在连锁零售行业内，大部分的集团性公司已完成人力资源三支柱转型，实现提升组织效能的全面提升，在2018年年底以后，蒙牛乳业集团开始着手推进人力资源组织转型。
经历一年多的时间，蒙牛转型后的人力资源体系和人力资源战略成功支持了蒙牛海内外业务的高速发展，并在体系建设和数字化方面积累了许多宝贵的经验。
摩卡研习社特别邀请到了蒙牛乳业集团副总裁、集团人力资源负责人张朝旭，为大家分享蒙牛在人力资源领域的实战经验以及趋势洞见。
蒙牛高效能的人力资源体系建设
蒙牛在推进转型的过程中，首先对于转型后的目标做了规划，提出了能够为蒙牛的人力资源管理带来的五个关键价值。
1.构建新型的人力资源服务模式
首先，要构建新型的人力资源服务模式，实现组织变革，改变当前基于职能式的以事务交付为主的HR管理模式，转为以新型业务伙伴关系为核心，以共享服务中心的建设为抓手的新型服务模式。
2.重塑内部角色分工
优化整个人力资源的管控也就是说要从价值创造的角度，重新去梳理HR的角色分工，搭建三支柱的架构，通过明确HR的业务流程的权责划分，优化HR的管控模式，打造具有不同定位及关注点的HR团队。
3.通过提升运营效率，实现降本增效
在这方面是通过共享服务大厅的建设运营，有效利用信息技术和智能终端设备，拓展员工的自主服务和移动服务办公等方面，争取实现业务处理效率的提升。
4.增加用户体验感，提高员工满意度
通过建立以员工为中心的多渠道的HR服务入口，关注HR的服务细节，引入一些服务产品，通过运营思维增加员工体验感。
5.赋能人力资源团队
最后一个方面就是赋能人力资源的团队，实现人力资源能力的整体发展。在这方面，蒙牛主要按照标准的三支柱模式，把COE视作HR组织里的专家中心，设计相关的政策和方法论。HRBP更多的是深入业务里面，针对内部的客户去能够根据客户需求去提供一些针对性的咨询服务和这个问题的一些解决办法的落地。共享服务主要包括运营和事务性的工作，包括交付、薪酬、福利、员工日常人事处理等问题。
1.顶层设计
项目开展基于整体的人力资源的三个新理念，并非局限在某一个局部的功能优化上面，通过具体实施的策略，我们也希望能够确保人力资源的转型能够顺利落地。
2.权责划分清晰
三个角色：BP、COE和共享服务，角色选择有时候是很容易混淆的，在这部分要有一个清晰的梳理，也要加强管理者、员工和HR对角色分工的了解。
3.人员能力
同时人员的能力一定要得到提升，一定要能够支撑未来新的架构的安排，为转型做好人才储备。
4.变革管理
在整个的转型过程中，以变革管理为抓手，对于整个的目标方向要和整个团队达成充分的一致，建立专项项目团队，梳理协调和解决过程中发生的所有相关问题。
三支柱模型下，包括COE、HRBP和HRSSC（共享服务）三个角色，要建立一个高影响力的HR服务，特点就是更加突出客户中心的导向，提升人力资源的敏捷度和业务的一致性，为此对三个角色提出了一些挑战。
1.COE
对于COE来说，是要求通过专业的洞察，推动创新和连接，这个角色是组织里的人力资源战略的贡献者、解决方案的设计者、资源的连接者，以及在不同的COE专项领域里的技术专家。
2.HRBP
HR的业务伙伴是希望他们通过针对性的解决方案，驱动商业结果的落实，是战略的咨询者，是HR和业务落地方案的引导者、文化的传导者、员工关系的管理者、人力资源运营管理的执行监督者。
3.共享服务
共享服务通过集中交付的服务，提升员工的体验，我们希望共享服务能够成为事务的处理者、咨询的解答者、数据分析的专家、用户体验的管理者。
在角色和工作界面划分的基础上，也进一步把业务流程进行了梳理，可以分为三类：
1.战略类的流程
最顶层是一些战略类的流程，责任主体是HR的管理团队，部分工作由不同COE的职能加以支持，在这里主要是承接业务分解组织目标，制定人力资源的发展的战略规划。
2.运营类的流程
