汽车巨头们，关于未来的战争已经打响。
大众汽车集团已经为2021-2025年期间专项拨款730亿欧元用于投资未来技术。
戴姆勒集团宣布投资400亿欧元，准备在十年内实现全面电动化。
通用汽车已经准备好到2025年在电动车方面的投入超过200亿美元。
丰田预计到2030年，将投入约1.5万亿日元（约合人民币881.2亿元），用于动力电池的研发以及电池供应链的完善。
小米公司的雷军押上身家性命投入到造车大潮，首期投资100亿元人民币，预计未来10年投资额100亿美元。
宣称不造车的华为，其2021年在智能汽车部件产业的研发上投资就超过10亿美元。
长城汽车也宣布，未来五年，累计研发投入1000亿元。
吉利汽车集团更是宣布，在2025年之前投入1500亿人民币，用来完成“智能吉利2025”战略。
在这场未来战争中，技术是决胜点，而技术研发的资金投入则是关乎这场战争能否胜利的关键所在。
虽然，没有钱是万万不能的，但是，钱也并不是万能的。恒大挥舞着巨额支票杀入汽车圈，结果车还没造出来，就碰了一鼻子灰。
一个庞大的体量和巨额的资金投入，考验着一家企业的财务管理能力。对于吉利汽车集团来讲，这也是其新任领导集体中最重要的课题。
吉利汽车集团高级副总裁兼CFO戴庆
生于1983年，长着一张方脸庞的戴庆，是这家风头正劲，并面向全球的中国汽车集团的最年轻的CFO。与吉利汽车集团CEO淦家阅形成互补，他是“智能吉利2025战略”的制定者，更是执行人。他不仅要掌握好1500亿投资的具体节奏，还要确保这些投资能在5年内看到效果。
在“智能吉利2025战略”发布前夕，车云采访了吉利汽车集团高级副总裁兼CFO戴庆，看看这位少壮派CFO如何助力“智能吉利2025战略”实现落地。
如果将“智能吉利2025战略”看成是一场战役，那么“兵马未动、粮草先行”是戴庆需要考虑的事。
他要从财务的角度考虑，如何将管理、技术、人才创造的价值转化为企业的利润和现金流，确保2025战略从资源上得到源源不断的补给。可以说，戴庆的舞台很大，而面临的挑战也不小。
和吉利汽车集团CEO淦家阅一样，戴庆也是土生土长的吉利人，在吉利工作的21年，戴庆经历了吉利从一家初出茅庐的“小作坊”发展成为拥有沃尔沃乘用车，是戴姆勒最大单一股东，还是中国自主排头兵等多重身份的集团型企业的全过程。而戴庆也从一名基层员工成长为现如今的吉利汽车集团CFO。与吉利共同成长的21年里，戴庆练就了一身精通财务与业务的本领，先后带领上市与非上市财务会计、管理会计、项目财务、吉利汽车财务、投资与商务、内控等多个财务模块的工作，领导了吉利汽车财务的变革与转型。戴庆在财务方面的能力得到了集团高层的认可和赏识。2016年，他从成都分部被调回到了吉利的杭州总部，担任时任吉利控股集团CFO李东辉的副手，出任吉利控股集团财务管理部副部长。2017年他提出了构建财务三大体系，获得了当时的CFO李东辉的认可及支持。目前吉利财务始终在积极践行三大财务体系：管理财务、共享财务和战略财务。
2020年年底，戴庆正式成为吉利汽车集团CFO，全面统筹吉利汽车的财务工作。在总部4年多时间里，让精通于财务的戴庆又多了几项本领，他学会了更宏观的视角看问题，站在集团的高度上制定企业发展战略，还学会了如何在当下预判3年、甚至是5年后的市场趋势。
在这几年中，他变得更加富有战略前瞻性和拥有掌控全局的能力，是一位实干型兼具创造型的CFO。
在戴庆的领导下，吉利的财务体系运行的健康有序、井井有条。因而，当吉利发布“智能吉利2025”战略后，外界疑惑吉利的1500亿转型资金从何而来时，戴庆早就规划好了全局，要做好三大方面的工作让吉利在转型路上没有后顾之忧。
第一，吉利的经营指标。截止2021年6月30日，吉利汽车总现金水平达199.2亿元，其营收增长速度超过新车销量增长速度，这表明吉利的单车售价在增长。谈到增长的背后逻辑，戴庆表示，“我比较看中研发效率，即持续的研发投入能不能让产品价值、产品价格实现突破。他谈到，因为消费在升级、购买力也在增长。因而，产品的价格不能有效提升是不行的。因此，他表示吉利的研发要实现3个效果：一是产品价格是否提升了；二是是否能创造健康的、在未来有竞争力的毛利率；三是要保持5～6%的研发投入来持续推出有竞争力的产品。
