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分贝通(分贝通CEO兰希)

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  • 2024-02-24 06:00
  • 龙泉小编

分贝通(分贝通CEO兰希)

“SaaS+X”是中国企业赶超美国的创新之路。

采访 | 赵健

编辑 | 赵健

1亿收入很容易,10亿收入难上加难。

对于SaaS公司来说,但凡你的技术不错、团队不错,磕几个客户,几年之内就可以做到营收1亿;但从1亿到10亿是非常难的,背后需要的付出是指数级的差别,客户期望的管理,组织能力的建设,是两大核心议题和共同考验。

但梦想总是要有的,如何做到?对此,「甲子光年」采访了分贝通CEO兰希,他提到了一个词:破圈。

分贝通成立于2016年,是一家帮助企业省钱的SaaS公司。企业有收入项(Revenue)、成本项(Cost)、薪酬项(Payroll)和费用项(SG&A),分贝通目前做的主要是“费用项”的管理,在国内这通常被称为“费控报销”。

费控报销SaaS在国内一直是一个热门赛道,最早对标国外的Concur,2014年Concur被SAP以83亿美元收购。在经过一轮大浪淘沙之后,目前国内的费控报销SaaS厂商仅幸存不到10家,大部分都在今年获得了融资。

但分贝通走出了一条与众不同的路线:

在产品形态上,大部分费控报销厂商是在“优化”报销这一环节,而分贝通则打出了“干掉报销”的广告语。这在业内引发了巨大争论,“鲜花与鸡蛋齐飞”;

在商业模式上,分贝通将自己定义为“企业支出管理”而非“费控报销”。其他绝大部分费控报销厂商的收入来自“SaaS软件”,而分贝通提出了“SaaS+交易”的模式。

在去年的采访中,兰希将不同的发展路径比作攀登珠峰的南坡和北坡,并断言2021年市场会做出选择。如今一年过去,市场发生了哪些变化?以下是分贝通CEO兰希的思考。

1.广告争议背后,是商业模式之争

甲子光年:过去一年行业内发生的最大变化是什么?

兰希:第一,赛道变热了。费控或者说企业支出管理一直是中国SaaS市场蛮热的一个赛道,今年大家也都融到钱了。

第二,过去大家认为SaaS就是SaaS,而今天“SaaS+交易”几乎成为了行业共识。我们的口号是“干掉报销”,过去纯做报销软件的友商也开始喊出“无需报销”,延伸到“交易”这件事儿。

甲子光年:从定位上来说,“费控报销”与“企业支出管理”的区别是什么?

兰希:可以通过分贝通的发展历程来解释一下。2016~2019年,分贝通定位企业消费平台,商业模式为“场景消费交易”,其中的一个子集就是企业差旅平台,只做“差旅消费”的事儿;2019年~2021年,分贝通定位企业支出管理平台,在原先的场景基础上做了软件功能——支付+报销,商业模式为“SaaS+交易”。

因为面对用一个客户群体,所以“费控报销”与“企业支出管理”实际上是同一个赛道,但前者是用软件的方式管理支出费用,后者则是通过软件加交易的方式。

分贝通(分贝通CEO兰希)

企业支出管理赛道在软件、支付、场景三个领域的公司

大家未来的发展可能会有所不同。分贝通未来要做企业支付平台(或者称企业支付基础设施),其他厂商可能会跟进,也可能朝另外的方向,比如出海、财务共享等等。甲子光年:下一个阶段的企业支付平台是怎么规划的?

兰希:分贝通最终的一个规划就是全面拥抱银行,作为赋能银行的软件基础设施。具体分工模式为:企业客户来用分贝通,先在合作银行开通电子账户,再通过分贝通的App、虚拟卡、网银付在消费场景下交易和支付。

这其实是一个互相赋能的过程。银行可以为其客户提供分贝通来提高使用体验,因为分贝通有交易平台、场景和费控软件。

甲子光年:从企业支出管理到企业支付平台,商业模式会有变化吗?

兰希:商业模式没有大的变化。分贝通的收入来源有三份:第一份钱是SaaS软件的,第二份钱是供应商的交易返佣,今年我们多了第三份收入,就是和银行合作的金融分润。未来我们SaaS的收入占比会降低,交易和支付的占比会提高。

甲子光年:“干掉报销”的意义是什么?真的能做到吗?