举例来说，包括了人才获取、培训管理这种大的支柱性流程。流程的设计主体是COE，交付的主体是HRBP，期望的核心流程是为业务创造价值，驱动业务成果有效的实现。
3.事务类的流程
这块的流程涉及到人力资源具体的工作展开的方法和相关安排。流程的设计和交付主体主要是共享服务，一些BP需要进行相关角色在流程中的承接，这一块主要是关注执行力的层面。
基于以上的流程梳理，进一步提出了人力资源共享服务建设的三个阶段。
第一阶段：蓝图设计及试点建立
第一阶段是在试点地区推动三支柱的组织的落地，全面梳理HR的业务流程，线上线下相结合。
以前我们很多的流程都是在线下跑的，放到线上的环境，有时候可能会有一些不顺畅，本着以线上流程为主导的思路，进行全面的线下的工作方法的简化和梳理。HRIS搭建了11个主要的系统平台，实现高度的集成自动。
第二阶段：区域扩大及优化提升
第二阶段主要是在区域应用扩大和不断的针对流程和系统打磨优化。在这部分给自己定的目标是全国所有的区域纳入我们的三支柱和共享的推广。另外纳入我们的一些海外业务，实现不同的语言版本的上线。
第三阶段：智慧HR建设
在这部分我们希望数字化转型逐步完成以后，能够提升HR的业务处理的效率，提高员工满意度、创造业务的附加值、优化HR的管控模式，提升团队的整体能力。
人力资源规划如何与业务战略结合
谈到组织能力这部分，很多公司都有自己在组织能力这方面的方法论，也有持续关注组织能力提升和改善的具体解决方案，后面将以两个案例来和大家分享，蒙牛人力资源的规划如何能够支撑我们战略开展。
首先跟大家介绍的案例是组织诊断的一套方法论。蒙牛是以全球领先的组织能力的评价工具“五星模型”为框架，对组织进行全面的体检和诊断，努力发现问题，改善组织能力。
那么我们是如何去落地的呢？进一步把这5个维度，分解成二级的维度，比如组织设计可以分解成机构&岗位&编制、授权&协同&沟通这样的两个二级维度。
有了这些二级维度以后，进一步的去看核心的诊断指标有哪些，既有内部的分析和评判的东西，同时也有外部对标的比较。仍然以组织设计为例，常见的核心诊断指标包括汇报层级、编制达成率、非业务人员占比等。通过持续的监控，就能够发现一些常见的问题。
通过上面这种分析思路，然后就可以进行体系的逐步推进，主要分为四个步骤：
1.识别问题
通过多层次的数据分析以及多维度的员工访谈、各方面的组织测评、人员测评等，可以形成一些初步的诊断结论。
2.深入改善
有了这样的一些结论以后，再进一步结合相关的问题，结合人力资源专业人员的管理经验，结合不同的业务单位大家的共识和建议，提出深化改善的方向。
3.持续监控
一次性的诊断和一项相关建议，并不能持续保证一个组织健康稳定的发展。所以我们进一步形成了持续监控的解决方案。
4.信息化提升
把组织能力诊断的一些因素拿出来以后，形成了一些指标维度的体系，我们把这些东西进一步的形成了信息化的提升，通过企业内部的BI系统，将相关的经营类、财务类、运营类、人力相关的一些指标进行组合，形成信息化提升的建议方向。
做好持续保障这部分，我们最终形成了五大机制，分别是：
预警机制：定期不定期的持续进行信息化的后台监控；
触发机制：建立组织诊断触发标准，明确对何类组织何时启动组织诊断机制；
诊断机制：基于“五星模型”的理论开展组织诊断；
改善机制：通过组织的诊断结论进行组织改善变革的推进；
辅导机制：对组织的运营情况的持续关注并通过辅导赋能的方式为组织提供支持。
在组织的评价指标方面，主要分为三类指标：经营业绩类、组织氛围类、组织有效性。
针对不同业务单位的特点和状态，我们会匹配不同的要求和目标值。一旦超出目标管控范围，就会亮不同颜色的灯，并且进一步的启动相关的对应机制。
在蒙牛，蓝海项目被进一步分解成舰长计划、领航计划、远航计划和扬帆计划。其实这是在不同的组织层次上面的后备人才培养项目。不同层面的培养对象和培养项目都定了相应的发展定位，希望通过项目的学习和锻炼，让他们能够成为达到定位要求的复合型人才和管理型人才。
