（报告出品方/作者：浙商证券，马莉）
我国的鞋服零售市场从 2012 年起进入单位数增长阶段，2020 年整体鞋服零售消 费规模达到 23659 亿元，未来也仍将以 4%-5%复合增速成长，从体量来说仍是终端消 费最重要的板块之一。复盘品牌零售市场 10 年市占率变化，有几个特点非常明显：
1） 服装零售市场份额向头部企业集中趋势明显：虽然服装是可选消费中相对非 标的品类，但大集团展现出的产品开发、品牌建设营销、供应链组织、零售 运营、多品牌协同能力仍然让龙头具有突出优势， CR20 从 2013 年的 10.8% 提升到 2020 年的 19.5%。
2） 运动品牌的市占率提升非常迅猛：运动鞋服适用场景在本土消费者生活中渗 透率的迅速提升带动 Nike 在 2016 年反超凌致集团成为市占率第一，其他运 动鞋服集团如 Adidas、安踏体育、李宁、Skechers、特步、361 度、New Balance 等市占率也实现持续上行，前 20 大零售集团中有 8 席由运动鞋服集团占领， 其中第一大集团 Nike 在华零售额预计在 800 亿元上下；
3） 海外集团市占率领先，但本土头部集团近 5 年市占率提升明显：虽然从目前 整体局势来看，海外集团 Nike、Adidas、Uniqlo、凌致集团在各自的运动/休 闲服领域仍然市占率领先，但近 5 年本土品牌也在苦练内功抢占市场、实现 市占率提升，比较典型的包括安踏体育（运动鞋服龙头+成功的多品牌战略）、 森马服饰（巴拉巴拉童装第一地位稳固）、李宁（国潮运动时尚崛起）、波司 登（年轻化+品牌重塑成功）、特步（跑步产品打出特色）、太平鸟（本土快时 尚，数字化转型领先），包括海澜之家、赫基集团也在激烈竞争下保持了稳定 的市场份额。
方位差距 相较于中国品牌较短的发展历史，海外龙头品牌在刚进入中国时都已经积累了超 过数十年的运营经验。在几十年的发展历程中，这些品牌无论是在供应链、零售管理、 还是在品牌力上均有较大优势，这让其在中国消费者品牌意识不断苏醒的大背景下不 断扩大市场规模。
2.1. 海外品牌具备精细化管理能力
无论是奉行 SPA 的快时尚品牌还是依靠大型经销商的运动品牌，海外品牌在零 售管理上均领先国内品牌。以优衣库为首的快时尚品牌其 SPA 体系，指的是全程参与 商品研发、管控生产、最后自主完成零售的一整套体系。
反映到终端零售上，优衣库在中国区目前超过 800 家门店均为直营体系，优衣库 在单店配货、终端折扣管控、门店库存管理等多方面均能够对门店非常细致的管控， 总部也能对终端的信息做出实时反馈。
对于海外运动品牌而言，其在中国依靠顶尖的经销商进行高效管控。耐克和阿迪 达斯在中国线下的大部分门店都交由滔搏、宝胜两大经销商管理。以滔搏为例公司在 全国拥有 8000 多家直营门店，宝胜的直营门店数量也有接近 6000 家。
这两家大型零售公司一方面与耐克和阿迪建立起了长期的合作关系，对品牌方的 战略意图能够高效地贯彻执行，通过与这种大型零售公司的合作，耐克/阿迪做到了虽 然以批发模式为主但仍旧能够对终端渠道进行高效管理和控制。
相较于中国品牌在当时依旧以批发为主的管理模式，正是因为对终端的高效管控， 海外品牌拥有了对终端零售变化的第一时间感知，这样的感知让海外品牌在库存控制、 产品调整、单店订货等等方面都明显优于国内品牌。
2.2. 海外品牌拥有更成熟的供应链体系
快时尚品牌更成熟的快反体系和运动品牌以龙头供应链为主的模式，都让其在货 品上具备了更强的竞争力。ZARA 依靠成熟的买手制度、直营门店的高速信息反馈、 以及手上数千家工厂的供应链资源保证对终端产品变化的迅速反馈，这种灵活的快速 反应机制让其在 2010 年前后的中国市场迅速扩张。
同时在头部运动品牌方面，其依靠供应链的头部化整合，迅速提升了产品质量和 性价比。以耐克为例，其在运动鞋方面与丰泰、裕元等大厂牢牢绑定；制衣方面也在 不断加强与申洲这样顶级工厂的合作。
