一百多年前，托马斯·爱迪生在实验室里发明了电灯，在纽约建造了美国第一个中央发电站，开创了他的电力事业。
在此后的一个多世纪里，电力被广泛应用到人们生活和工业生产的方方面面。
虽然日后固执己见的爱迪生输掉了“交直流之争”，在巨大的压力下离开公司。
但在爱迪生通用公司陷入最艰难境地时，另一个传奇人物站了出来。
J.P摩根，这位华尔街大银行家一手主导了爱迪生电灯公司与汤姆森·休斯顿公司合并，去掉爱迪生的名字，形成了今天我们熟知的通用电气公司。
一家百年伟大企业就此诞生。
在此后的时间里，通用电气凭借爱迪生奠定的技术基因，一步一步引领电气时代，逐渐成长为美国工业巨头，并扩张为今天的通用电气，业务已经远不止局限在能源领域，一度成为全球市值最高的企业之一。
但一百多年后的今天，这家百年企业即将迎来拆分。
11月9日，通用电气发布公告称，公司将分拆组建航空、医疗及可能再生能源与电力三大上市公司。按照拆分计划，将2023年初实现医疗业务分拆，2024年初实现可再生能源和电力业务分拆。
分析人士认为，通用电气之所以走到“一分为三”的局面，主要是因为其持续扩张后，不同业务板块之间出现协同困难。
华尔街很多分析师都对通用电气拆分持乐观态度，认为会简化业务和减少债务。
但分歧仍然很大。如乐观者摩根士丹利将通用电气调至增持，目标价125美元，但摩根大通持续看跌，目标价仅看到55美元。
显然，对于过去三年，通用电气管理层对于降低电力、杠杆/养老金和保险的尾部风险这些举动，最终有没有扫清前路障碍，大家并未形成共识。
回顾通用电气百年历史，能有后来的成就，其实很大原因是上世纪的大幅开疆拓土。
尤其是1981年至2001年，杰克·韦尔奇担任通用电气首席执行官期间，通过一系列并购和扩张让公司的营业收入和市值显著增长，通用电气股票投资者也获得丰厚回报。
然而，由于在2008年遭遇国际金融危机，通用电气旗下的主要从事飞机和能源融资业务的通用电气资本公司成为“引爆点”，致使通用电气一度处于破产边缘。
通用电气百年时间里，更换了众多领导者，回顾过去百年，可以说，通用电气在它的每一个阶段，都遇到了最合适的人。
查尔斯·科芬是通用电气首任总裁，他在1892年—1912年任总裁，1913年—1922年任董事会主席。
这位首任总裁，为通用电气奠定了一个坚实的制度基础，可以说，这是通用电气基业长青的最主要原因。
美国著名学者吉姆·柯林斯在《基业常青》中评价查尔斯·科芬时说，他把精力集中于创建一家公司，而不是创立某种产品，他是造钟者，而不是报时者。
科芬创办了美国首家公司实验室——通用电气研究实验室，创立了发现、培养和留住杰出管理人才的管理培训体制。
不仅如此，科芬还为通用电气首创分享领导权的范例，对后世影响深远。
他非常重视科研，而科技正是通用电气从爱迪生时代流传下来的核心竞争力。科芬通过成立专利委员会，不惜一切代价获取前沿专利。
某种程度上，这个专利委员会甚至是不择手段的。比如，当一位发明者申请一项电气专利时，委员们会先判断专利是否与通用与西屋的专利相冲突。
如果此专利与通用西屋专利冲突，委员会将立即采取法律手段来阻止这项新专利的批准。
如果申请专利与通用和西屋专利并不存在冲突，通用和西屋的代表将会努力获取这一专利。
如果发明者拒绝出售专利，委员们则会选择诉诸法律，争取通过法院裁定的方法解决。
但通常发明者没有打官司的本金，会同意出售专利。
通用电气早期通过垄断专利的方式，始终使公司保持竞争优势。
在科芬之后，通用电气又经历了数任领导者，逐步扩充电气业务。
在那样一个蛮荒时代，电力作为一个刚刚出现的能源，起初并没有被广泛应用到各个领域。
通用电气并没有只是作为一家电力公司，它开始主动创造社会对电力的需求，手段就是研发和并购。
