百余年来，在一个品牌之下，同时做好轮胎与美食指南，在两个完全不同的领域中做到极致的公司，靠的是什么？
撰 文 | 齐 卿
责 编 | 彭海燕
2022年7月，米其林集团发布2022年上半年财报，在面对严峻的商业环境挑战之下，米其林依然实现了高速增长，集团销售额达到132.89亿欧元，同比增长18.7%。
作为一家经营超过130余年的公司，独特的企业文化是为米其林的发展注入源源不断的动力。对人的尊重和相信，贯穿米其林文化的始终，是米其林百余年来凝聚组织，保持可持续发展的动力。在面临高度不确定、充满挑战的2021年，米其林中国秉持可持续发展的理念，以对“一切皆可持续”这一方针不懈追求的人才战略，始终保持了核心竞争力。
2022年1月20日，米其林中国再次荣膺由全球权威专业机构——杰出雇主调研机构颁发的“中国杰出雇主2022”认证。百余年来，在一个品牌之下，能够同时将轮胎与美食指南做到极致，同时不断拓展新的业务领域，是什么样的企业文化和组织能力，能够凝聚和赋能多元化的员工？《中欧商业评论》采访了米其林中国副总裁、人事部总监李凌女士，就上述问题进行了深度探讨。
米其林中国副总裁、人事部总监
李凌 女士
1889年，米其林公司在法国中部城市克莱蒙费朗成立。在轮胎发展史上，米其林一直扮演着引领者的角色。世界上第一条可拆卸的自行车轮胎、第一条充气的汽车轮胎均出自米其林之手。同时米其林又是一家多元化的公司，其家喻户晓的《米其林指南》，亦是全球顶级的美食指南。
企业文化理论的奠基人埃德加·沙因（Edgar Henry Schein）认为，企业文化是组织对自己长期生存的问题所形成的共同观念,并从中引申出组织的中心任务，在与环境的互动中形成关于中心任务的最基本的含义或“理应如此”的感觉。企业文化是企业长期发展的信念和驱动力，亦是企业员工的共同行为规范。
将企业的多元业务有机融合，并凝聚员工，是米其林引以为豪的企业文化。米其林的企业发展方针是“一切皆可持续”。在这样的方针下，无论是企业还是个人，工作的出发点不再是追求短期的利益，也不会将业务囿于某一领域，这成为米其林百余年来不断实现卓越发展的动力。
企业的发展最终需要靠“人”来实现。为了确保企业使命的达成，米其林将企业价值观的核心定义为“五大尊重”，并在公司2002年推出的《米其林绩效与责任宪章》中做出了明确的表述，分别是“尊重客户、尊重员工、尊重股东、尊重环境、尊重事实”。
“人”是贯穿米其林的愿景、使命、价值观和战略的核心，在米其林的五大尊重中，有三项是与人相关的，其中不仅包括米其林的员工、也包括企业的用户和股东。这也呼应了米其林创始人的初心，即一群拥有共同价值观的人在一起，勇敢创业。“人”是米其林事业的基石，也是企业存在的终极目标。
人是米其林文化的核心，直接面对员工的米其林人事部，自然而然地成为了企业文化的驱动引擎。米其林中国副总裁、人事部总监李凌认为，公司人事部的定位不应该是大多数企业中的“成本中心”，而应是一个“投资中心”。
在加入米其林之前，李凌在一家国际一流的咨询公司工作了将近七年。在咨询公司接触到众多行业、不同类型的企业，为李凌从事人事工作带来了不一样的视角。在李凌看来，人事部门应该作为一个事业，而不是一个职能来运营。在传统的管理思维下，企业人事部门很重要的职能之一是关注企业的人工成本效率、员工人数是否合理等等。
而在李凌看来，人事部门更应该是企业的“投资中心”，人才的价值不能单单着眼现在，更要放未来。为了达成未来的发展战略的愿景，企业如何创造适宜的环境对人才进行投资和培养，由此员工个人和企业能够获得的投资回报是什么？这种回报不能通过简单的线性计算得到，而是需要一种开放的眼光和心态去甄别人才，以投资的态度和勇气为人才开辟成长的空间。这要求经理和人事部门的工作人员，一方面能够理解企业战略和业务未来发展方向的需求；另一方面，能够看到每个善于挖掘人次的潜力和发展的潜质，并不拘一格为此创造可能性。在米其林，我们相信每个人都有独特的一面，都能够获得发展。
这种人才投资观的落地，首先体现在员工的招聘上。在米其林，员工招聘的理念是“为了职业（Career）而非职位（Position）”招聘。米其林的每一次招聘都是为了一个职业发展的路径，即更加看重人才的长期发展能力；而不是为了眼前所需要的短期职位，招聘一位只能胜任当前职位的候选人。
