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11月10日，
国务院国有企业改革领导小组办公室
召开媒体通气会
通报“科改示范企业”推动改革创新和发展情况
并发布《改革创新：“科改示范行动”案例集》
今天，小新书院就为大家推荐这本
总结“科改示范企业”好经验、好做法的好书
该书由国资委改革办和国资委研究中心
参与编写
让我们一起开卷有益
《改革创新：“科改示范行动”案例集》
// 内容简介
103个案例总结改革创新经验做法
自2020年初，“科改示范行动”启动以来，广大“科改示范企业”以改革促进创新、以创新带动改革，以改革创新推动企业高质量发展，形成了很多值得复制推广的宝贵经验。本书整理了71个中央企业案例、32个地方国企案例，共计103个，47万4千字，分上篇中央企业和下篇地方国企，分别总结“科改示范企业”的好经验、好做法，以供国有企业借鉴学习。
五方面特点呈现“科改示范企业”成效
“科改示范企业”大胆探索、锐意创新，迎难而上、动真碰硬，在改革的一些重要领域和关键环节迈出了实质性步伐。书中呈现了五方面特点：
一是“科改示范行动”初见成效，“科改示范企业”成为“国企改革三年行动”中的“领头雁”。
二是“科改示范行动”大幅增强企业科技研发能力，攻克“卡脖子”关键环节。
三是“科改示范企业”完善公司治理成效显著，经营效率大幅提升。
四是“科改示范企业”紧抓市场化经营机制牛鼻子，提升公司内生动力。
五是“科改示范企业”以党建引领思想，统一改革认识释放改革红利。
可借鉴可操作，发挥示范引领带动作用
“科改示范企业”案例涉及深化市场化改革、健全科技创新体制机制、激发人才创新活力、加快科技成果转化、突破关键核心技术等方面内容，将改革具体过程和做法分层次进行细致而全面的描述，以数据体现改革创新带来的成效，可借鉴性强，可操作性高，充分发挥了“科改示范企业”示范引领带动作用。
//思维导图
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// 精彩内容
在“科改示范行动”媒体通气会上发言的5家“科改示范企业”，其改革创新实践经验也在本书内有详细介绍。小新为您摘选，供您试读。
“三能” 增活力 改革强动力 奋力打造世界领先的催化剂公司
中国石化催化剂有限公司
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中国石化催化剂有限公司（以下简称“催化剂公司”）成立于2004年底，作为中国石油化工集团有限公司（以下简称“中国石化”）旗下唯一的催化剂专业公司，既是催化剂生产经营的责任主体，也是中国石化科技成果孵化转化的平台，承担着石油化工行业“科研成果转化、生产组织优化、产品技术服务”的重要职责，不仅成功解决了国外对我国催化剂工业领域“卡脖子”的问题，而且极大地促进了中国石油化学工业整体发展。经过16年专业化发展，催化剂公司已经成为催化剂行业举足轻重的参与者、建设者和引领者，是国际知名、亚洲最大、中国第一的炼油化工催化剂生产商、供应商和服务商。
催化剂公司目前年生产能力23万吨，产品共6大类近300个品种，在国内石化行业综合市场占有率达55%以上，海外客户遍布亚非欧美30多个国家和地区，下辖10家生产经营性单位和2家直属单位，现有员工3420人。管理及专业技术人员中，本科及以上学历占比达到74%；技能操作队伍中，取得高级工及以上职业资格的高技能人才超过82%。
作为中国石化科研工作的重要组成部分，催化剂公司在科研创新、成果转化、技术进步方面建立了比较完整的科研管理体系，并建有院士工作站和博士后工作站。2014年公司首次通过国家高新技术企业认证，2016年荣获中国石化首批创新型企业称号。
催化剂公司自入选“科改示范企业”以来，深刻领会国资委政策精神和集团公司党组要求，按照“搭平台、建机制、抓重点、促融合”的思路，加快向打造“科技型、生产服务型和先进绿色制造”的世界领先催化剂公司目标奋力前进。
一是健全机构、选优配强，建立统筹协调平台，推动改革部署到位。科改伊始，公司就成立了改革领导小组和5个专项小组，迅速构建起高效运转、统筹协调的改革机构，组织制定2020年十大改革任务清单，明确了攻坚方向和突破口。
二是加强学习、凝聚共识，建立交流互促平台，推动改革认识到位。公司党委组织广大干部员工深入学习领会习近平总书记关于加强国有企业改革的重要论述，以及国资国企改革的重要政策，进一步提高站位、校正“偏差”。主动对标郑煤机、海康威视等改革先进典型，进一步解放思想、开拓视野。
三是引进外智、强化保障，建立外部支持平台，推动改革设计到位。聘请专业咨询机构担任改革顾问，加强顶层设计和具体环节的全程指导。
四是周密部署、形成合力，健全三项工作机制，推动改革协调到位。建立改革领导小组月度例会、信息交流和宣传联动三项机制，公司系列改革举措被国资委公众号和光明日报、中国新闻网等多家主流媒体刊载，展示了锐意改革的企业形象。
（二）树起“三能”标尺，畅通“三能”路径，用“三个说了算”推动“三能”机制落地见效
公司将深化三项制度改革作为实现高质量发展、打造世界领先企业的重要举措，将建立“三能”机制作为检验“科改示范行动”取得成效的重要标尺。
一是“能否坐得住，协议说了算”。公司去年底率先组织本级5名经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，通过以上率下，发挥“关键少数”的带动示范效应。目前正在组织推进机关、分（子）公司以及基层一线的任期制和契约化管理工作，今年上半年将实现干部队伍的“全覆盖”，公司 451名管理人员“人人头上有指标、人人肩上扛责任”。通过契约管理，切实实现干部“能上能下”。