我们看到中国品牌无论的供应链体系，在 2010 年前后仍旧处于相对分散、传统的 状态，在速度上并没有形成类似 ZARA 这样成熟的快速反应模式；同时，公司也很难 与专心供应海外头部品牌的国内顶级代工厂形成长期合作，因此我国服装品牌在供应 链上也与海外品牌形成了一定差距。
2.3. 品牌影响力下，海外品牌在渠道上优势明显
由于 10 年前海外头部品牌在影响力上的绝对优势，其正好承接了 2010 年后购物 中心的扩张红利。海外品牌由于更大的号召力，相较国内品牌其有着更大的流量拉动 作用。因此在 10 年前购物中心快速扩张的时代下，各购物中心为了在一楼大面积的门 店上吸引客流，往往会主动与这些能够撑起大店的海外服装品牌主动寻求合作，并给 予更多的租金优惠。
因此，在购物中心的快速扩张带动下，海外品牌依靠最好的门店位置在国内自一 二线城市开始迅速扩张，形成了正向循环。
相较而言，国内品牌在购物中心快速扩张的大背景下，由于购物中心体验面积较 大购物面积较小，其往往很难进入购物中心的黄金楼层。因此，其在渠道上的曝光度 也明显弱于海外龙头品牌，这也使其很难在同个商场与海外品牌进行直面竞争。
3.1. 波司登 21 财年羽绒服收入预计超越 Moncler 重回全球第一
波司登 2018 年启动聚焦主品牌策略，从品牌形象、产品设计、大秀及 KOL 营销、 渠道升级等多个方面完成年轻化时尚化转型，18、19 财年表现亮丽，20 财年虽短暂受 到疫情影响，但 21 财年淡季库存去化超预期、冬季零售表现强势，预计波司登集团羽 绒服业务收入在 FY21 增长将在 25%以上（此前公告截止 20.4.1~20.12.31 波司登主品 牌零售额增长 25%，其他品牌增长 40%），收入有望超过 120 亿人民币，按照目前的 欧元对人民币汇率计算（7.7:1），在 FY21 财年（截止 21/3/31）结束后，波司登集团的 羽绒服业务收入将再次超过 Moncler，重回行业世界第一，我们预计公司 FY21/22/23 净利润 16.0/20.2/25.3 亿，增速为 33%/26%/25%，对应估值 21/16/13X。
Moncler 目前对应 21 年已经达到 44X ，Canada Goose 对应其 FY22（截止 22/3/31） 估值也达到 35X，两大国际品牌虽然在规模上小于波司登，但由于更强的品牌力，两 家公司的估值均明显高于波司登。我们认为考虑到中国广大的市场空间以及波司登仍 旧处于上升通道的品牌势能，波司登目前的估值水平仍有较明显的提升空间。
3.2. 安踏体育旗下 FILA、DESCENTE 展示多品牌运营实力
FILA 收入利润占据安踏半壁江山，21 年流水目标 30%+增长。2009 年安踏从百丽手中收购 FILA 大中华区业务，通过 5 年的产品风格调试和单店模型打磨，在 2014 年首次实现盈利、 2016 年开始门店扩张加速，FILA 的迅速成长成为安踏集团 2017 年至今的亮丽业绩的 主要动能，FILA 也成为服装品牌零售管理标杆，2019 年大货单店月店效超过 80 万， 2020 年疫情下 KIDS 和 FUSION 系列月店效不降反升，冲上 35+和 40+万水准，线上增 长接近翻倍。而 2021 年公司也为 FILA 定下不低于 30%流水增长的高目标，体现对 FILA 品牌的强烈信心。
DESCENTE 运营仅 4 年月店效接近 FILA，营业利润率超过 20%。DESCENTE 是日本高端专业滑雪运动品牌，2016 年 4 月安踏与迪桑特日本、伊藤忠成立的合营公 司开始该品牌在中国的运营，借鉴了 FILA 的直营运营经验，安踏利用 3 年时间打磨 产品以及单店模型，截至 20 年该品牌平均月店效已经接近 80 万，向 FILA 品牌巅峰 时期靠拢，2020 年疫情下品牌收入逆势增长 60%+同时营业利润率提升到 20%以上， 店效及盈利能力提升速度较FILA早期明显加快，体现出多品牌运营能力的有效复制， 除 DESCENTE 外，韩国户外品牌 KOLON 2020 年在华业务也有明显起色，首年实现 扭亏为盈。2021 年安踏也为 DESCENTE 定下 50%+流水增长目标，体现对新锐品牌给 予厚望。
