原作者
华中科技大学管理学院|朱颖俊、黎静 等
烽火通信科技股份有限公司人力资源部|胡翔 等
改编|案例商学院
"领导，我给您买了点吃的，您先吃点吧"说话间，助理小刘走了进来。
"哦，先放旁边的桌子上吧，我等下吃，谢谢你了。"烽火通信人力资源部胡经理抬起头，用熬红的双眼瞅了瞅助理。
"你通知一下海外分支机构的老谢，等下我要与外籍员工进行一对一视频访谈。薪酬满意度调查问卷结果出来了，满分5分的"工资待遇维度"选项平均分怎么才2.3分？我想知道是什么原因！"胡经理心里憋着一股劲，想起在昨天的会议上，曾总针对海外分支机构外籍员工流失率高、工作态度散漫等问题对自己的训斥，脸上还是火辣辣的。
视频连线接通，一位胖胖的马来西亚籍员工出现在屏幕上。
"胡经理，公司对员工的关心让我觉得很感激。刚来公司的时候，我对公司的环境和薪资都很满意。但是这几年，我指导了好几位新入职的同事们，可我的工资一直没有变过。就在前不久，我跟几个其他公司且相同工作内容的朋友聊天时，才发现他们的工资要比我高很多，这让我很沮丧。虽然我安慰自己，这里的环境比他们公司要好，但是心里还是有些慌张和迷茫。"
另一位来自菲律宾的员工脾气有些火爆："胡经理，我觉得我们的薪酬体系有问题，我来这里三年了，工资从来没变过。第一年是这样，第二年还是这样，可是我的自身能力明明已经提升，公司是不是可以考虑随着员工工作年限的增长而每年调薪呢？当然这不是我最生气的，就在前几天，我突然发现刚入职且跟我同岗的同事工资竟然比我还高，这很不公平啊。说实话再这样下去，我都打算辞职了。"
"哈哈，胡经理啊。我从来公司的那天起拿的都是固定工资，不管我的工作量是多少，也不管我格外付出多少努力，甚至不管我是不是没有好好工作……"这位来自越南的员工看上去还有点没睡醒。
断断续续的访谈持续了一个星期，结合问卷调查结果及薪酬调查数据，胡经理似乎发现了什么:"随着公司全球化战略的推进，公司海外分支机构外籍员工人数逐年增加，各国家平均外籍员工数量已经达到30人。这样一来，初期针对外籍员工不成体系的薪酬管理已经难以为继，是时候设计一个全新的薪酬管理体系了。"
明晰了问题的症结，后面的工作开展起来就顺利多了。组织团队进行海外分支机构薪酬体系再设计，成了胡经理接下来的主要工作。
第一，师傅的工资怎么能跟徒弟一样呢？
人资部将公司海外分支机构员工涉及的工作类型分成3大类，分别为技术类、项目管理类和服务营销类。每一大类又分成5个不同的能力层级，而每个层级又由5个等级组成。人资部为每一等级设立不同的薪酬水平，且均高于行业主要竞争对手，并随着市场行情的调整，每 2 年优化1 次。
第二，勤恳工作和摸鱼睡觉的员工工资怎么能一样呢？
结合外籍员工的接受程度和文化习惯，人资部最终确定外籍员工薪酬结构主要包括基本工资、岗位工资、绩效奖金、及时奖励、超额奖励、其他特殊奖励、餐费补贴、交通补贴和通讯补贴等模块。
其中绩效奖金的设计主要基于部分国家法律规定、文化风俗和外籍员工理解等考虑，为避免法律风险和员工感知差异，人资部特意将"绩效工资"统一以"绩效奖金"的方式体现。
第三，员工入职第1年和入职第5年的工资怎么能一样呢？
随着薪酬绩效制度的不断完善，人资部又设立了相应的配套制度，其中最有代表性的就数年度工资调整规定了。
在规定中，人资部明确提出，海外各分支机构每年要有40%的薪酬调整名单和降薪名单需要提交审批。同时要求，外籍员工工资表由公司统一核算发放，并对违反公司薪酬保密制度的行为，视为严重违纪行为，且在绩效奖金发放比例、年度胜任度评估中予以体现。
经过一个多月紧锣密鼓的筹备，胡经理再一次找到了海外分支机构的老谢，而这次他带着全新的外籍员工薪酬管理体系。在视频会议上，胡经理满心欢喜的向大家介绍了此次针对海外外籍员工薪酬变革的重点与效果，并对新体系如何操作运行进行了详细讲解。
但让老胡有点失望的是，新体制并没有得到大家的一致认可和欢迎。
巴基斯坦代表处负责人王总首先发难："这套新体系确实看起来科学合理，但是胡经理呀，你看我们这里，事实上只有三名外籍员工，如若真按这样的标准去执行，是不是把问题复杂化了呢？"
听完王总的疑问，非洲、厄瓜多尔代表处负责人不约而同地点了点头。
原来是因为这个，老胡心里舒了口气，整理了思路说到："王总的考虑并不是没有道理。但是从长期来看，我们公司海外业务拓展空间大、扩展速度快，各海外分支机构外籍员工人数也呈现增长趋势。虽然现在看来，大家觉得人少没必要执行这样'复杂'的制度，但是现在不执行，等到人员增加再想起来实施还来得及吗？"
胡经理一席话让王总有些释然，其他代表处负责人也开始试着去接受它，最终，新版外籍员工薪酬管理体系顺利通过。
"领导，这是新一季度海外各分支机构外籍员工管理数据，我都整理好了，您看下？人员流失率明显降下来了，已从原先的30%回归到13%的正常水平，而且员工工作积极性也明显提高了。"助理小刘的脸笑成了一朵花。
"哈哈，放那吧。虽然这次人资部针对外籍员工薪酬的变革卓有成效，但是随着公司海外业务的持续拓展，眼前的制度不可能长盛不衰，我们还有很长的路要走呢……"胡经理笑了笑。
烽火通信公司在对海外分支机构外籍员工薪酬管理体系进行变革时，将传统的等级制薪酬模式转变成了宽带薪酬体系。
在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或所有时间里可能都只是处于一个薪酬宽带中，员工在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，甚至即便是被安排到低层次的岗位工作，也一样有机会获得较高的报酬。宽带薪酬突破了传统行政职务与薪酬的联系，传达着一种绩效比岗位更重要的薪酬价值理念。
（答案见评论）
[1]吴小建. 从公平理论看国有企业的薪酬设计[J]. 现代管理科学, 2004(1):68-69.
[2]杨靖. 烽火通信科技股份有限公司战略性薪酬体系构建研究[D]. 华中科技大学, 2005.
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