二是“干得好不好，指标说了算”。牢牢把握市场化改革这条主线，加快建立市场化选人用人机制。一方面，组织编制《职业化员工管理办法》，充分体现优胜劣汰、进出通畅的市场化用工特点；另一方面，今年将组织全体员工签订上岗协议，对任职条件、岗位职责、考核指标、退出机制等进行约定。经考核“下岗”的员工将进入“资源池”，由人力资源部门组织转岗培训，同时执行待岗薪酬（待岗期最长3年，第一年按基本薪酬100%发放，第二年减至50%，第三年执行当地最低工资标准）。通过刚性考核，打破“合同制”就是“终身制”的传统观念，切实实现员工“能进能出”。
三是“收入多与少，业绩说了算”。公司全面实施工效联动机制，将每一位员工的收入与所属单位目标利润直接挂钩，2020年11家所属单位考核工资总额平均增幅11.2%，其中最高增长15.59%，最低的为7.52%，真正做到“效益升、工资升，效益降、工资降”，切实体现出薪酬是“挣”出来的，不是“争”出来的。通过目标业绩，切实实现薪酬“能增能减”。
（三）聚焦重点领域，深化改革创新，积极构建相互融合、“百花齐放”的生动改革局面
科技创新是企业发展的关键引擎，体制机制创新是强基赋能、推动企业高质量发展的重要保障。公司以“科改示范行动”为契机，加大各专业领域改革力度，推动体制机制互促互融，奠定了科技引领、创新发展的基础。
一是完善法人治理授实权。成功组建新一届董事会，健全党委前置研究决策机制，切实将完善治理架构与企业生产经营紧密结合，同时向股份公司申请获得考核管理、财务金融、干部人事等14项授权，初步建成“党委核心领导，董事会战略决策，监事会独立监督，经理层全权经营”的现代企业治理体系。
二是对标国际领先找差距。与巴斯夫、格雷斯等国际领先企业全方位对标，推动体制机制与市场接轨，按照“员工股权激励-混改-上市”的三步走路径，加快将催化剂公司打造成为有较强核心竞争力的市场主体，用改革“破冰”带动发展“破题”。
三是聚焦中心任务抓重点。抓住市场化改革这条主线，坚持科技创新和体制机制创新“双轮驱动”，主动融入集团公司“一基两翼三新”产业格局，在完善治理体制机制、市场化选人用人、核心骨干人才中长期激励、科技创新体系建设、营销体制机制等改革重点领域实现突破。
四是强化科技创新搭平台。加快构建与世界领先科技型企业相适应的科技创新体系，建设自主创新、成果转化、协同创新三个平台。健全科研项目全周期管理、科研难题攻关、科研课题负责人、科技创新评价、科技成果转化奖励等科研管理机制，营造良好环境。五是拓展产业链条强基础。与催化剂产业链上下游企业、高校、科研院所开展深入交流，加快对外合资合作，完善催化剂全产业链。利用博士后工作站等平台，内培和外引相结合，加快建设一支结构合理、素质优良、创新能力强的科研人才梯队。
一年来，催化剂公司以“开局就是决战，起步就是冲刺”的决心，积极推进“四个加快”，奋力实现“四个率先”，切实将“科改示范行动”各项改革举措抓实抓细、抓出成效，取得了科技引领、体制优化、机制创新、活力激发等初步成效。
一是加快以改革推动高质量发展，率先在经营业绩上取得突破。在去年新冠肺炎疫情大考中，催化剂公司取得了“跑赢大市、好于预期”的经营业绩，公司资产总额达115亿元，资产负债率49%，2020年实现营业收入近90亿元、利润近9亿元，企业主要经营指标创历史新高，特别是在营业收入上已超过雅宝公司，成为继巴斯夫、格雷斯之后的世界第三大催化剂公司，行业地位和国际影响力进一步提升。
二是加快科研体系建设，率先提升企业自主创新能力。建立以工程技术研究院为核心、工程技术试验中心为依托的催化剂制备工程技术创新研究体系。优化与科研单位协同创新模式，加快与北京化工大学共建国家级重点实验室，与辽宁石油化工大学共同申报省级重点实验室，全面提升自主创新能力。针对催化剂工程制备技术，正在研发形成核心技术、成套技术，有效解决催化剂更新换代“卡脖子”技术，助力中国石化炼化企业迈向世界领先水平。2020年公司科研投入达到7.8亿元（含支付科研单位的技术使用费5.8亿元），综合研发投入强度达到9%以上。
三是加快推动专业化改革试点，率先在产销重要环节实现提效率增活力目标。在所属国内销售中心和部分企业试点，对超额销量、超额利润进行提成，将销售人员收入与市场业绩完全挂钩，改革实施后，单类催化剂销量增长近4倍，同一层级人员因业绩差异收入差距达到2倍以上。对生产装置试点“承包”，与车间管理团队签订责任状，经过一年运行，装置主要产品制造成本降低10%以上，外排污水同比减少54%，试点车间员工整体收入同比增长超过20%，并且充分体现“多劳多得、少劳少得”的差异化特点，实现了企业经济效益、生态效益和员工积极性“三个提升”。目前，上述改革在试点基础上已转入正式运行。
四是加快人才队伍建设，率先打造高端创效智慧方阵。针对近年来引进的博士等高层次人才，按照“搭平台、给名利、解后忧”的思路，制定人才特别补助、弹性工作、科技成果提成奖励等“引才新政15条”，先后组织评定高层次人才15名，树立让核心骨干人才“名利双收”的用人导向。设立车间主任（书记）岗位津贴，建立“薪酬高低看价值、收入多少凭贡献”的考核激励导向，67名生产一线“主官”的主动性、积极性得到有效激发。
优化股权强治理 转换机制添活力
南网科技公司通过改革不断激发科创动能
南方电网电力科技股份有限公司