70、20、10组合方案
一般来说人力资源的同事们都会提到70、20、10。70%这部分来说，主要是岗中学习，直线经理给予反馈和辅导。20%这一部分是向他人学习，主要是直线经理创造环节和支持参与，帮助被培养对象能够快速发展。10%就是课堂学习，包含面授学习和在线课堂。
但其实应用上来说，我们发现有时候会出现效果不佳的情况，人力资源的项目专家在这里面很辛苦，但是落地的结果并不是特别理想。
2.0版本：自上而下学习
以前我们的行动学习项目都是由学员提出，上级把关，然后学习发展的团队开始进行相关工作。在这里面员工主要是结合自己的想法，不确定性会比较多，而且上级的关注度和自己的承诺性都不大。
因此我们变化为自上而下的方案，由总裁提出非常具有战略高度的挑战，然后团队进一步自由组合，结合项目方向组成战队，提出具体的项目方向，高管再进行把关和跟踪。在这种情况下，能够做到项目全程可控，也真正关联了集团核心战略的落地。
蒙牛如何从1到10突破人力资源数字化发展
组织管理数字化是驱动和支撑整个业务数字化的必要的组成部分。
一般来说人力资源的数字化发展，主要是期望实现4个方面：第一个是通过数据能够驱动决策的质量和可靠性；第二个是数字化的工作环境的形成；第三个就是全球化的工作趋势；第四个是劳动资本的分析。
这一部分可以分为三阶段，分别是自动化系统，业务驱动的解决方案；参与化系统，数据驱动的解决方案；智能化系统，技术驱动的解决方案。
蒙牛现在的建设水平处在第二阶段，现在已经实现门户服务、审批平台、移动自助服务、绩效管理、共享服务、招聘管理等系统的上线，未来还要向数据挖掘分析、协同工具、职业规划管理、人才发展、能力管理这样的方向去努力。
1.人才发展-助业务：在人才发展层面，去进行业务前端平台的完善和关联流程打通；
2.效能服务提升-优流程：在效能服务的提升方面，如何去优化流程，提高服务的效率效果，去形成构建相应的系统和平台的思路。
3.数据管理-建标准：在数据管理方面，重点强调建立更好的、统一的标准。
4.运营保障-打基础：在这方面，体系、人员能力、系统的性能等方面都要不断进行相关的优化。
03
HR数字化平台集成规划
1.外部硬件设备：主要涉及到信息如何去抓取，包含影像资料扫描仪、考勤指纹机等。
2.服务角色层：包括移动端、HR的门户以及呼叫中心，就是能够跟员工进行数据的直接互动和连接的一些平台。
3.应用支持层：包括HR共享服务的工单平台，所有的员工信息的影像系统，还有数据报表分析平台。
4.基础应用层：这一部分是比较复杂的，包含招聘系统、人事服务系统、考勤系统、线上培训体系、绩效管理、薪酬和工资的结算支付、社保平台。
5.底层支撑系统：包括SAP-PI、主数据系统、MDM、档案管理系统。
6.外部系统/平台
除了我们本身人力资源的系统以外，还会和公司内部的其他平台、甚至外国的平台进行数据的交互。在这部分包括财务系统、OA系统、钉钉应用、短信平台、微信公众号、背调系统等等。
这些系统平台如何集成，进行整体的优化管控、数据交互，对HR的信息管理部门和IT部门来说，也是非常大的挑战。
自动化方面，设置了自动化HR专家，希望提供积极的人力资源的客户体验的各种渠道，部署一些综合的解决方案，并且持续改进服务项目。
自助化方面，希望通过从员工发起到系统的派单，到共享服务专员的阶段处理反馈，再到形成评价的全流程的打通。包含手机移动端、HR门户端、工作场所一体机三个端口进行协作。
由于疫情的原因，也已经加速上线了电子签，让很多新员工能够在网上进行虚拟空间报道，同时配置RPA机器人，构成HR数字化的工作环境。
在管理组织在线方面，搭建弹性福利平台、企业健康大数据平台，打造员工健康数据档案，提升员工满意度。
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