沿着上海七宝老街的北大街一路北行，不一会儿便会看见一座徽式建筑映入眼帘，秦砖汉瓦马头墙，回廊挂落花格窗，这里便是秦汉胡同七宝馆了。“吾以外皆吾师，倾此生为斯事。”门前楹联，不算工整，但足以道志。新与旧，鼎革与传承，在这里生生不息。
今年2月，秦汉胡同完成由一村资本领投的1亿元A轮融资。作为一家年营收4亿元的国学教育机构，秦汉胡同到底有怎样的经营秘诀？
秦汉胡同创始人王双强是长江创创社区学员（长江商学院青腾-未来商业学堂首期班）。
“吕梁山区有海。从入冬到清明近三个月的皑皑白雪，天湮地盖一般，不就是海么……天女散花般一瓣一瓣落下，不正是一朵一朵浪花的另一种宁静与明媚么？”
这是秦汉胡同创始人王双强笔下七十年代末吕梁山林场深处一个独家村惯看的雪景。他是这户人家最小的孩子。雪夜，一家人围炉夜话的场景就这样嵌在他的童年记忆中。
如果没有年少时期围炉夜话的熏陶，后来的王双强也许不会钟情于金石书画收藏，创办秦汉胡同国学就更不会发生。
如果非要对王双强的人生作一个分水岭式的清晰界定，那么千禧年前后是不可忽视的分界点。
2002年，开始痴迷以“文字的力量”为主题的金石书画收藏的王双强因“个人志趣所向”，辞去高校工作，创办了集读书写字、收藏展示为一体的艺术书斋空间。这时的书斋，并无盈利模式，唯一的收入来源是间或有三五好友送孩子来接受琴棋书画的熏陶。这段蛰伏期对王双强来说不可谓不漫长。
几年摸索后，王双强看到了人们对少儿国学教育越发重视，看到了“文化之根开出商业之花”的可能性，便于2009年在上海开办秦汉胡同第一家国学馆，办学就此走上正轨。
对于王双强来说，“国学”一词的内核可以浓缩为“诗教”。他对“国学”的定义是“中国心养成的学问”。基于此，秦汉胡同的国学课程，主要分为面向少儿和面向成人的国学教育培训。
面向少儿的国学教育体系，则可细分为艺术（琴棋书画茶戏曲武术等艺类课程）、诗文（“蒙学”、“小学”和“经学”三阶文类课程）、艺术人文通识（文博鉴赏与创作类课程）三大类课程。
秦汉胡同的课程以线下为主，班型并不固定，从6-8人的小班到25-30人的中班不等，客单价在一万元/年左右。
同时，秦汉胡同还做了知识付费的引流产品。他称这类轻产品为“出版的多元化”。
在秦汉胡同品牌之外，王双强透露，目前正在孵化以诗文课程（古诗文、写作、通识教育）为主、面向高年级（下限是二年级）少儿的“第伯乐”品牌，与现有的侧重艺术课程、面向低龄幼儿（上限是二年级）的秦汉胡同品牌形成互补。班型设置在15到25人之间。
“随着市场的成熟，诗文类高品质的教育需求应该是呼之欲出的。”第伯乐的推出，不仅仅是王双强出于市场对更深层次的诗文需求的判断，还有更为现实的考量。目前的秦汉胡同课程虽有三类，但孩子报的课程集中在效果外化明显的艺术课程，目前艺术课程的营收与其他两类的营收占比为8：2。
对这个有着十余年历史的老牌国学机构来说，推出第伯乐，是提高用户LTV、补齐诗文短板、码齐产品链、找到新增长点的必由之路。
教研方面，由内容事业部配合研发课程。由40多人组成的内容事业部，包括教研中心、匠心中心（负责将内容制成视频音频绘本等）、毫社团（毫社、毫道场、毫乐团）。目前，秦汉胡同有全职教师700余人，主要分为五个级别：初级、中级、高级、伯乐级、山长级，其下还有更细的划分。
据介绍，到今年年底，第伯乐项目将会在4个分馆落地。
除了面向少儿的培训业务，秦汉胡同在今年年初也推出了以女性白领为主的生活学习品牌“好研社”，为其提供人文艺术和传统文化的班课和社交活动。最初的服务对象是带孩子报班学习的妈妈群体，所学课程主要是花道、香道、茶道以及亲子国学素养课等。
好研社的老师采用长期固定的合伙人分成制名师入驻模式。
目前好研社业务也处于起步期。秦汉胡同成人与少儿的业务营收占比为3：7。
在王双强构想的国学教育蓝图里，秦汉胡同、第伯乐、好研社形成了从少儿到成人的全年龄层的文化素质教育的布局。
从品牌层面看，这样的全产品体系也与其依靠“文字的力量”主题收藏的原创IP在用户端建立诗教与文化传承教育的强內容品牌形象相契合。
目前秦汉胡同已在一二线城市开设70余家分馆，其中60多家设在北上广深。为挖掘更广泛的低线城市的增量市场，除了C端外，秦汉胡同也正式开展To B业务。
并不同于此前根据企业需求定制的人文艺术类“一锤子买卖”的企业内培业务，“未来我们直营还是集中布局在二线半以上的城市，但会以网校的形式把课程的内容和资源开放给三线及以下城市的机构及学校等，包括课程体系、师训等内容。”
王双强认为将内容、资源开放给B端与加盟有着云泥之别。“基本不考虑加盟，除非秦汉胡同未来的盈利模式不是靠分馆的经营，开分馆的成功率不低于90%，那么才适合做加盟。”据透露，B端业务将采用基础年费结合人头费的收费模式。