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南方电网电力科技股份有限公司（以下简称“南网科技公司”）于2017年由广东电网电力科学研究院分立组建，是南方电网有限责任公司下属的三级国有全资企业，注册资本48000万元，是国家认定的高新技术企业。公司聚焦人工智能等前沿技术在电力能源领域的应用研究，为客户提供高效、可靠、安全、绿色的电力能源建设及运营的综合解决方案。截至2020年底，南网科技公司共有员工274人，平均年龄36岁，其中硕士及以上学历226人，博士53人，正高级职称34人，南方电网高级技术专家1人，广东电网技术专家12人。公司获得8项国家级奖励、316项省部级奖励，有效发明专利137项。在改革持续深入推动下，公司经营业绩在2018—2020年间显著提升，营业收入年均增长率为149.42%，净利润年均增长率为107.26%。
一是找准引战方向，严选战略投资者。以“引资、引制、引智”为导向，按照“战略高匹配、发展高协同、文化高认同”原则，多渠道寻找潜在投资者。与18家意向企业开展多轮洽谈，按照企业基本情况、财务状况、技术创新、市场开拓、公司治理、战略协同资源等多维度构建战略投资者评价模型，对意向企业进行科学评价，确保严选优选。
二是引入积极股东，注入发展新动能。通过产权交易所公开挂牌，释放30%股权，引入资金7.67亿元，成功引入东方电子集团、北京智芯微电子科技公司、广东恒健资产管理公司、广州工控资本管理公司等战略投资者。新引入股东在核心技术、市场资源、资质方面各具优势，为公司带来了强大的技术支持、市场资源和管理经验。
一是强化董事会职能，完善公司治理。扩充董事会席位，促成新引入股东派任非执行董事2名，并高标准按照上市要求引入3名独立董事，9名董事成员中外部董事占5席，为股东真正发挥作用创造条件。全面构建基本制度体系及内控管理体系，切实落实“两个一以贯之”，修订“四会一层”议事规则等12项制度，依法落实董事会职权，不断增强董事会履职的独立性、自主性和权威性。成立4个董事会专门委员会，让独立董事通过参与专门委员会发表独立意见，维护公司整体利益。
二是厘清权责，健全授权体系。在广东电网公司授权放权有力支持下，按“依法合规、权责对等、运转协调”原则，公司制定严谨、清晰的治理主体权责清单。梳理7个领域103项业务事项，明确股东大会决策事项27项，厘清党委前置研究事项边界，落实董事会决策事项30项，授权总经理办公会决策事项24项。
一是组建柔性团队，实施项目化、矩阵式管理。结合科创企业特点，打造“敏捷型前台”“赋能型中台”“服务型后台”，建立健全柔性团队机制。按业绩认定85名产品经理、项目经理和区域经理，组建4个战略型项目团队和3个经营型项目团队。实施项目负责制，赋予项目负责人成员选拔、资源调配、考核分配等权利，实现项目团队成员灵活复用，充分盘活存量人才资源。
二是坚持市场化选人用人机制，严格退出管理。全面推行公司经理层成员固定任期和契约关系为基础的管理方式，大力推进中层管理人员公开竞聘上岗、年终考评强制分布和不胜任退出。畅通管理与技术人员转化通道，专业技术人员最高职级可达公司副总经理级，鼓励管理人员走向科研一线。全面实施社会招聘，在用工合同中明确市场化退出的触发条件。以协议合同方式面向社会引进4名高端紧缺人才，令拳头产品提前投产。
三是树立业绩导向，合理拉开薪酬差距。建立基于项目利润贡献的绩效考核和效益提成的分配机制，落实直线经理分配权。采用岗薪制、项目制、协议工资等多元化内部分配机制，适当拉大不同组织和个人之间的收入差距，激发员工队伍活力。通过设立科技进步、科技成果转化项目收益分红等专项奖励，引导科研人员围绕公司业务发展目标开拓创新，支撑核心产品抢占市场。
一是实行“研发投入视同利润”的考核机制，鼓励加大研发投入。采用基于利润贡献的绩效考核方式，对公司各产品（项目）实施全收入和全成本独立核算，计算虚拟利润。把各事业部、经营型项目团队的研发人工成本全部纳入公司的公共成本进行公摊，相当于为研发投入最多的事业部或团队增加了利润，以此激发自主创新热情。
二是推动产学研结合，搭建“研发—孵化—制造”创新链条。充分利用公司人员、技术、产品线、试验平台、中试基地等资源，与浙江大学、西安交通大学院士团队合作，牵头建设广东电网电力超导联合实验室、电力机器人联合实验室，着力打造“技术引导+产业赋能”型孵化平台。截至2020年12月，孵化平台共引进内外部优质团队47个，出孵项目12个，成功培育智能终端、机器人两大主营产品线。
三是深化应用“云大物移智”技术，推动传统能源行业数字化转型。搭建“市场需求-行业级场景-技术开发”的研发“铁三角”构架，推进人工智能、数字孪生、物联网等核心技术跨行业规模化集成应用；研制出无人机巡检系统，形成电力、新能源、交通、市政等跨行业巡检无人化解决方案；推出行业首款智能终端操作系统InOS，打破了用户、负荷、电网之间的信息壁垒，构建了数字驱动的智慧能源应用生态链；研发出行业首款作业安全识别智能引擎，实现了作业安全监管AI+机器代人，构建数字式安全监管解决方案；同步打造公共数字化研发体系，构建企业级“数据中台”，初步实现多领域业务数据向智能化产品研发资源转化。
一是党建和业务深度融合，全面提升党建工作质量。把党支部建设与产品意见征求、技术、市场和政策调研等相结合，走进用户、走进同行业，走近院士、走近专家，推动党建和业务融合走深走实。充分发挥党员在突破自身发展瓶颈中的先锋模范作用，以点带面，集聚动力。围绕公司“战疫”等急难险重工作，组织党员突击队利用自主研发的机器人测温系统开展防疫志愿服务，获广东省能源（电力）行业“抗击新冠疫情先进集体”。
