应对变化，而创新和保持柔性则是激发组织活力的重要方法。
与组织的定义类似，学术界和产业界也对组织活力有着各式各样的理解和阐释，由于所在立场和视角的不同，同样也无法在已有的研究和描述中找到统一的定义。但我们可以看到，组织活力是促进组织不断成长的内动力，反过来，高的组织活力也是成功组织的必然表现。作为一个抽象的概念，组织活力具体包含企业、团队、个体等多个层级的生命力，本书的第一个目标便是回答何为组织活力。
激活的困境
事实上，组织活力的重要性已经得到了学术界和产业界的极大认可，当前人们关注更多的是如何激发组织活力。按照肯尼斯·布兰查德的相关研究，激发组织活力的关键是为员工创建能够获胜、对自己所做的事情充满激情的环境。当然，激发组织活力不仅是激活每个个体，还要激活组织的方方面面。组织活力激发是全面考虑被激活对象的综合属性，因地制宜地促进其健康、高效、持续地达成既定目标。
作为一项极具挑战性的工作，任何组织都希望能够充满活力，但现实中往往困难重重，组织中的管理者经常无从下手，左右为难。我们可以举几个例子：
1 企业中各个部门的员工都认为自己已经尽力而为，他们无法为企业发生的问题负责，也无法去解决这些问题。例如，研发人员按照上级要求设计某种产品，制造和检验人员按照既定流程生产和检验该产品，结果销售人员发现该产品并不能得到市场的青睐。其间每个员工都认真履行了职责，那么谁该对此结果负责？
2 部分企业物质激励资源有限，尽管加强了对员工的人文关怀、信念教育等，但还是收效甚微，因为员工还是以当下的收入作为工作的主要动力，此种情况下如何激发员工的活力？
3 很多企业的党建工作主要停留在政治建设、思想建设、组织建设、作风建设等方面，没有很好地与具体业务工作相结合。该如何发挥党建在组织活力激发中的作用？
4 很多大型的集团公司都存在机关过于强势，对业务单元管得过死、过严，没有授权与灵活性，各业务单元没有活力的问题。该如何平衡集权与分权？
5 很多优秀的企业越做越大，员工越来越多，以往的小规模管理经验不再适用，面对庞大的组织机构和员工数量，企业管理者往往被“为什么我的人不卖力”“为什么不发钱有意见，发钱还有意见”等问题困扰，这种情况下又该如何激发组织的活力？
6 尽管在公司拿着丰厚的报酬，但为什么有那么多员工私下里不认同自己的公司？为什么有那么多员工频繁地跳槽？
7 很多企业高管寄希望于给员工搞成功培训、灌心灵鸡汤，但结果往往是不培训还好，培训后更出问题，他们到底错在何处？
8 怎么才能让员工从被动接受转变为主动付出？
9 何时才能让员工在工作和生活间取得平衡？
当然，类似的实际问题数不胜数。作为促进非线性时代组织成长的重要抓手，本书的第二个目标（也是本书的核心目标）便是探索激发组织活力的基本方法。
[1]来源：《任正非接受中央电视台董倩专访纪要》，华为心声社区，2019.05.30，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum＆mod=Detail＆act=index＆4313163＆search_result=1.
[2]来源：《为什么方向只能大致正确，而组织充满活力》，潘少钦，电邮其他【2017】067号，2017.07.24，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum＆mod=Detail＆act=index＆3578385＆search_result=1.