早在1919年，通用电气就收购了一家电炉开发公司，并通过自己的研发团队改进了电炉的质量、效率、安全性，将之在美国推广。
同时，通用电气设立了自己的家电事业部，通过并购与研发，开发出电风扇、洗衣机、烘干机等家电，使其进入美国普通家庭。
最早的真空吸尘器公司也被通用电气收购，并被推广到美国的千家万户。通用电气使这些消费家电进入市场的同时，也刺激了社会对电力的需求。
那段时间，通用电气向社会提供了多种多样的消费电器，包括吸尘器、电冰箱、电加热器、电扇、洗衣机、烘干机等产品。
站在今天，如果我们用价值投资视角去看这家企业，通用电气无疑为社会创造了巨大的价值，配得上那样的股价表现。
在通用电气的一系列操作下，美国社会用电需求开始爆发。
通用电气凭借一己之力，将世界拉入了电气时代。
而通用电气，也毫无疑问成为了电气领域的领导者。
但它显然不满足于此，很快，机会来了。
1940年，查理·威尔逊上任总裁，菲尔·里德担任董事会主席。
这两个人其实仅仅做了两年通用电气的领导，因为1942年，威尔逊被任命为美国战时生产委员会副主席；里德也离开公司，成为美国经济事务代表团的成员。
但他们在政府任职，恰恰为通用电气的发展提供了便利。
那时正逢二战时期，在那个全世界都陷入混乱的背景下，所有的正常的商业行为都停止了。
但通用电气在人才方面的储备以及在研发方面的专利储备，却让他们很好地满足了军方需求。
于是，二战那段时间，通用电气进入了诸多军工领域，积累了诸多军事方面先进的技术。
而这些技术在后来，都应用在了很多公司产品上，成为了公司多元化、分散化的坚实基础。
比如，通用电气为军方的海军战舰开发了新的推进系统。他们利用电动机涡轮技术，为海军生产了大量的驱逐舰驱动系统。
就是在这一时期，通用电气成为喷气式飞机发动机的主要供应商，后来演变为商用飞机发动机供应商。
时至今日，航空板块依然是通用电气非常核心的业务，此次拆分后，通用电气将以航空板块作为主营业务。
此外，公司当时还为军方生产了第一套雷达系统，提供无线电通讯设备等，这些系统为战后的收音机、电视机的民用推广奠定了技术和实践基础。
二战时期，通用电气发展了军事和电子工业。这使得通用电气开创一些以电子为基础的新兴业务，包括工程控制、工业计算机以及电信业务。
通用电气还开发了用电子控制替代机械设备技术，为通用电气切入自动化领域奠定了基础。
今天我们所熟悉的通用电气，虽然还是这个名字，但早已不是一家纯粹的电力公司，而是一家业务非常多元的企业。
这恰恰得益于二战时期的迅猛发展。
但通用电气的野心并没有结束，很快，它迎来了又一场爆发。
二战之后，美国社会迎来了久违的需求的爆发。
由于战争对民用和商用需求的压抑，战后几乎所有的需求都呈现出爆发式增长的态势。
例如，战后房屋紧缺，开发商开始大规模地建房。房地产周期向上刺激了整个社会对于家电的需求，这些需求为通用电气带来了新的业务机会。
再比如，战时用于战争的电子和通信方面的技术被应用于民用市场，导致成本的急剧下降，直接推动了收音机和电视机快速普及，而雷达技术的普及也带动了厨房用具微波技术的发展。
这简直是上天送上门来的机会，所有的这些变化，都加强了通用电气的消费者业务。
在那个世界需求远大于供给的年代，只要你能够建立工厂、生产产品，订单就会源源不断的到来。
在那个时间里，通用电气迎来了飞速发展。
由于战后房屋紧缺，开发商大规模建房，房地产市场出现需求井喷的情况。通用电气创造了一种新的销售渠道，将开发商直接新作为自己的销售渠道。
家电事业部也不断推出新的产品、比如洗碗机、微波炉、电磁炉、热泵、冰箱以及空调等耐用家电产品使公司家电业务大幅增长。
因为战后人们物质生活的提高，促进了对小家电需求。
这个时候富有创新精神的小家电部门发明了电动牙刷、吹风筒、咖啡机、烤面包机等新的小家电。