二是建立创新容错纠错机制，形成“崇尚创新、包容失败”的制度文化。举办6期“扶摇讲堂”，邀请行业专家讲科改、谈创新，塑造“人人想创新、个个善创新”的创新文化。制定《容错纠错机制的实施管理办法》，科学设定容错纠错原则标准和评判程序。对于研发、市场开拓等工作，只要程序合规合法、无私心私利，即使未完成目标也不予问责，只在考核中体现，旗帜鲜明地为改革创新的干部员工撑腰鼓劲。
南网科技公司以科改示范行动为契机，统筹改革工作，在三项制度改革中不断取得突破，实现以改革增活力，提升自主创新能力，推动公司数字化转型，实现跨越式发展。
一是经营业绩不断提升，实现高质量发展。近年来，南网科技公司经营指标不断提升，实现跨越式增长。2020年实现营业收入11.21亿元，同比增长85.90%；净利润9 090.04万元，同比增长77.23%；人事费用率12.73%，同比降低2.98个百分点；人工成本利润率68.82%，同比增长10%。公司被广东省科技厅认定为“广东省特殊行业特种机器人工程技术研究中心”。
二是市场化改革提质增速，激发干事创业动力。南网科技公司在三项制度改革上主动作为，取得突破。机构数量精简15%，后台人员比例从31%降至20%，管理人员退出比例超16%。深刻践行“工资是挣出来的”理念，经理层成员浮动工资占比超过60%，经理层成员间浮动工资差距达1.79倍，同比扩大65%；同部门员工效益提成差距近4倍，同岗级员工薪酬最高相差1.5倍。2020年有超过20%的专业技术人员收入高于中层管理人员，其中12人超过经理层水平，有效释放员工创效潜能。
三是全方位提升科创属性，科技创新成果丰硕。在科创动能激发下，南网科技公司技术创新硕果累累。2020年新增发明专利27项，自主知识产权转化收入占比达86.32%。以需求牵引带动装备研发，成功实现多项技术突破，自主研发世界首台160千伏超导限流器并挂网试运行；推出行业首款智能终端“丝路（InOS）”操作系统，经中国仪器仪表学会鉴定达到国际领先水平；国内首次成功攻克多功能电力电子变压器并列集群运行技术、国产化超导带材和制备技术等技术难题；成功研发无人机自动巡检解决方案、智慧安监综合解决方案、智能安全帽等。
四是推动能源绿色低碳发展，支撑行业转型升级。南网科技公司积极推动低碳新技术创新，向广东能源集团、国家能源集团广东公司、华润电力集团等客户提供大型机组低负荷节能、燃烧优化、清洁燃煤改造、烟气排放协同治理、污泥混煤掺烧、碳捕集与封存示范等高端技术服务项目，累计达1 000余项。作为第三方技术服务机构为发电企业有效减少二氧化碳排放15.5万吨，为助力构建清洁低碳、安全高效的能源体系持续贡献南网科技公司的智慧。
以市场化改革为契机 着力增强科技创新动能 促进企业高质量发展
中建科工集团有限公司
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中建科工集团有限公司（以下简称“中建科工”）是中国最大的钢结构产业集团、国家高新技术企业、国家知识产权示范企业，隶属于世界500强中国建筑集团有限公司（以下简称“中建集团”）。中建科工围绕“高质量、可持续、全面发展”目标，构建科技与工业核心“双引擎”，探索“产品+服务”的创新发展路径，向建筑工业化、智能化、绿色化迈进，致力于打造“具有全球竞争力的建筑工业化科创集团”。
中建科工经营区域覆盖全球。在国内，下设东西南北中五个区域公司、三大事业群及五大现代化钢结构制造基地，制造年产能超过120万吨，居行业首位；在国际，经典项目和服务范围覆盖五大洲及29个国家和地区。以承建“高、大、新”工程著称，主营业务为高端房建、基础设施工程，通过钢结构专业承包、EPC、PPP等模式在国内外承建了一大批体量大、难度高、工期紧的标志性建筑。近年来，中建科工积极响应国家大力推动建筑行业供给侧结构性改革的倡导，在保持传统钢结构建筑优势的基础上，秉承“让城市生活更美好”的理念，自主研发形成了绿色装配式建筑、智慧停车库、城市慢行系统等“钢结构+”系列新产品，在市场上获得良好反响。
中建科工以入选科改示范行动为抓手，一方面持续深化治理结构，选取智慧停车业务作为混改试点，探索多元股权，增强企业发展内生动力；另一方面加强党的全面领导，将政治优势转化为发展优势，重点围绕科技创新、市场化选人用人、激励约束改革等方面，探索科工特色的高质量发展道路。
一是推行集成产品开发模式（IPD）。组建成立创新委员会，对研发项目的市场需求、经费预算、成果转化、市场推广等进行全方位评估，科学决策智能制造、钢结构装配式建筑、智慧停车、慢行交通等领域的公司重大研发项目，努力“做正确的事”；以商业成功为最终目标，建立了从需求管理、产品与技术规划、研发实施、推广管理的全过程集成产品开发（IPD）流程。针对装配式建筑产品领域，按照“研发设计—试验完善—产品推广”实施路径，形成了以GS-Building（钢结构装配式建筑）和ME-House（模块化建筑）两大核心产品体系，打造了学校、医院、写字楼、住宅和产业园五大类产品系列等。
二是“走出去、引进来”，打造核心竞争力。开展国企改革系列调研活动，深入学习精益制造、创新理念；借助国际咨询机构全球化视野，助力公司战略转型及创新变革，制定公司中长期发展战略规划。组建智能制造研发PDT团队，先后赴德国、意大利、日本等地进行先进制造模式交流，通过“引进、消化、吸收、再创新”，最终在中建科工广东厂建成了我国建筑钢结构行业首条重型H型钢智能制造生产线，获得工业和信息化部“智能制造综合标准化与新模式示范项目”（行业唯一），实现了国内钢结构智能制造“0”到“1”的突破，开启了中国钢结构制造技术发展新篇章，培养了一批优秀的技术与管理人才。
