很多风险投资人说（瞎忽悠）中国这一轮企业服务热潮，主要是中国人口红利消失（晚婚晚育少子化老龄化）、中国经济新常态（不能跑马圈地了只能内卷需要精细化控制成本提高效率了）。所以很多风险投资人推导出来，这需要HR SaaS啊。
这个逻辑能不能站住脚？这什么逻辑，脑子是个好东西。就不能老实说一句：我们是看不懂中国企业应用，我们还是America Copy to China的照抄投资运作（套路）？
故事要从200年前的欧美人力资源服务说起
欧美的人力资源服务已经好几百年了，一直以外包服务为主要形式。如薪资、税务、福利、商业保险、养老金理财、退休计划...。大家梳理欧美人力资源服务公司如ay合益、Aon Hewitt怡安翰威特、Tower Watson韬睿惠悦、Mercer美世，大多最初来自保险公司和保险经纪公司。
一说起人力资源管理（所谓的企业人力资源部门对企业业务部门提供的服务），大家就能想起六模块：
还有的公司做人力外包服务的，如招聘、派遣、培训学习...。即使是咱们中国，招聘也是大多找外部互联网招聘平台、派遣找外部人力外包派遣公司、培训学习找外部培训公司。
所以说，人力资源部门对业务部门的服务，在欧美很多其实都是外包出去的。至于外包公司是纯手工干活还是用计算机干活，那是外包公司的事了，不用业主方关心。
所以，最初的HR软件，都是人力服务公司自己编写自己用。
世界上1946年刚刚发明了ENIAC计算机，1954年，安达信会计师审计师事务所，就内部设了一个部门，专门编写软件，用软件来加快业务。安达信在1954年接了通用电气的员工薪资所得税外包计算处理的活儿，就交给了这个内部部门用计算机来处理。这是计算机发明以来首次应用于企业管理。
70年代初
David Duffield是PeopleSoft的创始人。出生于1941年。70年代已经开发高校老师排课系统、考勤系统、薪资计算系统。从这个源头想想，这不就是最初的Workforce系统和Payroll系统么？
后来这个David同学反复折腾好多轮，不外乎是：并购、卖掉、撕逼、再开一个新公司。后来的PeopleSoft和Workday都是这个套路操作。
现在Workday为啥做财务应用，有两个原因：
一个原因是从自身出发的，Payroll薪资核算发放系统，可以算作是财务应用范畴。
另一个原因是从竞争出发的，90年代，SAP把ERP搞的ERP是个筐什么都可以装，所以HR软件也被包含进ERP范畴里了，独立的专业的HR软件厂商倍感竞争压力，于是也纷纷杀入ERP领域，突破单点HR软件小闭环套件的营收天花板。所以大家这才看到PeopleSoft并购了JDE ERP。而现在Workday云订阅搞了这么多人力+财务应用，其实都是接的PeopleSoft软件留下的客户盘子。
说起David Duffield这老头在70年代最初做排班/考勤/薪资系统的高校行业解决方案，我再给大家说说另一家大家熟悉的HR软件公司kronos。这家公司在70年代是做打纸卡考勤机硬件的，我在90年代还用过呢。后来考勤打卡也被软件化了，所以Kronos也延伸做考勤/排班软件了。Kronos这个公司名字来自于希腊神话，在神话中盖雅是大地之母，Kronos是盖雅的儿子。后来，Kronos中国公司业务开展的不咋地要撤出中国，Kronos中国公司的一帮人就单拉出来成立了一家公司，这就是盖雅工场，也是主要做排班/考勤的。大家想想Kronos公司和盖雅工场公司，可能会心一笑。
咱们再捎带手说说SAP并购了Successfactors公司吧。这家公司在90年代初就成立了，也是在资本的运作下合并了好些小公司后才被SAP并购。而这家公司在90年代最最起源的业务就是人才测评服务。哈哈哈哈，大家这下可以联想到中国的北森了吧。