招聘来的优秀人才，能否发挥他的能力和潜力，则取决于公司的环境。“相信人的发展”正是米其林充分挥发员工能力的文化保障。
米其林中国拥有接近7000名员工，平均服务年限达到10年以上。如果这些员工只停留在某一个职位上发展，显然无法支持米其林今天的卓越业绩。员工在公司内部能够获得多样化的职业发展路径、拥有在不同领域发展的职业机会，才能为企业的可持续发展注入源源不断的动力。
相信人的发展，员工才有机会获得多元化的发展机会。李凌自己就是这种文化的受益者。加入米其林之初，李凌从事的是战略领域的工作，而当她拥有一个转向销售领域的机会时，她的内心十分纠结。“放弃原来的专业领域，进入一个新的领域，我能做得好吗？”
最终李凌的疑问，在公司的“相信”文化下，变成了自信。华丽转身之后，李凌在米其林尝试了更多的业务领域，不同的领域知识、经验的交叉，视野的扩大，不断提升了她的能力，并在工作中得以应用，进而促进公司的业务提升。这样的例子，在米其林并不少见。
公司的领导者不断赋能员工，是“相信”文化在米其林得以推行的基础。
在米其林，公司的领导者很多时候都在充当“教练”的角色，赋能员工解决问题。在今天，米其林进一步升级了领导力模型，称之为“ICARE”。其中，I是激励感召（Inspiring），作为领导者需要给予团队做的每一件事情赋予意义，需要以身作则，激励感召员工。C是建立信任（Create Trust），领导者需要与团队和周围合作的利益相关方，建立信任的关系。A是开启觉察（Awareness），作为谦逊的领导者，我们必须具备自我觉察和自我评价的能力。R是追求结果（Results），领导者需要全力以赴并对结果负责，将整体绩效放在首位，并且使之成为公司团结的粘合剂。E是积极赋能（Empowerment），领导者要对团队成员的能力充满信心，鼓励他们自主行动、承担风险并在规定的框架内解决问题。
领导者的赋能和信任，让组织的自主管理成为可能。自主管理让一线组织能够更加敏捷地运营、更加贴近用户的需求，其活力为企业带来超乎想象的回报。
米其林的工厂已经取消了工班长的职位，一线员工可以实现是自主管理。当机台上发生一些调整或变化时，操作员可以自己决定处置方式而无需汇报。当每一位员工都有这样的能力时，每一个班组的成员可以负责自己机台上面所生产出来的产品交付的时间质量、以及物料地供应、人员的排班等等。而在公司最近的自我管理实践中，一些一线员工可以自己设定KPI，提前规划奖金的发放标准。
自主管理并不意味着放任自由，米其林自主管理能够成功实施，有赖于机制和系统的保障。在米其林长期的运营中，积累了一系列解决问题的工具，员工在遇到难题时，能够迅速找到“钥匙”。同时，公司拥有一系列的管理流程和工具，把公司整体的战略目标进行展示和分解，内部团队非常清楚公司的发展方向，以及自己所在的组织能够为公司贡献怎样的价值。在这样的机制下，能确保各组织的目标能够保持一致。员工获得信任的空间和能力之后，就能够给公司最大的回报。
百余年来世界发生巨变，米其林依然基业长青，是因为公司将优秀的个体汇聚成集体智慧，以更好地应变，将系统性风险降至最低。集体智慧的有效发挥，需要公司打造多元化的团队，以不同的视角、不同的思维方式来丰富集体智慧。
米其林在管理层多元化的努力上，以到2020年，女性高管比例达到30%和当地管理层的晋升率至少为80%为抓手，致力于在五个方面实现多元化。包括性别多元化、身份认同、能力多元化、管理层多元化以及机会均等。在米其林无论是男性、女性，还是本地员工、残疾人士、工厂蓝领都享有均等的机会，能够为公司发展贡献自己的智慧和能力。
百余年前，一位记者问米其林公司创始人：“米其林是一家什么公司？”米其林兄弟回答道：“米其林是一家Human Venture的公司，是由一群有着共同价值观的人集合在一起，勇敢创业的事业集体。”今天，米其林以信任、包容、多元的文化凝聚了一批富有理想、勇于创新的米其林人，继续书写着米其林的传奇。
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