三是加强科技成果培育及转化。一方面研究制定“中建科工关键核心技术攻关清单”，明确研发创新方向；另一方面探索创新研发项目负责人制、PDT团队绩效评价激励等机制，营造“想创新、敢创新、能创新”的研发氛围。中建科工形成了乘用车、公交车、自行车三大智慧停车产品系列；具备了从装备开发到制造和安装，再到运营管理的整体解决方案能力；研发了自行车专用道、城市绿道、二层连廊等为代表的慢行交通系统产品。
一是以激发人才活力为目标，强化任期制和契约化管理。全面推行公司经理层成员任期制和契约化管理，强化经理层成员市场意识与契约精神。结合中建科工经理层实际情况，出台《中建科工经理层成员任期制和契约化管理办法》《经理层成员岗位说明书》《任期制和契约化管理权责清单》。同时，公司持续推进人才梯队建设“789”计划，从“70后”“80后”“90后”职工中，发现培养选拔优秀年轻干部培养对象，优先提拔年轻化、专业化人才，优化各层级领导班子结构，2020年提拔任用的80、90后干部占比达90%。
二是坚持干部能上能下，畅通人才流通。一方面畅通干部“能上”的赛道，明确优秀干部选拔“三优先”导向，即“优先从成功团队中选拔干部，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部”；另一方面强化干部“能下”机制，建立健全“业绩不达标退出、考核末位退出、纪检监察退出、关键事件黑榜退出”4种退出机制，特别是坚持强化考核结果运用，针对考核不合格、不胜任岗位要求的人员，综合使用转岗、降职等方式进行调整，将态度、能力等欠佳的人员及时淘汰，建立“进得来、出得去、留得住、用得好”的人员流通机制。2020年，公司因业绩考核不佳免职干部人员16人，从行政岗位调整为业务序列85人，全年主动淘汰180余人。
一是深化绩效激励机制改革，构建以奋斗者为本的激励体系。在薪酬方面，以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，构建了11～28级数字化职级体系，实施“族—类—序列”三级管理。新的体系打开了人才金字塔，打通了专业人才的通道，不当干部当专家，一样享受高职级，有助于引进和培育一批引领业务发展、驱动商业成功的高层次、专家型人才队伍。在激励方面，秉持“获取分享”理念，通过核心经营指标计算生成奖金包，各组织以贡献大小进行层层分享，构建了“以项目为中心、以结果为导向、以奋斗者为本”的激励体系。2020年，中建科工在员工人均收入上浮15%的情况下，实现70%的一线员工人均收入明显增长，12.3%的机关员工收入明显下降，进一步激发了作战一线的活力。
二是聚焦科技人才队伍，构建以科技人才为导向的管理体系。自入选科改示范行动以来，中建科工依托深圳打造国际化高层次人才高地的政策，加大海内外博士招聘力度，聚焦建筑机器人、智能制造、绿色建造等领域，集结了高层次研发团队，强化了设计技术人才支撑，建设了一支数量充足、结构合理、素质优良、创新能力强的科技人才队伍。同时，构建“双金字塔”模型的人才管理体系，打开科技人才职级晋升的天花板，让做出贡献、干出业绩的科技人才及时获得回报。
一是经营业绩实现显著提升。中建科工紧密围绕可持续高质量发展目标，高效推进科改示范行动。2020年，合同额突破500亿元，营业收入及资产总额突破240亿元，较2019年分别增长55.9%、20.4%、18%，净资产攀升至72亿元，国有资产保值增值率达103.2%。与此同时，围绕以“钢结构+”为核心产品体系加速落地，业务领域进一步拓宽，为规模效益提升奠定了坚实的基础。
二是科技成果提升品牌效应。开展科改示范行动以来，中建科工针对核心攻关产品和技术开展了丰富的应用型研究，培育并形成了一批具有核心知识产权和科工特色的研究成果，全面提升公司在钢结构装配式建筑、基础设施等产品领域的竞争力和品牌效应。2020年，公司授权专利239项，同比增长41%，主参编11项国家和行业标准，行业影响力进一步提升。
三是创新动能实现显著增强。中建科工聚焦解决重大民生需求，坚持以市场为导向，自主研发形成了装配式建筑、慢行交通、智慧停车等系列“钢结构+”新产品，引领中建科工由“高端承建商”向“产品开发商”和“产业集成商”转型。2020年公司新产品新业务营业收入占比达到80%，已成为转型发展的主力军；“高层钢—混凝土混合结构的理论、技术与工程应用”成果荣获国家科技进步一等奖，并获得中建集团首家国家知识产权示范企业，创新动能实现显著增强。同时，公司积极推动技术成熟的产品孵化为独立运营团队及公司，于2020年正式成立了中建系统内首个智慧停车公司。
机制创新引领科技创新 企业发展服务国家战略
洛阳LYC轴承有限公司
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洛阳LYC轴承有限公司（以下简称“洛轴”）前身是“一五”时期建设的洛阳轴承厂，当时的156个重点建设项目之一，现为河南省国有资产监督管理委员会直接管理的省属企业。洛轴主要从事轴承及其零部件的研发、生产和销售，是国内轴承行业的排头兵，中国机械工业企业100强。“LYC”商标是中国驰名商标。洛轴注册资本18.46亿元，下属子公司10家，其中全资子公司5家（含事业单位法人1家），控股子公司4家，参股子公司1家。截至2020年12月底，洛轴资产总额77.23亿元，员工6 444人。
