每个人都会经历成长，经历从懵懂无知到拥有自己独立的思想、独立的品味和处事之道。
一路走来的每段过往，都是人生当中不可磨灭的成长之路。
个人如此，组织、企业也是如此。
没有谁一开始就跻身世界500强，拥有领先的技术、雄厚的实力和卓越的管理才能，华为也是一样。
身处信息巨浪中的我们常常听闻“华为”的传说，但很少近距离了解过关于它的故事。
今天，我们就来走进华为，从4个阶段，看看它是如何成长的，以及它的成长之路对我们个人的启示。
华为创办于1987年，诞生在深圳市的一所单元房内，那一年，任正非43岁。
20世纪80年代的深圳，正处于市场经济腾飞的重要阶段。
一次偶然的机会，任正非得知国家在大力发展民族通信产业，他抱着试一试的心态，做起了交换机代理销售生意，误打误撞地进入了通信行业。
当时通信产品技术含量高、利润高，吸引了世界上大部分的大电子公司进入这个赛道进行竞争，那是寡头之间的竞争。
用任正非的话讲：
不过，恰恰就是这种无知无畏的精神，才让华为敢于踏上这条狭窄的赛道，在技术要求十分苛刻、竞争十分激烈的通信市场上大展宏图。
1987年至1994年的这7年，是华为成长的第一个阶段，这个阶段的华为，核心任务只有一个，那就是活下来。
但是很快，华为就迎来了一个关乎存亡的、异常艰巨的挑战。
早期的华为，做的是代理销售业务，当时的市场竞争非常激烈，国内至少有400个对手同台竞技，尽管华为的服务非常好，经营依然深陷两难的境地：
生意不好时，它发愁如何卖货；生意好时，却经常从厂家那里拿不到货。
而且因为缺少相应的配件，产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修，十分影响客户的体验。
做代理商，终究不是长久之计，华为需要自己的产品。
任正非很快看清了这个现实。
1990年，在技术门槛超高的通信行业，筹款研发自己的产品实在是难上加难。
但是，来不及考虑这些，为了让华为活下去，任正非义无反顾地开始了这条自主研发之路。
华为开始尝试自主研发小型用户交换机，获得了初步成功。
经历了数次开发，1994年，华为第一个大规模进入电信运营商市场的产品——C&C08 数字程控交换机全面走向商用，华为这才迎来了真正“属于自己的春天”。
自主研发，就是把知识变成产品。
那么，从知识到产品，中间的鸿沟靠什么来填补？答案是资金。
在当时，华为申请到银行的贷款较为艰难，外部融资也进行相当困难。
虽然华为曾向员工承诺过比较高的薪资，但是在这段时期，公司业务发展需要大量的现金流。
经营状况不好时，甚至出现过“只能发一半的工资，另外一半算是公司向员工借的，打白条给利息”的情况。
那么，如何才能缓解这样的资金窘境呢？
信守契约的华为想出了一个权宜之计：
那就是把欠发员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票，既可以解决燃眉之急，又可以让员工享受到公司发展的福利。
这个被窘境“逼出来”的权宜之计，不仅很奏效，还成为了后来的一段佳话。
多年之后，“员工持股计划”成为了华为留住员工的“金手铐”，反倒起了激励员工的作用。
据2019 年的统计，华为员工总数 19.4 万人，个体股东达到104572 人，占所有股东的比例达到了 54%，也就是说，每2位华为人中，就有 1 位持有华为公司的股票。
不过，需要注意的是，华为早期探索员工持股计划的初衷并不是激励员工，而是融资渡过难关，算是“无心插柳柳成荫”。
这种持股模式有着特殊的时代背景，不宜照搬，否则可能有一定的法律风险。
企业初创时期有三道坎：产品、资金和人才，那么，早期的华为在人才招聘方面，又有什么借鉴之处呢？
说起这个，就不得不提这样一段故事。
1992 年一天，邮电部要举办一个培训班，全国从事交换机开发的企业几乎都会派技术骨干参加。
但是，任正非派去的华为骨干除学习之外，还有一项额外的重要任务——那就是挖人。
当学员们结束一天的学习回到宿舍后，华为骨干们就活动了起来，去各个宿舍与学员们“聊天”。
后来历任华为研发部经理、华为高级副总裁等一系列要职人员，就是在这次学习班上被挖过来的。
另外，华为还陆续在理工科类高校聚集地成立起了驻外研究所，并且大力鼓励已经入职的华为员工邀请同学、朋友加入华为；
对于肯跳槽的精英，还会负责报销他们来面试的往返机票，给予安家费等补偿，减少人才的后顾之忧。
回顾初创时期的华为，虽然核心关键词只有一个——生存，但当“生存”变成了信念，企业的生命力，就这样深深扎下了根。
正如任正非反复强调的那样：
活下去，始终是这家企业的 DNA。
为什么要叫做产品复制期呢？
如果说企业发展的第一阶段产品定位期是从0到1，那么第二个阶段就是从1到N，企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制、再复制，扩大自己的规模。
在1994年至1998 年这短短的 4 年间，华为的组织规模和销售规模迅速扩张了十几倍，步入了中型企业的行列。
