挖掘机作为工程机械十六大类产品之一，是土石方开挖的主要机械设备，主要应用于工业生产、交运、能源、水利工程、民用建筑、采矿挖掘和现代化的军事项目等机械化施工过程中。
挖掘机的发明到如今已有约一百四十年的历史了，而隐藏在挖掘机历史中的明争暗斗，也从未停歇 ，其中以湖南三一和日本小松之间的争斗尤为激烈。
我国的挖掘机工业发展至今已有五十余年的历史，行业的发展经历了仿制、自行设计、联合引进生产，再到九十年代的合资或者独资的生产过程，实现了从最初的单一品种到多品种多机型、机械运转到液压运转的转化。
50年代初期我国的挖掘机行业还主要以机械式挖掘机为主，该时期挖掘机产品的可靠性较低，消耗能源较多且寿命不长，机器的外形、喷漆较劣质。由于该时期，国内百废待兴，导致生产方式长期落后与国外，挖掘机生产效率底下，供不应求，国内挖掘机年产量甚至不足外企挖掘机月产量。
驾驶员的安全舒适也得不到充分满足，这使得国产挖掘机在销售方面一度不具备良好的竞争力。60年代初期，中国逐渐开始发展液压式挖掘机，真正意义上开始了中国自己研制开发液压挖掘机的峥嵘历史。
期间国内挖掘机厂通过参考并引进挖掘机技术，将之融会贯通，使得液压挖掘机的性能进一步提高，甚至产量接近世界先进水平。但产率并不理想，产业内部生产无序混乱，缺少明确清晰的计划安排，导致全员劳动生产率底下。国产挖掘机因此在行业竞争中屈居人下。
70年代末80年代初，随着全球液压挖掘机产量占据市面挖掘机产量的半壁江山，并且隐隐成为主导品种。我国的液压挖掘机行业也终于有了一定的规模，液压挖掘机的产量逐步攀升，质量得到进一步的提高，挖掘机的品种得到拓宽。行业内逐步规范，生产效率和生产计划明显改善。
但产品仍然主要以轮式挖掘机、长挖掘机、履带式挖掘机的小机型为主。挖掘机产品的系列得不到较好的完善，大型挖掘机核心技术一片空白，零部件仍依靠国外引进，这使得国内企业且不具备批量生产大型挖掘机的能力。
挖掘机产业的基础生产技术，创新研发力量、研发手段仍然远远落后，众多问题亟待解决，却拿不出高效的解决方案。尽管我国在挖掘机的品种和数目方面取得了较好的成就，但我挖掘机产品相较于国外发达国家，差距依然存在。
不仅如此，国内在该时期近百分之七十的挖掘机被国外品牌占据，其中日本小松山推机械有限公司的占有率最为庞大。
为何日本小松的实力如此强盛？这要从小松的发家史讲起，不同于国内重工企业恶劣的生存环境，小松的成长可谓扶摇直上九万里。
50年代末，在美国的扶持下，日本的重工业迎来了飞速增长，朝鲜战争时期，作为美国战争时期，机械等设备的提供者，日本捞尽了油水。该时期日本带给美国的订单高达几十亿美元每年，这些美元居然占日本总GDP的一半之多。
60年代到70年代之间，几乎于中国同期，小松也开始发展液压挖掘机技术。随着越南战争的爆发，日本工业的发展再度乘上巨大的东风，日本凭此成功跻身世界三大经济体。其经济发展实力腾飞，慢慢甚至成为了美国的劲敌。
进入到80年代，随着对美贸易逆差逐年扩大，小松更是如鱼得水，作为世界工程机械市值第一的美国卡特彼勒公司突然发现，原本的小弟小松竟然已经超越了自己，这还了得。美国绝不允许，他要求日元升值。
而日方考虑到对美国的各种依赖，不想失去这位巨大的靠山，《广场协议》应运而生，讽刺的是，日美两方的情况却并没有得到改善，日本开始绞尽脑汁的降低自己的成本，对零件的切削液进行回收，防护罩半开等等，以期维持自己的行业竞争力。
但这些不过杯水车薪，日元还在升值，终于他们的目光移向了中国。小松等一干企业开始在中国建厂，成功侵入中国市场。在中国默默捞金六十年的小松，不断扩产能增业务，凭借着11.5%的市场占有率，长期在全球排名第二，其实力可见一斑。
然卧榻之地岂容他人酣睡，庞然大物小松已然成为国内重工企业的头号敌人，在看不到的角落里三一开始盯紧了目标。