洛轴技术实力雄厚，具有完整的科研体系。洛轴拥有国家发展和改革委员会等部委首批认定的国家级企业技术中心和科学技术部组建的轴承行业唯一国家重点实验室，设有CNAS认证实验室、院士工作站、博士后科研工作站、河南省高速重载轴承工程技术研究中心及河南省轴承产品质量监督检验中心，搭建了完善的轴承研发实验平台；与清华大学、西安交通大学、中国铁道科学研究院等高等院校和科研单位形成了“产学研用”创新体系；可根据用户需求设计制造全部九大类型、各种精度等级轴承，品种规格近2万个，还可开发轴承相关专用设备及装置；具有航空发动机轴承、高铁及轨道交通车辆轴承、重大装备专用轴承等核心技术；先后为三峡水利工程、葛洲坝水利工程、奥运工程、南水北调工程、西气东输工程、“神舟”系列载人航天飞船、“嫦娥”宇宙飞船及测控装备、中国“天眼”（FAST射电望远镜）等国家级重点工程建设项目配套轴承产品。目前, 洛轴承担着盾构机轴承项目等国家重大专项、863计划等科研项目50余项。
近年来，尤其是被列入“科改示范企业”以来，洛轴加大力度推行三项制度改革，激发企业内生动力；不断完善科研体制，激活技术研发人员创业激情；大力推进科技创新平台建设，全面提升科技创新能力；围绕企业战略定位，紧盯国家重大需求，加快推进产品结构高端化调整，为企业快速健康发展奠定基础。
近年来，洛轴认真学习郑州煤矿机械集团股份有限公司先进经验，在三项制度改革方面实现了成功移植和吸收创新。
一是人事制度改革。变身份管理为岗位管理，推出干部“四制”，即任期制、竞聘制、岗薪制和淘汰制。近年来，洛轴高层岗位已实施2次市场化公开竞聘，中层岗位已实施3次公开竞聘。在第一次竞聘中，38.5%中层干部职数被压减，44.4%的高层管理者退出岗位；在第二次高层岗位竞聘中，公司经理层平均年龄由55岁降低至46岁，成员的专业能力、学历层次得到进一步提高；在第三次中层岗位竞聘中，38.96%的中层管理岗位人员得到更新，干部队伍平均年龄降低3.4岁，本科以上学历人数达到88%。
二是劳动制度改革。通过建立市场化用工制度、全面加强劳动合同管理，洛轴畅通了冗员退出渠道。2016—2020年，洛轴在册员工数量减少30%，但依然完成了115%的产值增长。
三是分配制度改革。为充分激发一线人员的工作积极性，洛轴推行向生产、营销、技术中一线人员倾斜的薪酬分配制度。近些年，对“计件工资”分配制度进行优化升级，职工工作热情得到全面激发，“一人多机”“辅助岗位转一线”的现象在洛轴蔚然成风。2020年，洛轴人均工效、人均工资分别较2016年分别增长253%、66.2%。2020年12月，洛轴有280余名生产一线职工月收入超过1万元，其中最高达到2.7万元。通过机制创新，企业上下呈现出一派只争朝夕、生机勃勃的景象。
一是优化科技骨干人员管理机制。在全面推行市场化选聘、契约化管理选人用人机制的同时，核心科研骨干人员不受年龄、职级限制，可以根据工作需要选聘参与科研项目。
二是完善科技骨干人员薪酬体系。洛轴落实科技骨干人员薪酬“四不”举措，即科技骨干人员薪酬总额不纳入公司工资总额预算基数，不与公司经济效益指标挂钩，不低于行业内科技人员平均水平，不低于对应职级管理人员平均水平。
三是提升科技创新要素的使用效率。整合科技创新要素，推进科研项目责任制，激发科技创新动能；发挥非物质激励的积极作用，系统提升正向激励的综合效果，形成推进科技创新的协同氛围和整体合力。
一是构建完善技术创新管理体系。洛轴建立了完善的组织构架，负责推进科技创新工作的组织实施，形成了覆盖公司各职能部室、生产厂、车间、班组的创新网络体系；制定了一系列创新管理文件，形成了一整套从知识产权保护、成果转化、创新绩效考核等较完备的管理体系，使公司创新工作各项标准、要求、流程更加清晰，为技术创新工作提供了保障。
二是加强高水平研发团队建设。洛轴拥有行业一流研发团队，设有以行业知名专家为首的航空精密轴承、军工轴承、盾构机轴承、高铁轴承、风力发电机轴承等专业的研发团队，形成了老中青、高中低搭配的技术队伍。截至2021年3月，企业拥有专业技术人员471人，其中博士学位4人、硕士学位61人、高级职称74人。
一是加强研发平台建设。洛轴不断对研发平台能力进行升级建设，先后购置一批世界领先的分析软件、检测分析仪器和轴承试验装备，搭建了航空精密轴承试验平台、高速铁路轴承试验平台、风电轴承试验平台、高端装备轴承试验平台、盾构机轴承试验平台、机器人轴承试验平台及汽车轴承试验平台。
二是确保较高水平的研发投入。洛轴年均研发投入不低于营业收入的5%，从人员、装备条件、资金保障等方面满足轴承技术研发的需要，从质量品牌、标准体系等方面提升企业创新能力，努力使公司产品接近或达到国际先进水平，跻身于高端轴承生产企业行列。
一是将研发转化为强劲的生产力。近年来，洛轴坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，以国家重大工程、重大装备、重大需求为目标，开展核心关键技术攻坚，在新产品研发上取得突出成绩并不断将技术成果转化为强劲的生产力，引领企业高质量发展。
二是推进产品结构向高端化调整。洛轴不断提升“四高”，即高附加值、高精度、高技术含量、高市场潜力，在公司产品中的占比，按照“开发占领高端，做优做大中端，控制提升低端”的方向，持续加快推进产品结构调整。2020年，以军工精密轴承、盾构机轴承、医疗器械轴承、海洋工程轴承、大功率风电轴承等为代表的高端轴承产值已占公司总产值的50.45%。