戴庆的任务是帮助研发提升效率来持续增加吉利的经营健康指数，从而将传统业务的利润投入到未来5年的转型事业当中。
第二，吉利控股的协同效应。今年以来，吉利控股分别和百度、雷诺、富士康签署了战略合作协议。而这些合作的受益人将是吉利汽车。
戴庆谈到，无论是未来的合作将采用以吉利的技术、吉利的平台架构，还是说在产能上更多的来发挥吉利的产能的作用，这些都使得吉利汽车有机会获得技术转让的收入，获得产能协同利用的收益。而产能的协同利用可以对效率的提升、成本的降低和供应链溢价能力的增强带来直接帮助。“在多品牌的协同过程中，吉利汽车一方面要提供车型技术的研发服务，另一方面也要帮助各品牌进行生产制造采购，也能够使我们的收入多元化。”戴庆强调。
第三，吉利目前已经进入了架构造车时代，拥有了BMA、CMA、SPA、SEA浩瀚等四大架构。这些架构降低了每款车的研发周期，进而降低了研发成本。它可以让吉利用规模化的优势降低成本又提升产品力，最终能推动转型节奏平稳进行。
不论是稳健的现金水平，还是协同优势带来的收益，抑或是规模优势带来的降本增效，都为“智能吉利2025战略”的顺利推进提供了充足的“粮草”，此外，吉利目前的资产负债表健康度良好，能够在一/二级市场或者银行进行更好的融资；而戴庆的工作是让这些“粮草”不间断供应并不断增多。
随着吉利汽车集团的业务范围和子品牌的增多，针对财务体系的改革也势在必行。尤其是随着转型的深入，财务团队也要主动深入一线了解业务，从而可以在需求发出后能第一时间得到响应。
戴庆说，原有的财务管理模式不能支撑未来财务运作，所以我们的财务要转型，把原来控股集团跟子公司的财务，变成了由“战略财务、管理财务和共享财务”组成的三大财务体系，以实现最优的财务资源配置。“战略财务”负责财务战略及顶层设计，提供公司财务分析、会计报告、财税管理，投融资等专业财务支持。“管理财务”要求财务人员不仅要熟悉业务流程，还得懂产品优势，并从财务角度给出专业建议。“共享财务”则是建立财务标准化体系，提升财务内部工作效率。
“以前可能都是业务部门找财务来批准预算，后来我们一起共创业务规划。只要业务有投资的价值，有投资回报，效率高的，我们都会支持。以往，财务更多在做事中预算控制和事后经营结果分析的工作，但通过管理会计的转型和项目财务的建立，我们的财务更多在做前置管理。“戴庆告诉车云。
共享财务则是吉利的一项创新，主要是为了提高效率，做一些标准化、信息化、集成化的工作。戴庆举例说，2016年的时候，吉利财务体系有500～600人，那时候吉利汽车的全年销售规模也只有70多万辆。随着吉利的不断发展，虽然我们的财务人数并没有太多增长，但是人员的效率得到了很大的提升。这就是共享财务体系在发挥作用。
为了应对转型需要，吉利需要既懂财务又懂业务的人才来管理财务。在吉利，过去几年，不管是外部引进，还是内部培养，有很多不是财务专业的人做财务，或者说有更了解业务的人在做财务。
“比如说我们的研发财务负责人，不是财务科班出身，他最早是汽车工程师”，戴庆自己也是财务领域里最懂业务的财务，“业财融合不是要你去代替业务部门做事情，我们要比业务部门更懂整体思路和整体逻辑。”
戴庆介绍说，为了更好地融入和支持业务，他成立了吉利、领克和几何三大品牌线财务，打造产品线财务液态组织。财务深入业务，协助拉动研发、采购、制造、销售、支持服务等横向资源，支持品牌线和产品线目标达成。这种模式可以减少内部各个产品线之间的重复投入，同时能最优化内部的资源分配，以及提升整体协同作战能力。这种细致到每个环节，深入到每个业务的工作风格，体现了戴庆作为一名CFO重人员发展、重细节的实干风格。
为了使自己能照顾到工作的每个流程和环节，戴庆对自己的工作时间进行了精确的安排。他遵循时间管理“八二原则”——80%的时间处理重大项目和战略规划，20%的时间处理常规事项。戴庆说：“目前我分管经营管理、财务管理和、商务投资、内控和IT，所以我会预先分配好在各个领域的工作时间。同时，我会用一部分时间来思考管理体系运转，从管理幅度和流程授权着手，解放自己的时间，更多地参与企业重大战略决策，促进企业价值提升。”