3.3. 数字化为国内快时尚品牌弯道超车机遇
3.3.1. SHEIN 全链路数字化打通，逐步找到超越 ZARA 的方法
SHEIN 依靠产品、供应链、营销一体化的竞争优势，已经逐步在海外抢占 ZARA 份额。截至 2020 年底，SHEIN 客户已遍布全球二百余个国家；公司在英语系、法语 系、拉丁语系及十余个小语种群体中均有较强客户基础。2019 年全球活跃用户数超 2000 万。
从整体运营流程来说，SHEIN 的销售从营销开始，通过产品图片上新积累需求， 之后依靠供应链现金的数据体系实现精准排期及生产。
SHEIN 优势集中于产品、供应链、营销三大层面。首先从产品上来说，SHEIN 每 周整体上新体量在“万款”级别，同时公司拥有强大的设计和版型修改团队，能够通 过精准的设计元素再组合，精确将时尚潮流落地。同时在产品图片上，SHEIN 拥有强 大的产品拍摄团队，能够尽可能地完美展现上新产品图片。公司通过上新产品图片的 点赞、浏览等各种数据决定最后产品的生产量，因此优秀的产品图片能够让公司更准 确的判断需求。
从营销上来说，SHEIN 在社媒诞生早期就开始进行营销投入，目前在海外主要社 媒渠道拥有千万级别的支持者。SHEIN 的产品通过其在社交媒体上的运营，能够实现 在用户评论和网红推荐下裂变。同时，随着公司规模的扩大，其也已经拥有了领先对 手的网红资源，这帮助公司在营销过程中，拥有更多数据根据广告反馈进行生产规划。
供应链方面，真正让 SHEIN 与其他电商品牌与众不同的是其完全数据化的供应 链体系。SHEIN 培养出了几百个对其死心塌地的供应商以及一套复杂的供应链管理系 统。SHEIN 与供应商之间不仅是合作关系，而是深入地对供应商进行了了解并进行可 数字化改造。正是这一群由其从小孵化长大几乎等同于自营的供应商，让 SHEIN 完成 了与上游供应链完全数据系统共享的目标，实现了上下游对订单每个环节的实时可视 化追踪，让上下游备料和排单均能提前完成。
同时 SHEIN 经历数次迭代的自主研发的供应链数据体系（IT 研发人员达到千人）， 能够精准地向这些能够快速响应的供应商分派订单，而这批已经打破流水线生产仅以 小组制为单位生产的供应商也有能力承接每次仅有 200 单的下单体量以及全年十几万 的 SKU 体量。SHEIN 的这种模式，真正实现了最小化库存风险，同时依靠不断更新 的款式持续吸引消费者。
SHEIN 的三个优势的直接体现，就是公司可以实现从“测试”至“再订购”的全链 路数字化；同时公司可以大幅压缩产品企划以及终端产品梳理的时间。平均来看，SHEIN 产品从设计到上架的平均时间为 13 天，终端网站平均 6 天即可重新整理商品 货架。
相对于 SHEIN，ZARA 的快反机制是以产品买手为单位，依靠买手在全球搜集到 的时尚潮流趋势进行快速生产，并根据线下门店的反馈决定后续补单机制。在这个过 程中，买手对于时尚信息的捕捉判断以及买手对于供应商资源的掌握尤为重要，买手 成为快反机制中至关重要的一环。
但是一方面由于公司的首单都需要在线下门店进行尝试而不像 SHEIN 一样可以 通过产品图片试新，这使得 ZARA 需要生产更多量的新产品完成基础铺货工作；同时 AI 对全网信息的收集以及公司自营站对单个消费者更有针对性的推送，使得 SHEIN 更了解自己的消费者。因此我们看到的是 SHEIN 拥有着比 ZARA 更快的供应链反应 速度，也拥有着很高的精准度。