本章首先定性描述了非线性时代的现象和特征；接着客观回顾了国内外伟大企业走向衰落的故事，在此基础上扼要总结了范式转变与企业兴衰的基本规律，指出尽管伟大企业倒下的原因不尽相同，但共有问题是没能知晓和把握这些基本规律；然后以华为度过三次危机为例，提出“组织活力是企业基业长青的核心动力”这一命题，并对组织活力概念、组织活力激发的困境等做了基本阐释，进而引出了本书的两个研究内容——什么是组织活力、如何激发组织活力。
如图1.5所示，为帮助企业克服成长的危机，避免严重的伤害，走向不确定但丰富多彩的未来，本书将在第2章和接下来的三篇（第3~15章）以华为激发组织活力的实践为主线，描述华为基业长青的核心动力。最后一篇（第16~17章）以其他相关理论和企业实践的“百家之言”为参考，对激发组织活力的理论和方法进行系统梳理、总结，为相关产业实践和理论学习提供参考。
图1.5 本书章节结构
为便于读者理解全书的思想和写作脉络，我们特做如下说明：
1 本书作者之一徐光国曾在华为工作20年，书中很多故事源于他的亲身经历，在具体章节中我们会以他在华为的故事为例。
2 我们在本书中会引用一些任正非的讲话内容。由于华为组织活力激发的方法较多且较复杂，部分内容很难让读者在短时间内理解，而任正非恰恰擅长用形象类比的方法将一种思想讲明白，把整个华为团结起来。因此，为了帮助读者更好地理解本书内容、尊重华为的激活思想，我们会在本书中以恰当的方式直接引用任正非的讲话内容。
3 在本书中，“组织”特指整个企业组织，“团队”特指面向一定任务而形成的群体，“个体”特指单个的企业员工。在理论部分，我们严格按照企业层、团队层、个体层组织活力激发的逻辑展开论述。但在华为实践中，团队激活包括的范围较大，是介于企业层和个体层的所有激活实践的统称。因此我们会在华为实践部分（第2~15章）看到部门间合作形成的更大群体也被称为“团队”的表述。
4 本书所述的华为实践仅是华为的“一家之言”，其探索的激活之法也不尽完美。为此，我们在华为实践篇的每一章的最后一节进行理论探讨，通过“第三只眼”，换个角度审视华为实践。
我们在前面已经提到，华为将“组织必须充满活力”视为其度过危机、不断成长的核心手段，同样，它也有一套完整的组织活力激发方法和模型。我们在本章便首先给出华为组织活力激发的基本假设和核心方法，作为后续三个篇章的指导思想。
如图2.1所示，华为激发组织活力的基本假设就是华为活力引擎模型。这个模型，看起来很复杂，华为前后出版了三本书来解释。但老实讲，很多读者包括华为员工，看了之后还是很难理解该模型中提到的“熵”“熵增”“熵减”等概念的确切意义，更不知在实际中如何应用。比如，该模型中提到“熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向，即从井然有序走向混乱无序”。由于这些科学的说法都是底层的逻辑，就像手机的芯片与内部构造，较为复杂，普通人没有必要搞透底层的逻辑与结构，只需要了解上层的关联关系和应用功能，有直观认识就够了。为此，我们尝试在本书中用浅显易懂的语言将复杂的华为活力引擎模型讲明白。
图2.1 华为活力引擎模型[1]
[1]来源：《华为之熵 光明之矢》，电邮其他【2017】003号，2017.01.06，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum＆mod=Detail＆act=index＆3321867＆search_result=6.