而被业界所熟知的“狼性文化”，也正是在这个时期成为了华为的标签之一。
华为的“狼性文化”与这个阶段的企业发展特点息息相关，它表现在三个方面：
敢抢敢拼的华为员工就是凭借着这股精神，不断地冲上市场去攻城略地。
甚至在客户的办公室门口等待 5 小时只为换取 5 分钟的见面机会，用这样的坚持换来了一个又一个新的订单。
他们跑马圈地，不停向前奔跑，只为一个梦想，那就是：10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。
这支“狼群”的力量，可见一斑。
而在市场复制期，华为发生过4个最关键的事件。
第一件事，市场部集体大辞职。
很多企业把成败构建在企业内部的“能人”和“英雄”的身上，但当这些人居功自傲，不愿听从公司的指挥和调度时，企业难免会“成也萧何、败也萧何”。
早年的华为，为了让员工们放开手脚去开拓市场，曾经授予了一线办事处非常大的权力。
但是，在1995年下半年，这样的权力释放也让华为出现了山头林立的现象。
为了消减这种不良风气，市场部的员工孙亚芳为任正非献出了一策。
这个计策，便是“市场部集体大辞职”。
1996年，华为拟制了一份辞职报告的模板，要求所有市场部的办事处主任 “主动辞职，重新竞聘上岗”，这样的举动轰动了业界。
虽然是一场将“山头主义”的苗头扼杀在了摇篮里的“杯酒释兵权”，但华为通过这样的方式让一线员工再次焕发活力，让华为得以继续向前发展。
第二件事，开拓海外市场。
在我们的印象中，华为在海外市场上，似乎有着得天独厚的重要位置。
但其实，华为在海外的业务，是用常人难以想象的努力与坚持打拼出来的。
万事开头难，1996年，在刚开始开拓海外业务时，华为想要将行业巨头投入力量比较弱的俄罗斯、拉丁美洲等市场作为切入口，拓展海外业务。
但是，现实的打击接踵而来，1996年至1999年，华为在俄罗斯市场几乎没有拿下一个像样的订单，连续三年，销售收入竟然全部为零！
尽管如此，华为依然不放弃寻找机会。
终于，在2000年，华为捕捉到中俄两国达成战略合作伙伴关系中暗含的商机，这才抓住了机会，让海外业务得以发展。
第三件事，是建立任职资格认证体系。
现如今，各行各业都有着一定的准入门槛，比如开车的司机需要“驾照”，否则就没人敢坐他的车。
那么，企业中的“驾照”是什么呢？答案就是，任职资格。
1998年，华为从英国引入了任职资格认证体系，让华为的人力资源体系从“调兵遣将靠钦点”变成了“开山劈地有标准”，一步一步让“论功行赏”所带来的混乱局面趋于规范。
第四件事，颁布《华为公司基本法》。
《华为公司基本法》从1996年便开始被起草，历时两年，终于在1998年3月被正式颁布。
这件事对华为产生了深远的影响，因为这套基本法站在1998年这个关键的时间点上，总结了华为过去10年来为什么能取得成功，同时也为公司未来的发展指明了方向，意义重大。
不过，它并不是永久适用，随着时间的推移，有效的管理方法也会随之而变化，过去的经验不是永久的金科玉律，只有实践才能出真知。
正如任正非在2015年发表讲话时说道：
在市场复制期，为了将企业做“大”，华为实行的是粗放型的扩张政策。
市场份额的扩大，往往是企业舍弃眼前利益、换取未来利益得来的。
华为虽然扩大了市场占有率、逐步缩小了与行业巨头的差距，但许多企业内部的问题却没有得到及时地解决。
“大而不强”是无法成就一家世界级企业的，对于华为来说，想要站在世界最高点，就一定要把规范的“秩序”建立起来。
对于个人也会如此，正所谓术业有专攻，你把精力都放在一件事情上，那么时间就会给你回报。
但如果分散经历做很多事，最后的结果很可能就两手空空，什么也没抓到。
有了规模，企业也要去劣存良，形成自己的管理体系。
这段时期大约持续了13年，从1998年开始，到2011年结束。
管理规范期的华为核心目标与从前有所不同，主要体现在：职业、规范、国际化和做强，这4个关键词上。
在这个阶段，最重要的事件之一，就是“拜师IBM”。
为什么华为要将IBM公司当做老师呢？这一切还要从1997年的冬天说起。
这一年，华为已经创立了10年，员工数量增长到了5600人。
虽然公司已经在起草《华为基本法》，但任正非突然意识到，起草《华为基本法》所请的教授和专家，其实没有一个人是做过大企业的。
甚至华为的这些领导干部，也没有任何一个人有过这样的经验。
想要在这种情况下让华为成为世界级的大企业，岂不是闭门造车，天方夜谭？
带着这个问题，1997年的12月，任正非带着几位高管远赴异国，开始寻找答案。
他们拜访了4家美国公司，分别是：惠普公司、休斯电子公司、贝尔实验室和IBM公司，其中，在IBM公司停留的时间最长。
那时的IBM刚刚经历过历时5年的企业变革，正是这5年的变革，让IBM这个险些被时代抛弃的大型企业重新迎来了辉煌。
任正非一行人在听取了IBM这5年的变革历程之后，大为所动。
IBM时任CEO郭士纳所提出的“制造业4条基本规律”，也让华为的高管们感到如获至宝。
IBM和华为，一个是现代企业的神话，“笨重”的大象重新起舞；