所以你看，除了PeopleSoft老头，其他HR软件玩家，最初都不是做HR软件的，一个是做考勤机硬件的，一个是做人力测评服务的。
所以在欧美，人力服务大多被BPO外包，企业单独购买HR软件，在过去，这个市场一直不大。
千禧年之后
那HR软件是怎么在欧美流行起来了呢？
这还得说人力管理领域的两位大师，一位是站在企业人力资源部门屁股上的人力资源管理大师尤里奇，一位是站在企业业务部门负责人屁股上的领导力大师拉姆查兰。这两位有著名的人力管理世纪之战。坐在人力资源部门屁股上的尤里奇的观点是：企业人力资源部门，组织结构是三支柱（专家中心、HRBP、人力共享服务中心），对业务部门提供的人力服务就是六模块（人力规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系）。而拉姆查兰教授的惊人话语就是：拆掉企业人力资源部。拉姆查兰就说：人力外包服务在欧美都成熟200年了，各种人力服务都有外包，企业要人力资源部门干啥。甚至人力资源咨询公司连人力资源规划工作都做了，要专家中心干啥，要人力资源服务共享中心干啥。
所以拉姆查兰另辟蹊径，说一个企业负责人，不是管理人的日常事务，那都是欧美成熟的人力外包商干的事。企业负责人，应该注重的是领导力的建设。而领导力的建设的核心是组织能力。所以我最喜欢看的拉姆查兰的一本书就是《领导梯队》。拉姆查兰这个论调在千禧年之后非常流行，造成了组织发展（OD，Organization deveop）和人才发展（Talent deveop）的分离。在中国有的企业：组织设计归企业管理部管，而人归人力资源部门管。企业管理部和人力资源部是平行部门，没有互相隶属关系。
于是，以基本人事管理和薪资管理为中心的HCM系统，逐步被拆分：
而在千禧年之后，欧美在HR软件方面，主要发展的就是：人才管理软件Talent。
话说回来，尤里奇的视角是企业人力资源部负责人视角，以人力资源部管理人为中心，而拉姆查兰的视角是企业业务部门负责人视角，以业务部门开展业务为中心。这两位大师，谁也没有真正做到以人为中心。以人为本，这话在欧美在中国都挂在嘴上，但谁又真正以人为本了呢？
人力在中国
欧美的领导力、薪酬、绩效、晋升，皆和我国有巨大的不同。
我国自古很关注人，不过是在决策干系人层面很关注人。而对于其他层次的人，都其实看做是人口、资源。中国最不缺的就是人。
不过，现在欧美和中国的HR系统，都似乎朝着我画的这张金字塔在发展：
在中国，人才管理Talent，招聘、学习现在纷纷在被业务+SaaS一体化，如Boss直聘、猎聘、小鹅通、云学堂、得到等等。而中国的绩效管理和薪酬管理，不管是文化、目标、导向，还是流程，与西方截然不同，本质上有些瞎胡闹混日子，目的和价值均不清晰。中国人是不怎么区分Payroll薪资管理和compensation薪酬管理这两码事的。中国人嘛，中国字嘛，不求甚解，秀才认字识半边，老婆饼就等于老婆。
HR应用应该包含什么
企业就四颗球，最小价值链就是产-销，资源支撑就是财和人。华为那么大公司，那么复杂的业务体系（电信、消费者手机、企业云），那么广阔的国际国内一线分公司，才四个核心主干流程。
如果按照中国特色思路来思考HR软件（规划、招聘、学习、薪酬、绩效、员工关系），那就成了人力资源部自己的部门级管理系统了，而不是ERP企业资源计划的一部分了。
总结
其实不管在哪个细分赛道领域，现在行业普遍的商业模式更多的是“做多做大做强”而不是“做精做透做深”，这其实也是我们本身“中国特色”的软件强国带来的一些问题，至于这个问题，你怎么看？
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