华为活力引擎模型主要源于热力学第二定律，了解热力学第二定律之前要先了解热力学第一定律。热力学第一定律讲的是这个宇宙从大爆炸开始到灭亡，是不会新增能量的，能量也不会消失。此处的对象是宇宙，所谓的能量无外乎从电能到势能，从机械能到化学能等，能量之间是相互转化的，但总体是守恒的。所以，热力学第一定律讲的是守恒，即能量守恒定律。
热力学第二定律讲的是一个独立的个体或封闭的系统，比如激光笔、手机、人，能量不是守恒的。此时的对象不是宇宙，而是一个封闭的系统、一个独立的物体或个人，这里的能量是不守恒的，简单地说，有两种形式的变化。
第一种变化：能量消失。比如手机，我们打电话、打游戏、看视频，CPU和GPU的运转产生了热量，手机就会发热甚至发烫。对手机来说，这个能量是可回收、可利用的吗？显然不能，除非将手机放在胸口作为一个暖宝宝，但它对手机来说是不可回收的。所以，对一个独立的封闭系统来讲，第一种变化形式就是能量消失。
第二种变化：变成不可使用的能量。可以举三个例子来说明。
第一个例子，将桌子上的手机举起来，它与桌子有了高度差，为什么掉不下来？因为有手撑着。但我们把手松开，手机立刻就会掉在桌面上，为什么？因为有高度差，有高度差就有势能，手机就会往下掉。为什么手机掉在桌子上就停止往下掉了？因为没有高度差了。能量去哪儿了？爱因斯坦有一个著名的公式：E=mc2。E是能量，m是质量，c是光速，能量等于质量乘以光速的平方。如果手机的质量没有发生变化，能量是不会发生变化的，那么能量去哪儿了？能量变成了不可使用的能量。就像一个人腰部赘肉越来越多，身体堆积的能量已超出其生理需要，这个能量就蓄积在腰部，变成不可使用的能量。
第二个例子，不踩刹车不踩油门，一辆行驶中的汽车在摩擦力的作用下自然就会慢下来，最终静止不动。这时，动能消失了，汽车的能量也就变成了不可使用的能量。
第三个例子，往一个盆里加水，左边倒冷水，右边倒热水，热量会自然地从热水流向冷水，直到没有温差才会停止。
不可使用的能量就是“熵”，它是用来衡量不可使用能量的状态的。这个概念是美国华盛顿特区经济趋势基金会总裁、前欧盟委员会主席顾问杰里米·里夫金提出的通俗说法。
当一个独立的个体或封闭的系统处于静止或平衡状态时，它的能量会逐渐变成不可使用的状态，这就是“熵增”。熵增的标志是走向平衡态，减少高度差、温差、速度差等，总之是“差距减少”，可对外做功的能量减少，该系统的功能逐渐减弱。
当一个独立的个体或系统的“可使用”能量越来越多，这就是“熵减”。熵减的标志是远离平衡态，增加高度差、温差、速度差等，总之就是“差距增加”，可对外做功的能量增加，系统功能逐渐增强。
激活就是将一个独立的个体或封闭系统中“不可使用”的能量转化为“可使用”的能量，也可以说消耗掉“多余的能量”或“不可使用的能量”，对个体或系统逆向做功，以使个体或系统拥有可以对外做功的能量（如势能、动能等）的过程。
热力学定律告诉我们，万物发展的自然倾向是走向熵增，走向静止态、平衡态，对人类来说就是舒适态。这里举一个巴西桥假的例子来说明人也具有这个自然的倾向。本书笔者之一徐光国2008年到2011年期间担任华为巴西人力资源部门负责人，自认为在巴西最成功的一件事是将几代人力资源主管没有做到的事实现了——取消巴西的桥假。
什么是桥假？举个例子，5月1日是国际劳动节，如果某年的5月1日是星期四，当天是法定假日，当然要放假，星期五不是法定假日，那么放不放假呢？中国的做法往往是星期五放假，星期日上班，这样连续放假或连续上班的效率是最高的。巴西部分企业的做法是星期五放假，星期六、星期天也继续放假。星期五放假是将星期四的法定假日与星期六、星期天的周末连起来，星期五就叫桥假（bridge holiday）。桥假不是法定假日，是部分企业的惯例，比如星期二是法定假日，星期一就成了桥假。