我们看到 SHEIN 已经变成了一家完全由消费者数据驱动的科技化时尚公司，这也 将是快时尚企业未来发展的一大方向。
3.3.2. 太平鸟线上模式驱动，在国内势头逐步赶超绫致集团
相较 SHEIN 的纯电商模式，太平鸟作为传统线下零售企业，也正依靠线上数据 驱动的全新经营模式，在国内迅速追赶海外巨头。
随着线上线下消费者的持续融合以及疫情的催化，目前线上线下的消费者已经非 常接近，线上消费数据反映的方向已经能够很好地体现整体消费趋势。对于时尚服装 公司而言如何让真正决定产品方向的设计师和买手转变思维，让其认识到数据帮助决 策是非常重要的一环。
太平鸟在 19 年开始调整组织架构，打破线上线下部门壁垒实现数据共享，线上数 据实时反馈和迅速洞察的优势迅速显现。太平鸟打破了之前线上线下分开考核利润的 方式，将终端销售变为了各个部门共同的考核标准。线上部门和线下部门的考核统一 至整体流水口径后，线上高效精准的数据开始为公司整体设计提供巨大帮助。公司能 够依靠线上上新的反馈在短时间内发现爆款并进行追单或者进行新的设计补充，全面 提升产品设计的及时性与准确性。
同时，各部门由原先按顺序接到指令依次行动的方式改为围绕爆款的抱团圆桌讨 论制，设计、营销、生产、物流各个部门均在第一时间得知爆款的出现，并开始在各 自负责范围内提前互动并开启相应流程。这种全新的组织架构基础上，公司改进激励 方式，实行超额分享制，从利益上进一步激发员工积极性。
产品力提升带来的红利，让公司正在逐步成为代表中国年轻人时尚的领导品牌。 公司自 20Q2 以来已连续四个季度保持了高速增长趋势。
太平鸟发行可转债全面推进公司整体数据化建设。太平鸟目前应用线上数据获得 的明显销售提升让太平鸟坚定了数字化投入的信心。公司于 20 年 9 月发布 8 亿可转 债项目，希望在消费者洞察、供应链效率提升、以及中后台的支持平台上全面引入数 据化体系，让公司从运营方式到决策流程上真正迈出数字化转型的重要一步。
从市占率数据我们就能看到，太平鸟在 20 年疫情下绫致集团市占率明显下滑的 情况下，市占率逆势提升，表现出了数字化驱动的明显效果。
运营模式上的创新外，95 后乃至 00 后消费者文化自信的崛起，也让走在时代前 沿的中国品牌在“国潮”浪潮下不断获得年轻人更多关注。
4.1. 李宁：“国潮”代表迎来发展黄金时代
2014 年底李宁回归管理，拍板定调“国潮”，全产品线的年轻化。李宁公司自从 14 年底李宁回归开始，便希望摆脱此前与竞争对手过于同质化的竞争，开始更加注重 产品和品牌本身的创新。由此，李宁公司开始大量调研年轻消费者，品牌策略逐渐变 化，故事性、主题性产品（韦德之道、少不入川、长安少年等等）逐渐出现，李宁的 产品开始与最年轻的消费者产生直接关联（与电竞名门 EDG 俱乐部、说唱歌手 GAI 联名等）。
几年的设计沉淀，孕育了 18 年中国李宁的爆发。在几年的消费者调研和各种系 列的设计之后，中国李宁系列于 2018 年 2 月首次亮相纽约时装周迅速引爆全场。时装 周后上线试销的“悟道”等秀款迅速断货，1000+双“悟道”运动鞋天猫旗舰店上线 1分钟售罄，由此中国李宁由试水转为正式品牌线，8 月中国李宁正式以快闪店形式落 地深圳销售，迅速完成商品化。截至 18/19/20 年门店数量分别达到 23/120/190 家。
中国李宁的出现，让李宁迅速成为中国年轻消费者的关注热点。从年龄上，李宁 大货过去主要为 35 岁以上人群消费（对李宁有最强认同感的大部分为 60-70 后），但 中国李宁消费主力人群在 18-25 岁，95 后、00 后对中国李宁的认知度明显高于其他年 龄段。性别上，过去消费李宁的男/女占比约 75%/25%；而中国李宁男女消费占到 50%/50%。消费价格带上，李宁大货在 600-700 元，中国李宁则在 1300-1400 元。媒体 曝光度上，纽约时装周上的亮相引起大众对李宁品牌的空前关注，相关微博话题浏览 量超过 7800 万次，有超过 6834 篇文章发布，微信文章中超过 10 万次浏览的篇数达 到 19 篇。