他们将军方雷达技术用于民用，开发了收音机、便携电视机、立体音响等小家电，并将这些产品通过特许经营零售系统、代理系统分销到全国各地。
凭借强大的品牌优势、渠道优势，通用电气在这些家电领域始终处于优势地步。
更多的终端家电设备的应用，意味着电力部门必须扩大其发电能力。
于是，通用电气利用战争中发展的技术和实践，积极地开发核反应堆和气体涡轮技术，来提高发电效率。
一个更强大的公司已经诞生。
1963年，博尔奇被任命为通用电气CEO。
接替科迪纳尔后，他意识到自己面临很大的挑战，公司的收益始终在50亿美元上下徘徊。
为了改变这种局面，他发起了“增长委员会”，由他们寻找公司主要的增长机会。
这一举措最终使通用电气同时选择九个新的增长领域。这些新领域包括四个面向产品领域——核能、计算机、塑料制品、飞机引擎，以及五个服务性行业——娱乐、社区发展、教育、金融及个人信贷服务、医疗服务。
博尔奇的新业务虽然使公司收入获得了增长，但是很多业务并没有获利，公司的现金流也受到了影响。
博尔奇的分散化管理使通用电气更像是一个联盟，而不是一个公司，各个部门独立运营并存在业务竞争，员工们更关注他们个人的业务而并不维护公司的整体利益。
他们开拓的九项业务中也有五项业务失败了，这种状况迫使博尔奇重新思考公司的战略方向和业务组合。
他引入了公司战略构想和决策制定的过程，使得所有的业务单元都要从公司整体发展的高度来评价它们的业务组合。
这是通用公司历史上第一次对原有业务组合进行削减和重整。
1972年，雷金纳德·琼斯接替了博尔奇的领导位置。
琼斯是一位出身于FMP项目的旅行审计员，他对财务业绩要求非常严苛。他会根据财务数据不断的评判通用电气所有的业务，根据这些评估，将企业资源分配到更有前景、收益率更高的业务。
琼斯在位时，促成了美国历史上最昂贵的收购，1977年琼斯花费23亿美元收购犹他国际公司，琼斯为了防止美国再次出现通货膨胀，想借助这次收购使公司进入采矿业并且获得源源不断的现金流。
1981年，琼斯将通用电气的业务划分为六大战略性业务领域：1）能源；2）能源利用与生产；3）通信、信息和自动检测；4）材料和资源；5）运输和动力；6）综合性服务。
但这套新的战略体系开始不久，琼斯就退休了。
新的战略体系中的很多建议，再后来没有被采纳，这家公司也终于迎来了他历史上的一个关键人物——杰克·韦尔奇，自此迎来了急速扩张的发展时期，并最终成为全球多元化经营的典范。
1981年，杰克·韦尔奇接任公司董事长兼CEO。
韦尔奇是一个有自己想法的人，他倾向于创造自己的体系去解决问题。韦尔奇对于琼斯宏大的战略组织规模不太满意，所以他更多地将做减法和削减成本作为自己的首要目标。
他把所有的业务分为服务、高技术、核心、外围业务四部分。在每块业务里面，韦尔奇根据重要性又把所有业务分为I（投资/增长）、II（选择性增长/保护）、III（结束/收获）、IV（退出/收获）。
韦尔奇这样划分的目的是为了告诉所有通用电气员工什么是重要的、什么是不重要的。
外围业务是韦尔奇认为通用电气中最不重要的业务。因为从“良性循环”的理论来看，这些外围业务已经完成了自己在电力时代的历史使命。
在他任职的头两年中，韦尔奇卖掉了71条生产线，回笼了5亿多美元资金，完成了118项投资交易，包括收购、兼并、建立合资企业以及参股性投资。
比如，他出售了中央空调、小型家电业务：在韦尔奇眼里，中央空调和小家电业务属于外围业务。
韦尔奇不喜欢中央空调业务，因为这块业务缺乏科技含量、并且通用电气在中央空调领域缺乏稳固的护城河，所以他把这一业务卖给了特灵公司。
与中央空调业务相似，小家电业务同样缺乏技术含量并且价格竞争激烈、又利润微薄。最终韦尔奇把这块业务出售给了布莱克·得克公司。