徐光国2011年做了华为公司审计人员，成为全球人力资源审计责任人，也亲自审计了华为几十个国家人力资源运营的合规性。要审人力资源合规性，就必须研究当地的劳动法，徐光国深入阅读过四五十个国家的劳动法原文（包括本地语言版本、英语版本、中文版本）。后来徐光国也做了华为的全球劳资关系主管，曾努力督促华为在所有国家和地区都要遵守当地的劳动法，减少系统性崩溃的风险。因为这样丰富的经历，徐光国成为华为最了解世界各国劳动法、用工陷阱及合规应对方法的人。因此徐光国发现，大部分国家的劳动法都不允许像中国这样调休（有的是因为周日有相应的宗教仪式），也不像巴西部分企业那样有桥假。
徐光国到巴西赴任时，前任负责人就对他说：“徐博士，你一定要把巴西的桥假取消。”他问：“为什么要取消桥假？”她说：“因为一名员工休息的时间多了，为企业工作的时间就少了，对企业来说是不好的。”徐光国问：“那你为什么不取消桥假呢？”她说：“巴西工会势力太大了，几任人力资源部负责人（总监）都没能将这个工作完成。”这一棒交到徐光国手上时，遇到了认死理的他。通过与巴西工会的艰难谈判，他们真的把桥假取消了。2010年4月1日开始的新一年度华为巴西工作日历正式取消所有的桥假。
取消桥假对员工的影响很大，损害了很多人的利益和休息时间，华为当时在巴西有4000名本地员工、500名中方员工，他们对徐光国都很有怨言。但不巧的是，2010年12月14日的一纸公文让徐光国不再担任南美南地区部的人力资源部部长。徐光国是2011年2月才回到国内的，离开巴西之前还有一段时间的工作交接，这期间徐光国的手上没有实权，接替他的人力资源部主管在大家的满心期盼中，做的第一件事就是恢复桥假，而且没有等到新的一年华为工作日历发布就立即执行了。
但徐光国的真实想法是：很开心。为什么？虽然他是南美南人力资源部部长，职责上要顾及下辖的七个国家，但巴西的问题太大、太严重了，巴西的业务量占南美南地区部的90%，他根本就没有时间和精力去管巴西以外的国家，可以说他就是因为连巴西都没搞好才被迫离任的。他都没有因公去过巴西之外的南美国家，更不用说带家人去阿根廷、智利、秘鲁、玻利维亚、巴拉圭和乌拉圭的那些美丽如画的著名风景点了。利用工作交接的间隙，在巴西12月24日到25日圣诞节与1月1日元旦节间的最长桥假期间，他带着家人去了美丽的阿根廷南部，这时候，作为一个普通人，他很感谢桥假。每一个普通人都希望多陪孩子和家人，这就是人的自然倾向。
人的天性趋向平衡、静止等舒服的状态，只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。
任正非提出组织要用人力资源的“水泵”来打破每个人喜欢的舒适态与平衡态。他在《熵减：华为活力之源》一书的序言中举了水车的形象例子。以前人们是用水车抽水灌溉秧田的，不像现在用电动水泵来抽水。水车的木头叶片在人脚踩动或者手摇下转动，把水从底端打到上面，也就是让水离开平衡态和静止位，到达一定的高度，有了高度差就有了势能，它就具备了对外做功的能力。所以人力资源的“水泵”就是起到打破平衡的作用，把水从低处抽到高处去，这就是任正非的比喻。
但是，用外力将水打到高位，水是要承受压力的。人也一样，在外部压力或者转化了的内驱力下离开平衡态，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力来支撑。
“打破平衡”，“逆向做功”就是其中的关键点。
逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，甚至可以说是“反人性做功”。提到逆人性、反人性，可能很多人会质疑。所以华为在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。
打破平衡，用到人身上就是“折腾不止”，通俗地说，就是对人的不断折腾。当然，华为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”等词汇来描绘。华为对员工有很多“折腾”的方法：
