文丨岁月
先声明，此文是想说：无论元气森林也好，冰泉也罢，都是快消史上值得学习的对象。他们的创始人也都十分务实，虚心好学，能听得进意见，想来，两个企业也都有很好的未来。
尤其是元气森林的2022年，在2021年的高速发展，高融资、高估值后，今年相对低调些，创始人也在思考前期存在的问题以及后续的发展规划。作为“外人”，我们来分析都不一定能碰触到“症结”，只是记录下行业里一些“共同”的认知。
距离元气森林上一笔融资已经过去近九个月了，其实，对于“不差钱”的元气森林来讲，融资与否并不影响公司的发展。并且，每一次融资后的高估值都给公司带来了无尽的压力。作为一个成立七年多的企业，元气森林的估值已经远超一众大佬，这必然会拉一部分仇恨，并使得其变成市场上的真刀真枪。
同样，融资与高估值给企业带来的后果，如今也慢慢显现出来。在2021年9月，某证券大佬举办的内部会议上，曾有元气森林高层透露，截止8月底，元气已完成40亿的销售额，未来将会继续压货20亿。而此后，关于元气的销量也就一直成迷，有人说元气完成了100亿，但更多的是采用了元气森林年初定下的目标，完成70多亿的销售。
在今年初元气森林的经销商大会上，元气收到回款24亿，说明了经销商对元气还是相当看好的。只是后面反复的疫情，对整个市场有一定的影响。
在高速发展背后，自然就会有快消行业最常见的压货、空许诺等问题。我们以广东市场为例，有部分元气森林的员工反馈，年底没拿到年终奖，而在前一年他们是有拿到年终奖的。员工不明白，明明业绩完成了，可年底钱却少拿了。
其实，员工也明白，在过去的一年里，广东市场到底有多少业绩是压出去的，有多少费用是“空许”给经销商的。据说很多广东的经销商都被欠着一些费用，而这些费用都在元气森林公司的预计之外。也就是各个层级为了拿到高额的奖励，“空许”给经销商的。
这导致的结果就是元气森林的员工、经销商都有意见，大家的执行力就差了一些，表现在终端上就是元气森林冰柜里的货陈列的没有那么“丰满”，被大量其它品牌抢战了位置。如今，部分区域已经开始新一波的“一朝天子一朝臣”的换人行动。
压货，是快消行业里必须用到的手段，快消行业里也一直信奉一句话——“市场是压出来的”，你压的货是业务能力和企业品牌的一个展现。压货能让你的产品尽最大的能力展现在消费者面前，也能把经销商与企业进行一个深度的绑定。比如，农夫山泉一直是此中的老大。
只是，对于新品牌来讲，压货伤害性要大于有利性。当初，恒大冰泉也是一夜间铺满了大街小巷，当年多少快消人被批评的最多的就是：才成立的恒大冰泉铺市率、陈列面都比你强，你这些年的客情都去哪儿了。业务反馈回来的话述就是：“你知道别人给了多少钱吗？”换言之，客情在绝对的金钱面前一文不值。
这样的大陈列、大排面，需要的是大动销。但对于新品牌来讲，他们的消费基础还不够扎实，消费者对产品的需求没有那么强。不容易实现的就是大动销，这带来的后果就是从终端到批发到经销商对品牌的不信任，严重影响了后续的销售。
大投入可以任性，但有钱买不来终端，也不可能买来团队；终端与团队形成的背后是时间和企业文化。
在快消行业里，我们常听到的有“可乐人”、“康师傅人”、“农夫人”、“统一人”等等，但少有人提及“恒大冰泉人”或“元气森林人”。不是每个员工进入一个企业就会成为“XX人”，这背后是时间的沉淀与文化的教育。当然，最主要的是形成这种氛围、形成文化都需要时间，而不是高工资。
当年，恒大冰泉成立之初也曾被称为“可乐冰泉”“农夫冰泉”的，说的就是企业里面进来的一批一批其它企业的员工，而这些员工带来的是原企业的行事风格。
其实，快消企业在一线的执行层面，个体性差别并不大。比如，我们没办法说农夫山泉的业务跟可乐、康师傅、统一、加多宝这些业务的执行能力哪家更强，只是每个企业多少都会有一些自己的文化特点。