韦尔奇也一直不喜欢半导体业务，他认为半导体行业属于资本密集型、周期性很强的行业。它的产品周期很短，从行业大多数案例来看，这个行业的回报率不高。
于是，他将RCA的半导体业务与通用电气半导体业务打包，将其一起出售给了哈里斯公司并获得了2.6亿美元的现金。
当然，韦尔奇也在不断收购。
1985年，通用电气以85亿美元收购了RCA公司，这是当时非石油行业历史上最大规模的一次并购，也是韦尔奇在任做的最成功的一次并购。
他使得通用电气的有线电视业务开始快速增长，并在全球卫星市场占据了重要的地位。RCA为通用电气贡献了数百万现金流，这些现金流将会被用于新的增长机会。
不断扩大的业务范围带来了巨大的金融服务需求，通用电气在金融业务中获取的收益也越来越多，韦尔奇将战略重点转向金融服务。
这是韦尔奇在任很关键的一笔。
通用电气的金融服务业务是韦尔奇最喜欢的业务之一，在公司执行委员会委员的建议下，韦尔奇发现了资本和金融服务的发展潜力。
金融业务能够融合制造流程和现金流与金融工具的创新。
通过大胆运用多元化经营、跨国并购、金融杠杆等手段，韦尔奇使通用电气的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，并一度成为美国股票市值最高的公司。
到2000年，通用电气已经在48个国家开展24项业务，金融业务已经成为通用电气中最重要的业务。
然而，成也萧何败也萧何。
恰恰是韦尔奇在金融业务上的扩充，为通用电气后来的危机埋下了种子。
回到最初，通用电气的前身是爱迪生成立的公司，这家公司从诞生之初，就带着爱迪生留下的科技基因，以技术创新驱动。
直到20世纪70年代中期，通用电气一直是世界上年获取专利最多的公司。
而科研创新，一度都是通用电气非常核心的竞争力。
在韦尔奇的20年任期内，通用电气已经从一个注重内部成长、技术革新者变为相对成熟、注重并购、财务驱动的企业。
通用电气的金融服务部门获得了长足的发展，公司收入中有超过46%来自于金融服务部门。
于是，公司渐渐丧失了自己的内生增长能力和研发实力，而这些因素正是过往通用电气长盛不衰的重要原因。
虽然后来的继任者伊梅尔特，想把公司重新拉回以技术为中心的驱动力身上，然而这个改革却长路漫漫步履维艰。
在韦尔奇阶段，大部门业务来自于收购，而不是内部开发，公司由以前技术突破驱动的公司变为依靠金融服务与产品驱动的公司。
伊梅尔特认为必须重塑通用电气技术驱动的本源，才能促进公司发展。
伊梅尔特上台以后，大幅增加研发经费，通用电气在德国、印度、中国等地斥巨资建设研发中心。
公司更加注重长期性研究，适当减少短期项目的投入。公司更加注重新型产业的技术研究，比如公司在新型清洁能源以及纳米技术等领域投入大量的研发。
虽然伊梅尔特做了一系列努力，但是依然不能摆脱通用电气过度依赖金融业务来实现财务增长的事实。
伊梅尔特上任后，通用电气金融大力国际化扩张。金融以资本推动扩张的模式使得其风险资产规模快速增加，金融部门逐步成为通用电气的主要负债来源。
2004-2007年，通用电气金融年均资金缺口达211亿美元，2007年一度达到400亿美元。
为了弥补资金缺口，通用电气金融依靠发行商业票据进行债权融资。在金融危机前，通用电气变成全球最大的商业票据发行商。
在2008年金融危机期间，通用电气金融业务遭遇了重大挫折，从而使公司遭遇了巨大的财政赤字。
这场危机提高了伊梅尔特的紧迫感。他全力推进的变革，就是带领通用电气转型，从一家金融服务提供商回归以专利和技术驱动的产品网络型公司。
为此，通用电气逐步剥离众多金融服务业务，包括通用电气信用卡和零售金融。2015年4月份，通用电气宣布剥离旗下金融子公司金融业务中的大部分业务。