一是努力做行业技术进步的引领者。洛轴以引领行业技术进步为目标，以解决国家重大需求为己任，积极参与国家科研指南编制工作，认真研读国家政策及项目指南，跟踪行业技术发展前沿，培养技术带头人，提升科研团队水平，巩固企业在行业技术领先地位。
二是积极申报和承担国家高水平科研项目。2016—2020年，洛轴共承担国家、省、市科研48项，其中国家项目27项，目前已完成并通过验收10项，在研38项。承担的项目中共获省部级以上奖28项，其中2项获国家奖，4项通过河南省科技成果鉴定，2个项目达到国际先进水平，2个项目达到国内领先水平。2020年又成功申报16项国家、省项目，获拨资金7745万元，项目运行继续处于“申报一批、获批一批、在研一批、结题验收一批”的良性循环。
洛轴秉持创新引领，推进技术创新，依托核心关键技术，重点开展“四高”产品的研发，取得了一系列成果，持续引领行业的发展，为企业发展和行业进步，为国家重点工程、重大项目做出新的贡献。
一是助力“探火登月”工程。2020年7月23日，洛轴研制产品助力“探火工程”“天问一号”探测器“问天”成功。2020年11月24日，洛轴研制产品助力“登月工程”“嫦娥五号”探测器“探月回家”，为国家航天重大工程做出贡献，展现了公司在航天精密轴承技术方面实力。
二是研制高端医疗CT机轴承，解决国家急需。2020年，面对突如其来的新冠疫情，洛轴研制的第三代CT机主轴承及时解决了国家的重大需求，对我国抗击新冠疫情做出了重大贡献。通过研制第三代CT机主轴承，授权发明专利1件、实用新型专利3件，发表核心论文2篇，制定1项行业标准，填补了行业标准空白，有助于规范医用CT机主轴承产品的生产、检验和验收，促进医用CT机主轴承产业生产技术水平的提高，对医用CT机主轴承产业的发展起到积极的推动作用。
三是研制风力发电机轴承，助力国家绿色发展。洛轴依托国家科技支撑计划“2兆瓦以上风电装备系列轴承关键技术研究与应用”项目，建立了我国风电主轴轴承设计技术体系，开发了我国风电偏航、变桨轴承套圈锻后热处理正火新技术；提出了小样本风电转盘轴承疲劳试验方法，研制了风电偏航、变桨、主轴、增速箱轴承系列试验机，建立了完整的风电轴承试验平台；建立了我国风电装备关键轴承国家标准体系。2021年3月，该项技术已完成转化，实现了产业化。项目产品已在远景能源科技有限公司、新疆金风科技股份有限公司、国电联合动力技术有限公司、三一重能有限公司、天津东汽风电叶片工程有限公司、中国船舶集团海装风电股份有限公司、华创风能有限公司、明阳智慧能源集团股份公司、湘电风能有限公司等主要风电装备厂家得到广泛应用，为我国新能源绿色发展做出了贡献。
四是研发高可靠性盾构机主轴承，配套国家重大装备。依托河南省科技攻关计划“大直径复合盾构主轴承研制”项目，洛轴掌握了盾构机主轴承低速、重载设计技术、精密加工技术、试验评价技术，先后研制出Φ6米级复合盾构机主轴承、Φ11米级盾构机主轴承，并完成工程应用，为解决我国重大装备“卡脖子”问题提供支持。
实施项目超额利润分红激励再添新动力
广西路桥工程集团有限公司
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广西路桥工程集团有限公司（以下简称“广西路桥集团”）是广西本土唯一拥有国家公路工程施工总承包特级、公路行业设计甲级、市政公用工程施工总承包特级、市政行业设计甲级的“双甲”“双特”资质企业，以公路施工为主业，主要从事交通基础设施投资、勘察设计、技术研发等多种业务，形成了完备的交通基础设施投资建设产业链。广西路桥集团下设28家分（子）公司；现有在职员工5 500余人，员工队伍结构合理；年生产能力超500亿元。
广西路桥集团自2014年完成改制后，即明确了深化改革、转型升级的整体目标。但受原粗放式和外延式发展模式的影响，项目重视基本生产经营、重视产值，忽视产出、忽视效益的状况还比较普遍，具体表现在：企业盈利水平低，2014年度营收利润率仅为1.7%，盈利能力较弱；年度营收利润总额仅1.5亿元，难以支撑公司壮大发展；项目亏损率高，当时亏损项目34个，占98个在建项目的34.7%。
由于各级班子经营动力不足、团队水平不均衡，所以项目经营水平很大程度上取决于项目经理个人经验和水平。为提高管理积极性、提高管理能动性、提高管理水平，广西路桥集团高层立足内外环境，结合组织特点，以做强做大做优为导向，研究决定设立施工项目超额利润分红激励，即将以往经营管理单兵作战调整为全员参与项目经营，全力扭转企业年度利润总额低、亏损项目率高的状况。
广西路桥集团的分配原则主要有三项：一是增量激励原则。以创造利润增量为基础，以增量价值分配为核心，考虑对高于自身管理水平、高于行业水平的增量给予一定奖励。二是贡献大小原则。由市场评价贡献，按贡献决定薪酬，综合考虑利润收益中的集体贡献、个人贡献，让为企业发展做出贡献更大、创造效益更多的经营管理团队享有更好的收益分配。三是兼顾公平原则。按照岗位创造的价值，实行“公平合理，优绩优酬，责重酬高”的工资分配机制，兼顾考虑客观困难项目。
（一）起步探索阶段（2014-2016年）：控制企业亏损面和亏损项目数量
该阶段，广西路桥集团主要依据项目责任状对分（子）公司实行动态考核，集团按分（子）公司总体盈利情况进行分红奖励总额分配，由分（子）公司根据项目盈利情况和贡献大小自主调配。按照集团总部-分（子）公司—项目部三级管理模式，集团总部依标前经营策划、标后成本测算、公司制度等要素和现场实勘情况，下达项目上缴管理费指标和项目利润等考核指标、层层分解责任。分（子）公司根据具体人员配备、经营重点，对责任状指标进行分解调整并逐级下达，有重点地管控项目安全、质量、进度、工期。项目部以工期控制和现场文明形象为重点，强调速度制胜，向速度要效益。