对于任何一家致力于数字化转型的企业来说，财务信息化的重要性不言而喻。戴庆认为，IT人才投入应占团队人数1/20，例如900人财务团队，IT人员的规模应该要达到30~50人。因此，为了加强财务IT的队伍建设，戴庆在财务部设置IT总监、设置财务IT人员招聘指标目标，IT资源向共享信息化倾斜。戴庆时常和财务系统的干部们说，财务信息化基础是理顺业务逻辑，明确业务中长期规划。同时，财务干部要懂信息化和数字化，除了专业财经知识，这也是财务人员必备基础技能。
戴庆主管下的吉利财务体系，就像是血液一样渗透到了公司的每一个部门。融资也好，预算释放也罢，最终都是财务在行动，去满足其他部门的投入和支出，以及做好开源节流的工作。营销推广、产品定价，甚至是供应链商务洽谈，都会看到财务的身影，财务无处不在。
投资与风险并存，尤其像吉利这样正在以“亿”为单位加大投入的企业，如何做好全流程的风险把控是重中之中。这也是戴庆在思考、在重点布局的工作，他要确保吉利在迈向转型的高速轨道上不会脱轨，要对一切的风险做好完全准备。
将风险降到最低首先意味着吉利转型的大方向必须是对的。
为了确保大方向不出错，吉利采取了“两手抓”的逻辑，一只手仍然抓着传统业务不放手，另一只手则全面抓住“智能电动车”这个行业大方向，投入重金研发智能化核心技术。只有两只手同时转动，才能确保大方向不出错，才能确保转型推进时能稳定前进。
戴庆说，吉利投入研发遵循的市场规律是结合未来客户的需求，做好内部的战略规划和财务安排。市场需要什么样的产品，吉利就投入什么样的资源去开发符合市场需求的产品。
戴庆进一步表示，对于投入力度加大的企业来说，将风险降到最低的方法是相对的，从经营上要确保企业的负债率在低区间内，而在研发投入上聚焦目标核心技术。
截止2021年6月30日，吉利汽车总现金水平199.2亿元。“作为香港上市公司，公司目前的资产负债表健康度良好，帮助我们能够更好地在一、二级资本市场或者银行融资。我们现在的资产负债率只有40%左右，在上市公司中，这个数值是非常低的。”戴庆解释了如何规避经营风险。而在研发投入逻辑上，戴庆说，第一，舍弃有悖于2025年中长期规划的产品；第二，燃油车的投入在逐年缩减，但还是要保证一定的体量。目前燃油车是基盘，只有燃油车实现了利润目标，才有更多的资源去投资智能电动车相关技术；第三，增加对软件人才的投入，到2025年，实现行业软件人才占比最高，软件开发效率最高。
此外，据戴庆透露，吉利大规模建厂的阶段已经结束了，“未来的投入增加主要是新产品和技术开发，吉利的产能布局已经很完善了，接下来我们更多的还是增加车型带来局部效应的提升。比如工厂产能的进一步提升和优化。”在戴庆看来，吉利在转型途中降风险的几把武器分别是：保持低负债率、舍弃冗余技术投入、增加核心技术投入、停止产能扩张。
作为一家上市公司的CFO，在吉利发布“智能吉利2025战略”后，戴庆首先想到的是财务如何衔接整体战略规划，以及面对复杂的市场环境灵活应对和调整。以往，财务预算更多立足于未来一年，但对未来的前瞻性不足，不利于集团整体资源的统筹和分配。所以，戴庆在公司全面推行了“1+3+1”的中长期预算的滚动管理模式和“3+9”月度预算滚动机制。“1+3+1”中长期预算，就是始终按照5年为周期进行滚动管理，第一个“1”，精准编制第一年经营大纲财务预算；中间的“3”，预测未来三年企业财务状况和经营成果，根据各项进度、完成度来灵活调整资源分配；最后一个“1”，每年往后持续滚动1年，做评估和修正；“3+9”月度滚动预算机制，始终按照12个月进行滚动，更加精细化管理。
他常对同事说，大家要始终保持往前看，不能仅低头做事，更要抬头看路，关注当下、更注重未来，中长期预算让我们看到了以后5年的规划路线图。该机制和模式能让吉利在战略转型的过程中遇到突发状况时能从容应对，也能将风险降到最低。
宽宽的脸庞，干净利落的短发，戴庆给人的印象很务实。和戴庆交谈的一下午，车云深刻感觉到这位年轻的CFO，他的思维方式和语言逻辑极其严谨。这与他已经在吉利汽车工作了21年之久有关，吉利的企业文化和工作氛围已经成为了戴庆的DNA和基因的一部分；也与和他共事的同事和领导相关。如果将“智能吉利2025战略”看作是一艘扬帆起航的巨轮，戴庆和以淦家阅为核心的吉利汽车领导班子，要保证不论是风平浪静还是波涛汹涌，吉利这艘巨轮都能平稳前行。
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