比如，一个员工在海外某国销售岗位上工作三年，闭着眼睛都可以打单产粮食了。一般公司都会将此人在这个岗位继续留用，但华为会将此人调到一个新的国家，让他面对新的客户环境、建立新的客户关系、熟悉新的产品、加班加点学习与工作，务必争取在尽量短的时间内把业绩提上来，否则就要面临末位淘汰。
又如，一般公司的组织结构在2~3年内是保持相对稳定的，但是华为每年都进行一次战略规划（不是指公司整体规划，而是公司重要战略规划单元，如各一级部门、各地区部、各大代表处等），时间跨度从每年的4月到10月，每次战略规划汇报会都要动一次组织结构，有的是从上往下变，有的是从下往上变；有的控制在本业务单元，有的跨业务单元。这也难怪华为内部人员都不知道相邻部门究竟变成什么样的组织结构了。本书笔者之一徐光国在地区部当人力资源部部长时，对于全公司从上到下的工程交付体系的复杂结构从来没有完全搞懂过，经常是好不容易搞懂了又要变。每一次组织结构的变化，可能是管理者有变化，也可能是下辖业务单元的组织归属有变化，大家又重新熟悉，百舸争流，各显本领，乐此不疲。关键的是，业务量一般都能连年上升。
再如，华为进行了大量的变革，公司级的变革就数不胜数，如IPD（集成产品开发流程变革）、ISC（集成供应链变革）、ILD（集成领导力变革）、IFS（集成财经服务变革）、LTC（从线索到回款流程变革）、ISD（集成服务交付流程变革）。各一级部门都有流程变革办公室，整个公司每年有几十个变革项目组，上千名变革支撑者和咨询顾问长期例行协助公司上下进行变革。流程变革在华为是一个常态。这些变革极大地统一了华为员工的工作语言，提高了华为以客户为中心的能力。
任正非懂管理吗？对这些流程变革、组织变革非常清楚细节吗？时任华为董事长孙亚芳曾经有一次在会上当着任正非的面说：“老板，您可能连IPD的几个英文单词都说不全吧？”任正非虽然不懂具体细节，但他要求华为员工一定要配合顾问去完成变革，先僵化，后优化，再固化，这就是任正非对流程变革的宏观指导和要求。
那么，任正非懂技术吗？2018年12月1日华为CFO（首席财务官）孟晚舟被加拿大警方拘留后，任正非在短短不到一年的时间里，接受了上百次的中外媒体采访，大谈5G技术发展和微波技术发展，以及厘米波、毫米波、中美5G制式选择优势劣势等，好像很懂，许多企业家朋友对任正非佩服得五体投地，认为他太了不起了，既懂技术发展趋势，又懂经济发展形势。其实任正非的讲话稿每次都要花一个月甚至更多时间的加工才能发布，包括对内和对外。为什么？因为任正非要将稿子发给各一级管理团队审核与校正，改正错误，有争论就会得到统一的意见，这本身就是一个“折腾”的过程。
任正非对ICT（信息通信技术）技术的细节并不是那么理解，但对宏观趋势有深入的洞察。他擅长用类比的方式讲故事，比研发人员讲得更生动活泼，非常有感染力。2015年5月20日他在公司质量工作汇报会上说：“我在达沃斯讲话，说我自己‘不懂技术，不懂管理，也不懂财务’，有人就说我装萌。但是后面我说‘提了桶糨糊，把15万人黏在一起，力出一孔，利出一孔，才有今天华为这么强大’，他不看后面这句话，看不懂……”[1]徐光国认为任正非半懂管理，不懂技术，真懂“打破平衡”和“折腾”，让每个员工都成为华为“可使用”的力量。
“生命不息，折腾不止。”这能激发员工的身心活力，做更多有意义的事情，尽管有可能会失败。因此，这样的“折腾”显然不是对“有用的时间（能量）”的浪费，而是让员工的“不可使用时间（能量）”变成“可以使用时间（能量）”。这就是激活。
[1]来源：《任总在公司质量工作汇报会上的讲话》，电邮讲话【2015】067号，2015.08.11，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum＆mod=Detail＆act=index＆2550321＆search_result=1.