（二）发展成熟阶段（2017-2019年）：提升项目标准化、规范化和信息化水平
该阶段，施工项目超额利润分红激励以单列形式，分（子）公司、项目部多措并举提升盈利水平，员工干事热情和主观能动性得到进一步发挥。
一是以量化考核为依据，清单考核落实责任。对项目经营考核指标进行清单式分解，量化考核，将绩效考核与节点计划挂钩，与评优评先挂钩，促进项目保质保量完成经营考核指标。
二是以经营策划为重点，生产经营全程把控。强化标前策划，重点抓好项目前期考察与经营策划，提高项目实施性经营策划书的编制质量；注重过程监管，通过项目经营策划会和项目成本分析会“两会”抓经营，明确项目经营管理的思路，提升全员经营意识，提升经营效果。
三是以信息化为抓手，“互联网+”提升效能。公司在业内率先推行信息化管理，并将推行“互联网+交通基础设施”深入项目一线，实现项目信息化管理全覆盖、项目管理模块全覆盖，搭建了智能工地、集采平台等管理平台，有效运用进度预警、安全管理等系统，切实提升项目工作效率、规范管理程序、强化部门协同，尤其是大数据能更为准确直观地体现项目经营管理情况，为管理者提供决策依据。
广西路桥集团以入围全国“百户科技型企业深化市场化改革，提升自主创新能力专项行动”企业为契机，公司持续深化企业市场化改革，打造创新协同的高质量发展体系，全面梳理总结施工项目超额利润分红激励机制。
一是重塑中长期激励相结合的薪酬结构和绩效管理体系。公司于2020年4月份重新修订了《广西路桥工程集团有限公司薪酬管理办法》等制度，更加聚焦核心骨干，释放人才红利。
二是将施工项目超额利润分红激励和集团经理层任期制和契约化有机结合。项目经营管理目标奖励的对象由广西路桥集团中层及以下的经营团队成员延伸到集团经营层，项目责任目标改由薪酬与考核委员会制订、由集团董事会下达，由集团经营层负责实施并参与超额完成项目经营目标奖励分享，让企业经营层承担更多责任、发挥更大作用。
三是从顶层设计抓起，优化组织架构。组建专业经营策划团队，在集团总部增设经营策划部，分（子）公司增设经营策划领导小组，全面开展经营策划工作，提升项目的盈利能力，措施也更科学高效；增设招标采购中心，所有招标基本实现线上运行，实现招标工作“管”“办”分离，营造更加阳光的环境。
四是加强科研成果运用，将科技成果转化率作为重要考核指标。创新科技创新激励机制和容错机制，积极开展课题研究，进一步加强重大课题专项攻关。2020年度企业科技成果转化率80%，节约成本近1亿元。
2020年，广西路桥集团完成产值354亿元，同比增长30.74%；实现营业收入288亿元，同比增长24.84%；实现利润总额17亿元，同比增长34%；资产总额为488.6亿元，净资产148亿元，国有资产保值增值率124.22%。各项数据均达到历年来最好水平，保持了高质量发展的良好势头。实践证明，项目经营管理目标奖励机制是企业持续快速健康发展的重要助推器，未来仍将是施工企业经济增长点不可或缺的长效机制。
一是全员经营，经济指标再创新高。经营管理目标奖励发挥了正向激励作用，增强了企业的凝聚力和员工追求上进的主观愿望，公司持续健康发展，顺利跻身省级路桥第一梯队。仅用了6年时间，广西路桥集团完成产值就由原来的103亿元增长到2020年的354亿元，增长率达243%；营业收入从90亿元增长到288亿元，增长率220%；营业利润总额从1.5亿元增长到17亿元，企业实现了快速跨越式发展的良好势头。期间，广西路桥集团承建并交付使用的高等级公路路基774.36公里、高等级公路路面955.22公里，大型、特大型桥梁364座，隧道150.78公里，承建了世界同类桥型跨度最大的广西平南三桥，高效完成因外商管理不善而烂尾多年的阳朔至鹿寨高速公路建设，按时完成柳州至南宁高速公路改扩建工程、河池至百色高速公路等自治区重大项目建设，为完善自治区交通网络，推动地方经济发展做出积极贡献。
二是全面提升，企业与员工共赢共进。近年来，广西路桥集团每年从公司超额利润中提取82%作为企业积累，提取18%用于发放完工项目经营管理目标奖励，提取的额度虽有限（不足产值利润的5%），但激励作用较为明显，项目职工克难攻坚、升级管理、大胆创新，项目整体盈利能力显著增强，经营管理水平整体提升，企业亏损项目数量逐年减少，发展质量得以持续提升。2020年，除创品牌和体现社会责任所承担的项目外（约占核算项目的3.5%），所有项目均实现盈利。
三是全力发动，领导干部干事创业热情不断激发。利润分红着重对敢于主动担当、敢于创先争优、敢于承担急难险重任务的领导干部实行奖励，树立了鲜明正确的用人导向，激发领导干部想干事、敢干事、会干事的干事创业热情，以更加强烈的责任意识、更加饱满的精神状态，更加有力的措施方法投身生产经营，全面提升生产经营能力和水平。
“科改示范行动”的根本目的是
以增量改革带动存量改革
以科技研发能力的有效提升
培育国有科技型企业“种子”“领头雁”“尖兵”
充分发挥引领示范带动作用
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对更多国有企业
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责任编辑｜郎 媛
执行主编丨刘海草 张灏然
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