2020年3月24日，《日本经济新闻》报道称：湖南三一重工市值首次超过小松山推机械有限公司，一举成为世界工程机械市值第二大企业。而就在2019年11月23日，同样是《日本经济新闻》，曾报道，中国三一重工跻身全球工程机械三强，正追赶小松。
小松看着极速成长的三一，开始感受到了巨大的威胁，但一身顽疾的它早已毫无办法。而三一成功的背又有哪些引人深思的原因呢？
首先，工程机械行业一直以来都具有鲜明的周期性特点，上行周期与下行周期往往交替发生。纵观世界经济，在1998年亚洲经济危机、2001年互联网经济泡沫破灭和2008年全球金融危机的冲击之下，日元迅速贬值，小松的挖掘机销售增速迅速下降，行业进入下行周期。
而三一在1994年才刚刚创建，有人或许会震惊于它的年轻，但有志不在年高，市场从不会以年纪论英雄。成立之初，行业下行周期刚刚结束，上行周期正式开始。萧条过后的世界往往遍地黄金，三一开局迎来了工程机械行业的回暖，不得不说这是三一的天时。
其次，在这期间，中国的基础建设也如火如荼。国家集中主要力量进行基建和房地产行业的兴盛，使三一的投入资金不断加大，也为三一的挖掘机带来了巨大的市场需求，挖掘机的销量因此逐步攀升，三一的小钱包不断充裕。
同时对二手挖掘机的进口进行了一定程度的限制，值得三一的生存空间得到扩展，竞争压力逐渐降低。2019年中国销量23.6万台，同比增长15.87%销量创造了历史新高。
2020年虽无可避免地受到疫情的冲击，但由于国家的高效管控，全面复产复工较快，销量再度攀升，远超31万，销售旺季已经到来。这就是三一的地利。
最后，三一的取胜离不开自身产品业绩，也就是三一的人和。三一的目光放得很长，他始终知道自己的对手是谁，对手是多么的强大，但三一不怕，他相信自己可以对战这个庞然大物，哪怕需要经历数十次的失败，他都不会躺平任嘲，站起来再战。
在三一上市之初，掌门人梁稳根就提出了对公司的管理和组织进行产业的变革。三一重工在初期就完成了组织变革的雏形，旨在为三一培养高水平的企业管理能力。自古至今，变革并不会一蹴而就，三一的净利润曾一度缩减，挖掘机的销量也不容乐观。
变革进行了近六年的时间，高水平的管理逐步形成，量变终于达到了临界值，2016年三一迎来了挖掘机销量的回升，成功实现了疾风骤雨中的转危为机。
在面对行业的下行周期时，三一果断采取裁员减负，在企业内部对员工进行全方面的培训，逐步培养全能型人才，提高紧急条件下，员工应对多种职位的能力以及工作的效率。有过去的七万多员工，到现在不足三万人次，业绩持续创新的背后是员工效率的提高。
不仅如此，随着电子技术尤其是信息技术蓬勃发展，自动化控制系统使得挖掘机向着高性能、自动化和智能化发展。三一在这方面也不甘落后，数字化和智能化的生产车间，大大节约了人工成本、生产成本，挖掘机的销售费用和管理费用逐渐降低。
自始至终，三一从未放弃过自主创新，始终相信，摆脱头顶小松的阴影，就是要脱离对其核心技术的依赖。三一的这些措施一举提高了三一重工业的盈利能力，并且成功实现全方面领先业内。
不到四个月的时间，实现对小松的追赶到反超，不到三十年的时间，经历了无数次的失败，三一终于赢得了这场苦战的全面胜利。看着昔日不值一提的手下败将，将自己彻底打倒，小松昔日的荣耀终于沦为过去，不得不黯然退场，这场争斗终于画上了完美的句点。
这场旷日持久的反击战，不仅是三一奇迹、挖掘机产业奇迹，更是中国奇迹。从毫无反击之力，到卧薪尝胆，再到反败为胜，三一打败了在中国作威作福的行业巨头小松，尝到了胜利的喜悦。
三一终于带着中国机械行业的希望爬上了顶峰。至此挖掘机机械扁平化的发展历程终于过去，神州大地上彻底建起了属于中国机械产业的高楼大厦。
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