对一个系统逆向做功，就是要耗散“多余”或者“不可使用”的能量，形成可以使用的能量（比如势能、动能）。华为的理念就是企业要厚积薄发，耗散多余的能量，积聚新的势能，形成强大的“护城河”。
孟晚舟被加拿大警方拘留后，为了配合公共关系部门的工作，任正非提高了接受中外记者采访的频率，多次谈到华为在研发和技术人才方面的投入。任正非多次对记者讲：“2018年华为有1000亿美元的销售收入，其中200亿给全国各级政府交税，300亿给员工发工资，200亿用在研发上。”[1]
华为是把金钱变成知识和产品。2019年1月17日，任正非接受中国媒体圆桌采访，回答《第一财经日报》记者提问时说：“华为公司的研发投入很大，现在有700名数学家，800多名物理学家，120多名化学家，六七名基础研究的专家，6万多名各种高级工程师、工程师。”[2]
华为2017年的研发投入为122亿美元，在全球排名第五。苹果公司2017年12月31日的现金储备为2851亿美元，但它2017年研发投入112亿美元，全球排名第七。华为正是将“多余”的钱消耗掉，形成了强大的势能，这才是无论美国怎么打压，华为都打不垮的根本原因。
2019年5月16日美国时间的白天，美国商务部工业和安全局正式将华为列入“实体名单”，华为进入“至暗时刻”，美国的芯片和技术将不可获得。5月17日北京时间凌晨2时14分，华为公司负责芯片研发的全资子公司海思的总裁何庭波发布《致员工的一封信》，信中说：多年前华为做出的极限生存假设，让我们曾经打造的“备胎”芯片一直压在华为的保密柜里，现在一夜之间全部“转正”！
但是变化真的发生在一夜之间吗？事实证明，如果没有长期的积累，“备胎”是不可能一夜之间转正的！
本书笔者之一徐光国1998年进入华为传输研发部，何庭波和同事当时就已经在为传输产品设计芯片了。因为华为当时是后进者，只能靠“价低质优”抢得更多的生存空间，替代价格高昂的美国芯片。徐光国当时参加新员工入职培训，听到华为芯片是“中国设计，美国制造”，非常自豪。其实当时主要针对的就是传输芯片，因为传输芯片设计相对更简单，也最早批量用于华为产品以降低成本，帮助华为的光传输最早获得该领域第一的地位，成为最早的“粮仓”。
2019年5月18日，任正非接受日本媒体圆桌采访，《朝日新闻》记者提问：“美国禁止向华为出口，华为之前是做好了准备，还是比较吃惊？如果之前就有准备，大概从什么时候开始的？”任正非回答：“回顾一下历史，2002年到2003年，是我们公司发展的转折点。我们知道会慢慢爬上一座很高的山峰，当然我们从北坡爬，北坡陡一点，困难一点，我们也没有多少钱，带不了多少干粮；另外一个队从南坡爬，他们不仅有牛肉罐头、咖啡，还带有睡袋。两队在爬到山顶相遇时，是会有矛盾的，也许会有激烈冲突，我们判断华为会输，所以，我们在2003年时就准备用100亿美元把华为卖给一个美国公司。我们已经完成了所有的交易，签完了所有合同，双方团队都穿上花衣服，在沙滩上比赛跑步、打乒乓球，庆祝这个伟大的交易成功。但是在那个星期，这家美国公司的董事会发生变化，换了一个董事长，新董事长否决了这个交易。很多年以后，爱立信CEO告诉我，那家美国公司的二号人物在见他时，说起这件事都哭了，他认为失去了一个这么好的机会。因为我们知道要与美国在高峰上相遇，所以准备戴一顶美国的‘牛仔帽’，‘牛仔帽’下面是中国人干活，避开和美国的尖锐矛盾，可惜这件事没成功。我们高层领导再次讨论这件事情的时候，大概是2003年左右，我们讨论还要不要出售公司。少壮派一致反对出售，我跟他们讲：‘那十年以后，我们要面临与美国激烈冲突，要有思想准备。’从那时开始，我们就有了‘备胎’计划，数千人隐姓埋名。他们每次都跟我抱怨，说公司不重视他们，看到别人都风光，唯有他们不风光，说明他们对备胎计划也是不理解的。我问他们：‘工资奖金受影响了吗？’‘没有。’那就行了。”[3]
于是华为2004年以传输芯片设计团队为主要班底，成立了海思子公司，加大芯片投入。所以哪来什么“备胎一夜转正”？正如何庭波在《致员工的一封信》中所述：“数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造‘备胎’。数千个日夜中，我们星夜兼程，艰苦前行。华为的产品领域是如此广阔，所用技术与器件是如此多元，面对数以千计的科技难题，我们无数次失败过，困惑过，但是从来没有放弃过。”