2012年，通用电气确定工业互联网将成为通用电气乃至整个工业领域的突破方向。它将自己的角色定义成工业领域的搅局者，将大量资金投向了软件、传感器和物联网领域。
2014年4月24日，通用电气公司收购阿尔斯通的消息见诸报端，一时间成为了全球并购市场的热门新闻。
紧接着,德国电气巨头西门子也加入并购大战。经过近两个月的激烈交锋,法国政府最终宣布支持通用电气的收购方案，并购大战宣告结束。
此次并购交易之后，通用电气将拥有整个阿尔斯通发电事业部，同时与阿尔斯通建立电网、核电和可再生能源的合资业务，双方各占50%股权。
时至今日，我们都知道，这笔收购背后有着政治上的角力，但通用电气也不算是完全的赢家。
虽然通用公司通过大举并购实业资产实现产业部门的短期盈利。但整体而言，公司大部分并购交易事后并未获得预期的回报。
阿尔斯通这笔交易是通用成立 130 余年来最大的收购案，代表了通用电气向天然气电厂投下的重注，可是他们投注的时候，相应的市场却在收缩。
这种情况的发生，一部分原因是可更新能源成本的降低，让天然气遇到了竞争，而另外一部分原因则在于石油和天然气价格的暴跌使得产油国的需求下滑了，而他们当中颇有一些正是通用电气的最大客户。最后，公司手中积压了大量卖不出去的涡轮机。
这是个价格不菲的错误：高库存加低需求使得公司的现金流足足减少了 30 亿美元。
根据通用电气9日发布的公告，通用的医疗、能源业务预计分别在2023年初和2024年初实现剥离，此后将分别成立独立公司，通用电气日后将以航空板块作为主营业务。
通用电气首席执行官拉里·卡尔普说：“通过打造3家行业领先的全球性上市企业，每家公司都能因主业更集中、资金更定向、战略更灵活而受益，从而为客户、投资者和员工带来更多价值。”
某种程度上，通用电气、强生和东芝等行业巨头的拆分，也表明数字经济时代传统企业经营模式正遭遇挑战。
西班牙纳瓦拉大学金融学教授努诺·费尔南德斯认为，通用电气持续20多年的并购潮带来了一系列负面后果。
通用电气市值在2001年一度超过4800亿美元，目前缩减至约1180亿美元。公司市值大幅缩水后，其巨额债务成为沉重负担。为此，通用电气开始通过重组和剥离业务获得资金，降低负债水平。
自2018年接管通用电气以来，卡尔普出售部分资产并重组业务，以削减成本并减轻债务负担。经过不断“瘦身”，通用电气的债务规模预计将在今年年底降至650亿美元以下。
通用电气的拆分计划受到市场和研究机构欢迎。事实上，一些行业分析师已为此呼吁多年。加拿大皇家银行资本市场公司分析师迪恩·德雷表示，通用电气剥离其医疗业务是业界期待已久的。
尽管动机可能有所不同，其他知名企业集团近年也不乏拆分或重大的剥离操作。企业集团模式似乎不再是最佳选择。
美国投行威廉·布莱尔公司高管尼克·海曼认为，企业集团的时代结束了，在数字经济时代，行动快速和灵活的企业更具优势。
美国巴布森学院讲师彼得·科汉表示，他早在2007年就建议通用电气拆分，企业集团这一概念在当时已不再受投资者和学术界青睐，企业集团模式难以让不相关的业务取得均衡发展。
加拿大皇家银行资本市场公司表示，通用电气拆分后，其他大型企业集团也可能采取类似行动，从而进一步优化业务组合。
参考资料：
[1]国泰君安中小盘·总量研究·专题研究【通用电气百年浮沉：坚守传承、矢志不渝——“之所以伟大”系列一】
[2]兴业证券海外核心资产启示录系列之：通用电气的转型克难之道
[3]《杰克·韦尔奇自传》
[4]“百年老店”通用电气何以“一分为三”
http://www.news.cn/world/2021-11/14/c_1128063471.htm
凡注明“聪明投资者”的作品，版权均属聪明投资者。未经授权严禁转载、摘编或利用其它方式使用，违者必究。所有文章旨在记录和传递信息，不代表“聪明投资者”赞同或反对其观点。
关注微信