兰希:首先,员工的商旅用餐、补助福利、企业采购90%的消费场景直接在分贝通内进行企业支付,就节省了员工先垫资后报销的流程,财务员工不用把时间花在贴票走流程上,这是一个机会成本的节省。其次,通过报销的事后管控走到消费的事前管控,能够规避很多虚假的报销、铺张浪费、超额支付等。

当然,很多人说现实情况下“报销是不可能100%被干掉”的,我们也承认这一点,所以分贝通在今年也补齐了报销功能,覆盖剩下10%的消费场景。但我们的最终方向和理念就是要“干掉报销”,只是需要一个过程。

甲子光年:你们喊出“干掉报销”后,也引发了一些行业争议。具体有什么反应?

兰希:一方面是客户侧的讨论。我们在北京选了700多栋写字楼小规模投放了电梯广告,有的客户就冲着我们的广告语来问:“你们说能干掉报销?你给我讲讲怎么干掉的。”报销是大家的一个普遍痛点,“干掉报销”是让客户蛮兴奋的一个点。

另一方面,友商的反应更大,直接反驳说“报销无法被干掉”,因为我们把现有的商业模式给颠覆了,引起了一些争论。我个人观点是报销的商业壁垒并不高,现在业内分化成了两派,一派朝我们这个方向走,还有的在摇摆和观望中。

2.从1亿收入到10亿收入

甲子光年:企业支出管理实际上是企业服务、财务SaaS之下的三级子赛道,赛道越细分市场空间就越小,如何在一个小赛道里有大作为?

兰希破圈,就是把小赛道打成大赛道。破圈的含义也有两层。一层是在产品层面,在同一赛道内做上下游的延伸,比如费控厂商做财务管理、电子档案,电商SaaS企业由国内电商延伸到跨境电商等等,这种破圈已经在国内普遍发生;

第二层是战略层面,比如电商ERP开始做电商营销,费控厂商开始做采购、发薪等等,这属于跨赛道的巨大改变,通常通过并购来完成。Bill.com收购Divvy就是非常典型的案例,Bill.com从成本项的应收应付软件(AR/AP Automation Software)切到了费用项的费用支出软件(Expense Management Software)。这种破圈也是Salesforce的发展逻辑,不过目前还没有在中国大规模发生。

甲子光年:分贝通是如何破圈的?

兰希:分贝通的破圈还处在第一层,也就是产品层的破圈。2016年~2019年分贝通是企业消费平台,天花板就是携程商旅,是一个差旅公司;2019年之后,分贝通破第二个圈——从交易圈扩展到软件圈,天花板就变成了差旅公司+软件公司的天花板;未来分贝通破第三圈——支付圈,又扩大了赛道。

甲子光年:为什么分贝通能破圈?

兰希:首要前提是因为企业支出管理是一个通用型赛道,每个企业都要花钱。如果是垂直型赛道,客户群相对固定,也很难破圈。比如如果我做AIOps管理,就必须要有研发团队的公司才会用。

其次是客户的需求转变。过去中国的企业客户喜欢定制化,但SaaS普及之后会遇到一个新问题,以费用支出为例,客户需同时购买四五套软件,分别是报销软件、携程商旅、滴滴企业版、美团企业版等,客户实际上很崩溃。如果有一个产品包含所有功能,对于客户来说是友好的。

甲子光年:怎么判断一个赛道能不能破圈?兰希:首先看客群。客群大就可以有更低的ARPU值,更低的ARPU值就会有更多的客户,更多的客户才会带来ARPU值提升的可能性,这是一个相辅相成的事情,所以核心还是客户数,即Market Share(市场占有率)。

其次,可以参考美国同赛道的对标公司,如果对标公司不能长到100亿美元估值(或市值),那这个赛道天花板就不算高。

甲子光年:中国的SaaS企业到了第二层破圈,即破赛道的时刻了吗?兰希:今天中国的SaaS公司都在做一件事儿,就是先在自己的领域做到No.1或者Top 3。在部分垂直领域,一些传统公司做SaaS化改造,比如房地产领域的明源云、券商ERP领域的恒生电子等,客户渗透率已经足够高了。除此之外,绝大部分的SaaS初创公司还没到天花板,也就还没到考虑破赛道的时刻。

两三年后大家可能才会思考破赛道的问题,这里面会有一个标志性时间点——50亿美元的估值、10亿人民币的收入。50亿美元的估值不是拍脑袋想出来的——50亿美元大约是300亿人民币,对应10亿元的ARR(年度经常性收入),就是30倍的P/S,这已经很高了。

如果说SaaS领域的第一阶段是做到1亿元的ARR,现在估计有100家公司做到了。第二阶段就是做到10亿元的ARR,目前来看屈指可数。

3.“SaaS+X”是中国企业赶超美国的创新之路

甲子光年:分贝通关于“SaaS+交易”的商业模式是如何提出的?