由于任正非防“卡脖子”、不受制于人的性格，其实华为应对美国极限施压的“备胎”是很多的（如鲲鹏芯片、泰山服务器、手机服务系统HMS、鸿蒙手机操作系统、搜索引擎huawei search等），它们越来越多地“转正”。但它们都不是凭空而降的，都坐了几年、十几年甚至二十年的“冷板凳”。
比如，华为至迟在2012年就已经开始手机操作系统的研发。2012年7月2日下午，任正非在与2012实验室[4]干部和专家座谈时被问道：“当前在终端OS领域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会窗已经很少，公司对终端操作系统有何期望和要求？”他说：“如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。为什么不可以用别人的优势呢？微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候，他们都说害怕华为站起来，举起世界反垄断的旗帜。我跟他们说，我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着思科的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上？脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”[5]
就这样，靠着持续研发投入，消耗“多余”的物质财富，坐着十年二十年的冷板凳，厚积薄发，华为终于形成了强大的“护城河”，构建了世界级的竞争力。
[1]来源：《任正非采访实录2019.01-2019.05》，p314、p324.
[2]来源：《任正非采访实录2019.01-2019.05》，p40.
[3]来源：《任正非采访实录2019.01-201905》，p.368.
[4]一种面向未来并将不断强化的前沿创新投资转化为竞争优势的华为研发组织。
[5]来源：《任总与2012实验室座谈会纪要》，电邮文号【2012】35号，2012.08.21，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum＆mod=Detail＆act=index＆4507637＆search_result=1.
“远离平衡”“以客户为中心”和“开放性”，是华为活力引擎模型的三个核心要素。“远离平衡”就是逆向做功，不断折腾组织和组织中的人，使组织和组织中的人有高度差、温差、速度差等，使“不可能使用”的能量变成“可使用”（可对外做功）的势能、动能、效能。“以客户为中心”是激活的目的，是否能为客户创造价值是判断有序或无序、熵增或熵减的标准和方向。“开放性”是组织和组织中的人能够吸收其他人、其他系统的能量，能够促进人员流动和组织成长。
华为的活力激发实践也可以分成三个层面：个体层面、团队层面、组织层面，如表2.1所示。充满活力的个体组成充满活力的团队，充满活力的团队组成充满活力的组织。
表2.1 华为活力激发实践概览
（续表）
个体层面，激发的目标是“坚持长期艰苦奋斗”，避免个人怠惰，激发个体效能。核心理念是差异化，就像热水与冷水相遇，有了温差激活内能，分子才能做热运动，从高温流向低温。个体活力的激发手段往往从人性特点等方面出发，激发个体必胜的信念和敢于拼搏的活力。
团队层面，激发的目标是“小前端，大平台，全营一杆枪”，避免团队的静态化，激发团队动能。核心理念是结果导向，就像汽车一样，可燃混合气只有压缩后才能被点燃并膨胀，才能形成动能，汽车才能前进，团队才能往前冲。团队活力的激发往往从团队任务、团队阵型、目标管理等方面着手，激发团队必胜的信念和团结奋战的动能。
组织层面，激发的目标是“多打粮食，增加土地肥力”，避免组织的板结，激发组织势能。核心理念是客户导向，就像水车将水从低往高抽，有了高度差就有势能，就具备了俯冲的磅礴之势。组织活力的激发手段往往从人力资源系统、战略、组织结构和文化等方面着手，激发组织做大事的必胜信念和大军团作战势能。
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