另一方面从渠道上来说，中国李宁也帮助李宁品牌重新站回了一线城市最中心的 商圈位置。中国李宁的高曝光度，让其在一线城市核心商圈拥有了众多现象级大店。 折扣角度，即便疫情中中国李宁也保持了 8 折以上的折扣水平，在 21 年其折扣水平已 经回到了疫情前 9.2-9.3 折的高水平。
在疫情后的 21 年，我们看到中国李宁带来的品牌势能提升仍旧持续。21 年 1~3 月中旬，李宁线下收入相较 19 年增长 35%~39%，线上收入增长更是达到 70%，复苏 势头领先行业。同时我们认为在新疆棉事件之后，李宁的销售增速在此基础上仍会有 一段较大幅度的提升，我们认为公司作为“国潮”代表正在迎来发展的黄金时代。
4.2. 太平鸟：专注新时代“太平青年”
太平鸟将“青年”融入品牌基因。自 18 年 9 月明确青年文化的核心价值，提出 “太平青年”这一概念开始，太平鸟全面推动品牌的年轻化升级，并将设计创新专注 于年轻时尚，希望全面树立自己在中国年轻消费者心目中的时尚领军品牌形象。
在围绕“太平青年”品牌定位下，太平鸟与中国服装协会成立“中国当代青年时 尚研究中心”，全面将品牌调性对准年轻人。同时公司在 18 年与《华丽志》共同推出 《2018 中国新生代时尚消费白皮书》，全力推进对年轻人的研究和认知。从宣布欧阳 娜娜成为官方代言人、虞书欣成为乐町代言人，到整个 20 年超过 50 款 IP 联名合作， 太平鸟一方面不断利用当下最热点的信息与年轻消费者不断产生互动；同时，联名飞 跃、大理寺日志等国潮国漫，并不断推出 SUPERCHINA 概念主题，太平鸟也在进一 步聚焦“中国设计”的力量，不断强调中国原创力量。与此同时我们看到，在联名、 设计之外，太平鸟正在不断加强与最新一代年轻消费者情感上的互动，不断通过与中 国年轻消费者精神世界的互动牢牢把我其情感诉求。我们相信，这也是太平鸟这家年 轻的国产服装品牌公司（平均年龄不到 30 岁）相较海外竞争对手最大的优势。
我们从百度搜索的数据中心可以明确看到太平鸟的百度搜索指数已经相较同价位 带的竞争对手出现明显的增长趋势。我们相信太平鸟作为本土时尚品牌，相较海外竞 争对手对于本地消费者更加深刻的理解，其有望延续目前趋势在“中国设计”的道路 上不断前行。
海外龙头来看，21 年仍属于疫情影响年份，除 LVMH、Nike、Hermes、Uniqlo、 Lululemon 外，其他龙头业绩预期还未恢复到 19 年水准，而前述有增长的服装集团龙 头也相应有较高估值，典型如奢侈品市值第一的 LVMH 市值达到 3392 亿美元，对应 22PE 32X；运动服饰领域全球第一大龙头 Nike 22 年估值 33X，而高端瑜伽服细分龙 头 Lululemon 凭借高增长 22 年 PE 达到 39X；休闲服方面，Uniqlo 疫情后所在主力市 场日本及东亚、东南亚疫情控制较好，叠加疫情居家隔离需求带来的休闲服饰需求上 升，Uniqlo 市值迅速上升至当前 857 亿美元，对应 22 年估值高达 43X，而快时尚龙头 Inditex 疫情后恢复进度慢于 Uniqlo，预计 22 年才能重回 19 年盈利水准，由此估值对 应 22 年为 24X。
我们认为海外品牌在新疆棉事件之后流量正在受到较明显的影响，而国内龙头品 牌一方面在运营能力上已经大幅提升，同时其在年轻消费者心中的形象也正在迅速提 升，我们全面看好此次国产品牌承接海外龙头品牌流量，迎来高速发展。
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精选报告来源：【未来智库官网】。
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