秦汉胡同还设立了开放事业部筹备B端业务，其准备开放的业务包括“怎样培养老师，怎样做教研，怎样融合线上线下，怎样认证，怎样做作业输出，整个体系给到B端。”
目前，其B端业务，已签约十余家中小学。除了付费业务外，秦汉胡同的一部分课程目前也向多个地区的数十所学校公益开放。
To C业务多产品线并进，艺术和诗文、少儿和成人业务齐驱；To B业务挖掘增长潜力，一二线和下沉市场共同发力，各产品线之间既独立又形成强关联，形成国学教育闭环，秦汉胡同这个老牌机构也许会迎来化茧成蝶。
梳理秦汉胡同的发展历程，会发现2009-2013年是其第一轮发展期，但是开出十几家分馆后，公司发展便遭遇瓶颈，“聘的人也不太靠谱，每个月亏损上百万”。王双强只好腾出精力，全身心投入到公司的经营管理中。
随后秦汉胡同进入了一个加速狂奔的状态，在2014年到2017年里，秦汉胡同新开了60余家分馆，主要集中在北上广深。这种速度的获得并非没有代价，秦汉胡同不得不牺牲掉商业的其它要素，比如精细化的管理运营。
突破瓶颈之后，王双强发现，他的国学教育事业又蒙着一层瓶盖。和前些年的大举扩张相比，不难发现近一两年，秦汉胡同扩张的脚步有所放缓。2018年以后，秦汉胡同新增的分馆只有几家。
“虽然馆开的多，但管理能力跟不上，决策落地不了，就会造成分馆业绩起伏不定。”规模化扩张遇到瓶颈后，王双强决定苦练内功，降速提质——进行管理及内容上的升级，搭建数字化的管控系统，梳理组织架构，升级多年沉淀的内容。
上线支持全运营管理的数字化系统，覆盖教师、销售、学员所有终端，通过系统跑出运营数据，并进行分析总结。
退步原来是向前。据王双强透露，“新开的分馆借助上线的新系统，财务模型较为健康。”目前，其整体新增学员数同比增长超50％，每个馆平均年营收为700万元，整体年营收已突破4亿元，同比增长35％。
除了数字化系统，“支部建在连上”是秦汉胡同管理上的一大特色。“一般在四家分馆上会设立一个四人组成的数字化营运中心，形成一套分馆连锁化的管理逻辑。”王双强称这套管理逻辑为“强中台驱动强总部并且联动高效率的终端”。
显然，这套组织管理体系并不完全是一种自上而下的顶层战略设计，更多的是在业务发展到某一阶段后，组织不断膨胀、为解决不断暴露的问题而不得不提出的一个解决方案。
透明的数字化营运中心保障分馆在数字化的轨道上运作，驱动总部的不作为，也及时解决一线经营的问题，将改进行为前置，防患于未然。
此外，王双强还设立三个单人小组负责监管全公司的运营管理情况：目标达成小组、运营督导小组和秘书小组。
目标达成小组会对年度的总目标进行阶段性的分解，对所有人的目标进度进行督查。运营督导小组则主要解决职能部门与业务部门的“纠纷”，沟通疏导。秘书小组负责外部事务对接。
一系列变革动作表明，秦汉胡同正在重塑自身。在问及对新业务有多大信心时，王双强表示，有新的数字化系统及组织架构护航，“如果这个业务做成的概率很大，那么我就是幸运的；如果做成的概率很小，那就把这个小概率做成大概率。”有这样的底气，或许是因为如今的王双强学会了对要做的事情保持敬畏之心：“以前上山是小跑，现在就一步一步走上去。”
和王双强对话，稍不留神，便会被他带至一套斯文重建、文脉道统的语系中，并且极难挣脱。很明显，这是一个非常有自我意识及独立思想的人。国学千年流变，传统的学术文化和价值体系，在他身上留下了太深的烙印——他甚至为两个女儿起名“抱一”和“抱元”，取自《道德经》的“抱元守一”，寓意专精固守不失其道。
文人、商人、收藏家，这些身份里，更喜欢将自己定位为一个有内心坚守的文人。不过，最是文人不自由。成为管理者后，他的生活被划分为以半小时为单位的细密小块，不断被公司事务、社会活动、个人爱好填满，“几乎成了日程表的奴才”。
后来，他在办公室挂了一幅字以自警：“应对减半”。“应对减半”，是为了“文心酬还”。现在的他，忙碌依旧，却坚持每个月抽出几天时间著书写作。
年届不惑时，王双强出了两本用西北方言命名的散文集——《圪梁梁上》、《花扑楞楞》。前者指大山的脊梁，后者指所见之物绮丽多姿。某种程度上，这两个词也印证着他的创业状态：十七载国学幽径独往来，于王双强而言，就是一个“站在《圪梁梁上》看《花扑楞楞》的世界”的过程。在文化的孤寂与商业的喧闹之间，他试图为秦汉胡同找到一个平衡点。
如今的国学教育市场，在王双强看来，处于“春信传来第一支”的时期，离“姹紫嫣红开遍”太远。近年兴起的国学热等泛文化现象，是国人对传统文化进行改良、赋魅的结果。曲高和寡的国学教育，如何摆脱艰涩高深又不流于附庸风雅的传统艺术教育，如何跨越认知门槛以走入寻常百姓家？这些问题依然待解。
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来源丨多知网
作者丨徐晶晶
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