经常有人问，Purchasing和Sourcing有啥关系？这是新入行或者刚做采购的职场新人，最容易混淆的问题。当然，内资企业的采购人员，不懂这些理论，他们没有或者说鲜有Sourcing功能。
实际中，Purchasing和Sourcing，有如下五大区别和联系，关系是紧密的。相信你通过5分钟的学习，就对这个采购问题彻底了解了。
采购的主要职责，在于如下四点：
再浓缩一下，将1）和2）整合，就成了战略采购部，英文叫做“Sourcing”，这是前期采购。
形象一点来说，此时叫做“打江山”，主要在企业创立初期时采购部门的建立上。一开始这部分工作就是老板做的，创业者需要建立自己的供应体系，核心供应商得先定好。到了后面，则在新项目导入期间，需要这个前期采购功能，主要是外聘一两个人就差不多了，这个工作通常老板也会过问，因为对于项目的总体成本有着战略作用。Sourcing面对的是供应商的老板和销售经理。
我们将后面两者，也就是3）订单管理，和4）交期等文件和物料的管理，整合，叫做计划采购，英文翻译成“Purchasing”。
这个时候供应商已经基本确定，价格也谈好了，你只要根据计划需求下订单即可。但也有注意点，特别交期和库存管理，以及出了产品质量问题，得找质量部等来解决，需要供应商配合的你得联系供应商的出货部门。Purchasing面对的是供应商业务部的项目经理和跟单业务员。
从权力角度来区分，Sourcing具有供应商选择的权力和定价权，Purchasing则具备采购数量和订单交货时间上的支配权。
Sourcing的最大风险在于，找不到满足技术和质量要求又达到价格预期的合格供应商；Purchasing的风险在于，供应商断料影响生产。
这两个采购功能，一般在外企中都有很明确的划分，分成两个独立的小部门，都叫做“采购部”，一般公司里面的其他同事几年都分不清。但它俩都属于采购大部门，汇报给采购总监。
有人说，俩独立的小部门，是不是就有俩采购经理？是的，一位负责前期采购；另一位负责后期供货。所以，你做业务的，想开发新客户，你得分清楚哪个采购经理做啥事。Sourcing决定用不用你，但得考虑其他多部门的顾虑；Purchasing可以推荐你，虽不做最终决定但也可以影响用不用你。
一直说Sourcing，实际上，采购部的这个Purchasing部门，也有一定的权力，主要在于新老项目切换期间的物料管理、新老零件的切换时间点和数量的掌握，以及相同零件两家不同供应商各自的分配额度。当然，权力跟责任总是天生一起绑定的，最常见的采购员（Purchasing Specialist）被开除的案例，主要来自于提前多下了订单，而不是晚下了订单。后者犯三次错，顶多被领导批评下，前者则不行，很可能一次就被开除。
这里你可能也有感想，但不知道如何表述这俩人对于供应商利益的影响，我来给你总结下：Sourcing对供应商的供货有长期影响；Purchasing则对供应商具体零件头料和尾料有零星的影响。
Sourcing属于企业的核心部门之一，对于大企业集团，一般会单独提拔出来隶属于企业总部或者研发中心。规模小于500人的外企，一般会放在工厂里面，双线汇报。实线汇报给总部的采购总监，虚线汇报给隔壁的工厂总经理。
在内资企业，则没有Sourcing部门。那这功能哪去啦？被几个部门领导划分掉了：钢材塑料等大宗商品原材料，归老板或者老板的妹妹这样的高管负责；有图纸和规格书的零部件，则归工程部经理负责；设备归设备科长负责；其他纸箱、辅料、标准件，才归抬头职位名为“采购经理”的人负责；各种班车、餐饮、电信服务、纸张耗材等归行政人事部负责。大家看出来没有？内资企业喜欢部门领导兼职，直接将这个外国人叫做Sourcing的部门，瓜分了。
Purchasing部门，无论外资内资，都需要跟物流和生产相配合，尤其空间上的局限性，所以一般跟随具体的工厂。也就是工厂制造车间旁边会有办公室，Purchasing部门就在里面，他们跟计划部门、进出口部门、仓库管理部一起，属于工厂的物流部门，汇报给工厂总经理。大外企对于其中的Purchasing部门，也会设置一个双线汇报机制，让Purchasing部门实线汇报给工厂总经理，虚线汇报给总部的采购总监。
同一外资企业，其Sourcing部门薪资水平一般≈Purchasing部门的两倍。特别随着技术的发展、产品技术含量的提高，需要上下游企业间密切配合，对于双方技术交流和产品研发需求的进一步增强，对于Sourcing部门的要求越来越高。所以，真正的Sourcing部门的薪资水平，还在往Purchasing的三倍方向，在增长。
Sourcing部门以采购工程师（Sourcing Engineer）为核心。Purchasing部门以采购员（Purchasing Specialist）作为主要工作职务。
当然，随着供应商信息的扁平化、人工智能水平的提高，以及企业ERP等系统的完善，Sourcing和Purchasing的总人数，都在削减。小编亲眼见过好几家企业的采购部，从总人数比方说20人，削减到10人5人的。
在我们中国历史上，权力寻租的现象一直不断，直到当今“老虎苍蝇一起拍”，也未有消弭的迹象。所以，提到采购，大家都会想到“油水”“外快”，而这种灰色收入主要来自于Sourcing的供应商选择权和定价权的寻租。
在外企中，采购部Sourcing的权力会在内外部多部门间分散，起到制衡作用，使得寻租空间接近为零。制衡的制度是否完善，主要看公司的大小。比如百年老店通用电气的Sourcing跟Purchasing一样，是没有权力寻租的漏洞的，但你是一家才100人的外企小公司，则就另当别论了。此外，制衡制度也看公司成立的年数。通常刚成立五年内，销售制度还没健全，更不谈采购制度了，乱就一个字，古人讲浑水摸鱼乱中取胜。所以你可以判断下，500人以下的公司，其采购经理的位置是高危险职位，差不多一两年就换一个人，原因就在这里。
在Sourcing部门的外部，以项目经理、产品线经理、工程预算经理的否决权，来制约Sourcing部门。在Sourcing部门的内部，则会分出多个小部门，来制约采购工程师（Sourcing Engineer），需要多部门来审核最终供应商的选择的正确性以及采购价格的合理性，具体的有成本核算组、商品战略组、询价组以及项目采购组。采购工程师（Sourcing Engineer）需要跟他们协商一致，共同选择合适的供应商，并最终确定大家都认可的价格。
内资企业没有Sourcing部门，被各部门经理兼职了，所以权力寻租的空间，就比较分散，至于有没有，关键就看企业的规章制度和监督机制了，此外，也看个人的职业道德。
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