一个是时代新星，10年时光已经洗去了初生牛犊的青涩，野蛮生长之后，充满着对智慧与秩序的渴望。
面对IBM这样在IT行业有上百年历史、经过3次以上大变迁，同时又与华为同为制造业的大型企业，任正非就这样决定了，向IBM学管理，拜师IBM。
对于“拜师IBM”，任正非的这句话就是最好的诠释。
除了向IBM学习以外，华为的“管理老师”还有很多。
华为对标了许多世界领先企业的优秀实践来提升自身的管理，至今已经把全世界范围内大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍。
除了IBM，还有麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世等等。
华为在管理变革方面的投资占销售收入的比例年平均达到 1.4%——这笔专门为管理变革而规划出的预算，其规模在诸多大型企业中，也是非常少见的。
对一家企业来说，最重要的是什么？
华为在不同时期，给出了不同的答案。 “狼性文化”让华为在1994至1998年蓬勃发展；
而为了管理更规范、发展更健全，1998至2011年的华为则更加强调“不以规矩，不成方圆”。
在2011年，华为已经成为了运营商业务领域的行业领军者之一。
在前3个阶段当中，华为一直都将精力聚焦在自己的企业之内，在做大做强的路上不断成长。
但在第4个阶段，华为的目光不再局限于自身，而是投向了企业之外，更大的世界。
如果用一句话来概括，那么便是：独乐乐不如众乐乐。
进入生态联动期，企业的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做强”，而是要“做得长久”。
每一个经得住时间考验的企业，一定都不是“独善其身”的。
当做好了分内之事后，组织的边界会开始跨出企业，整合公司内部与外部的资源，和产业链的上下游一起进行生态的联动。
它的角色也从独自闷头赚钱，变成了帮助生态伙伴一起发展，成为平台的赋能者。
要想了解生态联动期的华为，我们可以从两个核心观点开始：一个是“深淘滩、低作堰”，另一个是“绝对不做黑寡妇”。
“深淘滩，低作堰”，是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。
“深淘滩”就是指每年岁修时，河床淘沙要淘到一定深度，而企业也要不断挖掘内部潜力，发展核心竞争力，才能做得长久。
“低作堰”是指堰顶适宜做得低一些，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以减灾”的作用。
体现在企业管理上，就是不要急功近利，要善待企业合作伙伴、上游供应商。
不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，更不能因为短期的目标而损害长远的目标。
“深淘滩，低作堰”，就是以这样的含义成为了华为生态联动期的关键思想。
下面我们来了解另一个高频词汇：黑寡妇。
黑寡妇是一种生活在拉丁美洲的蜘蛛，这种蜘蛛有一个可怕的习性，那就是在交配之后，母蜘蛛就会把公蜘蛛吃掉，以此为自己孵化幼蜘蛛提供营养。
华为的学习能力很强，在快速扩张的阶段，有些部门在开发新产品没有思路时，会发起一个招标，把业界做得不错的小企业召集起来交流一下，之后就没有下文了。
正是基于这样的情况，很多合作伙伴在与华为交流时，总是“留一手”，不敢与华为“交心”。
显然，这样导致华为失去了与很多优秀合作伙伴的合作机会，在那段时间，在业界供应商中的口碑也很受影响。
为了改变这种情况，让华为真正实现可持续发展，任正非引入了“黑寡妇”这个概念，认为华为绝对不能做吃掉“合作伙伴”的“黑寡妇”。
而是要发扬开放、合作的精神，在企业生态圈形成多赢的局面。
在生态联动期，也发生过许多推动成长的关键事件，比如2011年“三驾马车”的分立、启动轮值CEO制度、创立2012实验室、在2019年经历了众所周知的美国“实体清单”极限施压等等。
在这个不确定的世界里，愈发展现着身为领先企业的社会责任感和民族企业的勇敢担当。
无论是企业还是个人，做事情的逻辑都遵循着做成-做大-做强-做长久，最后形成一个优秀的循环或是行业生态。
如果你还想了解更多关于华为、关于成长的内容，可以读一读《华为成长之路》这本书。
它将华为这条布满荆棘，却始终发光发热的成长之路清晰地展现在了我们面前。
在这本书中，我们将会看到这家熟悉的企业与平时不同的一面，那一面中，不仅有潇洒、成功，还有稚嫩、失落、彷徨。
华丽的身影背后，是始终如一的坚持和对梦想的渴望。
虽然我们从没管理过华为这样的大企业，但我们每个人都是一个企业家，经营者自己的“人生有限公司”。
风风雨雨，潮起潮落，经历着无数个人生的关键时刻，在这个充满不确定的世界里顽强生长。
成长之路，永不停歇。
希望你的成长也能像华为成长之路那样，一步一步地，变成理想中的自己，充满能量！
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