比如，可乐是产品力为驱动，农夫山泉是压货能力，统一是服务能力，康师傅是消费者活动，这些在一线是不大能表现出来的，可在总部做决策的时候差异就很大。导致的最终结果就是不同区域有不同的执行方针，大家还是按着自己呆过的企业的文化来执行，没有很好地融合在一起。而当这一批人一同来一同走之后，导致的就是终端经销商的高度不适应，认为企业的政策朝令夕改。
另外，员工们到恒大冰泉和元气森林这样的企业，都有一种迷之自信：企业发展的不好，就是没按我以前公司的策略来。如果你按我们公司的架构来，那肯定没问题。但恒大冰泉也好，元气森林也好招聘的员工并不是原企业的绝对掌控者，他们也不知道企业为什么要这样设置架构。
当年，恒大冰泉请来的农夫山泉的前营销总监张华，可农夫山泉的文化制定者是钟老板，钟老板的想法和思路张华显然也不清楚。再比如，元气森林如今的营销负责人是2018年入职、原可口可乐四川厂的一个经理。当他们上任后，更多是按原企业的风格来做事。比如，元气森林把原来的大区制变成如今的省区制，甚至曾经的营销总监也下放到福建做了省区（如今华中、东北还是大区制），这样看起来是直接扁平化了。有的组织架构是因为企业的产品、销量而来，可有的组织架构更可能是不同时间段的“政治任务”和权势斗争，并不见得对其它企业适合。
很多“投奔”元气森林的员工，不少人在原企业是不太得志的，但却是冲着大区经理这样的编制来的。结果，来到这里你把别人又弄回省区，自然也影响了情绪。今年，元气森林的业绩略有放缓，给新任总监又是一个压力。未来，他的位置又将如何，这场变革能坚持多久，新来个总监又将企业带向何方……
所以，我们常常看到的就是在恒大冰泉也好，元气森林也罢，大家拿到的工资更高，可心里却没有归属感。今年，元气森林很多员工转给了经销商团队（有些类似农夫山泉）。相对来讲，留下的员工收入更高，但大家的执行力却没有去年高，有人却说这是因为与心理预期有落差。
当然，唐彬森和他的团队也意识到这个问题了，在元气森林内部、主要负责前台、中台、后台的更多是互联网人，这样是有助于元气森林打造一个“自己团队的”。它需要的就是时间的磨合，形成自己的文化，打造出“元气人”。所以，在今年即便不再高速增长，打好基础也很有必要。
元气森林因为其互联网基因，也会有一些互联网大厂的“理想化”。比如，元气森林在自己的冰柜上安装的摄像头。通过摄像头能分析出哪个层面应该放什么产品好卖，可以查出哪个小店里缺货补货，进行安全库存的提醒。并且，如今已经进化到摄像头可以看到消费者开其它企业冰柜的数据，以便于未来企业进行产品的精进等等。
只要元气森林愿意，它可以精准到每个终端的数据，每个终端消费者的画像。让便利店、现代商超等渠道的消费者形象更具化。这样的理论听起来十分动人，就跟有人说，快消行业的经销商数据一定是最值钱的，如果我们能收集每个经销商资料，而后卖给厂家交换。这样厂家就不用愁招商，经销商也不用愁产品了。
理想很丰满，现实很骨感。这样的条件下，更多是经销商天天被一些垃圾短信骚扰。同样的，元气森林这样的想法是好的，但最后，具象的数据或许无法产生具体的回报，却让冰柜采购投放成本都有所增加。行业里说，元气森林投一台冰柜的成本相当于农夫山泉投两台到三台。但你投一台冰柜却产生不了别人投两台冰柜的效果。
其实，快消行业大部分的路线是每天25个点，可口可乐什么的可能能达到每天35个点，每个业务的路线是150-210之间，数据也是这些网点的数据。这些规定和数据的背后，虽然没有互联网数据的分析，但其实是快消行业历史数据的积淀，企业能分析好业务一个月的线路，便已经够企业的发展了。有时，过于理想的数据，并不能给企业的决策带来帮助，只会增加企业的运营成本。
总之，元气森林是一家向好的企业，它带领其上游企业上市，也创富了一些业务和经销商。唐彬森每日见到的面试者也会带来新的发展经验，这些“知识”总会形成元气森林自己的文化的。
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