兰希:首先从公司来看,如果看一下今年估值5亿美元以上的企业服务或者SaaS公司,我们会发现80%以上是“SaaS+X”的商业模式,这个“X”不一定是交易,有可能是金融、服务、硬件、定制化等。

其次看投资人,一些企业服务领域比较头部的投资机构比如高榕资本、GGV资本等,这是大家彼此都认同的一个观点,即“SaaS+X”是中国的SaaS企业赶超美国或者突围的最重要的路径。

甲子光年:X是由什么决定的?

兰希:X的不同取决于产品的可变现途径。举一个例子,如果你去卖一个视频通讯软件、消防管理软件,甲方不愿意为软件付费,或者说只能卖2万元;但是如果你叠加一个硬件,就能卖到20万。此时的X就是“硬件”,这就是钉钉的变现方式之一,其他赛道同理。

甲子光年:背后的底层逻辑是什么?兰希:中国的企业数量比美国多,但因为中国企业数字化的基础比较薄弱,早期的C端用户被互联网巨头养成了“免费”的用户习惯,导致中国的企业对软件的付费意愿和付费能力偏弱,而to B的获客成本相比美国又居高不下,Free模式没跑通。我们可以看两个因素:LTV(客户终身价值)与CAC(客户获取成本)。

中国SaaS企业的LTV一般偏小,比如国外能付1万美金,中国企业只能付1万人民币;而CAC又偏高,因为中国的销售体系、销售工具跟美国的外企相比差太远,最终导致LTV/CAC的比值偏低。

如何提高LTV/CAC的比值?从分母来看,降低CAC很难,因为中国的SaaS公司都没有找到规模化突破销售的思路。钉钉这种C2B的方式算是一个特例,最近企服VC圈在热议一个词叫Product-Led Growth(产品驱动增长),但也没有大规模验证。

所以,中国企业的普遍解法就是把LTV做大,即“LTV+X”。

甲子光年:“SaaS+X”这种变化是从什么时候开始的?

兰希:从2019年开始就很明显了,很多原先看to C的投资人开始看to B,投资人对增速是有期待的,一年至少是100%~200%的增长。但是,因为中国企业付费意愿偏低,纯软件要涨100%、200%几乎是不太可能的,所以只能从市场上再找收入。

甲子光年:这种模式仅在中国比较普遍吗?

兰希:美国也有,典型的如Shopify。我们的对标公司Brex近期以123亿美元估值完成3亿美元融资,最开始只赚“交易”的钱,现在也赚“SaaS”的钱;Bill.com以前是赚“SaaS”的钱,后来也是赚“SaaS+支付”的钱。我们这个赛道都是“SaaS+X”的模式,X在中国是供应商的交易返佣,在美国是刷卡的手续费。

不过,除了我们这个赛道之外,大部分美国的SaaS公司更习惯做好自己本职业务,不太去碰别人的地盘,因为它本身的LTV/CAC就很好,没有太大动力去拓展其他的业务。中国是因为互联网生态比较贫瘠,大家不得不切到别人的地盘多赚一份钱。

甲子光年:中国的SaaS公司Copy to China的路径,现在走到哪一步了?兰希:第一步是Copy to China,首先要解决本土化问题,否则在中国生存不下去。分贝通的美国对标公司(比如Brex)的模式是“SaaS+支付”,分贝通是“SaaS+交易”,这与美国走了完全不一样的道路。也正是因为如此,Brex的大股东才会特意跑来中国投资了分贝通。

第二步是Copy from China,把中国模式输出到国外,这事已经在发生,比如新加坡的分贝通,东南亚的分贝通,他们找到我们的投资人,希望能跟我们聊一聊。

中国公司的创新能力还是蛮强的,一旦生存下来了,可能会长出跟美国不一样的形态。这里面的底层因素是,美国公司通常是泾渭分明的,你做你的我做我的,大家都是合作关系。中国竞争太激烈,大家都会上下游渗透,导致边界没那么清晰,而所有的创新都来自于不同主赛道之间的交界点,比如分贝通就是典型的软件、支付和企业消费场景三个赛道的交汇点创新而来的产品,这是中国向国外输出的很重要的来源。

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