华为销售招聘（华为如何构建一支强大的销售铁军）

作者：李江

华为取得今天的成就离不开团队建设，而其中销售团队更为突出，被誉为使命必达的“狼性团队”。

任正非说过:“所谓狼性，就是要有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的决心，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神。”

那么华为究竟是如何培养狼性销售团队的?

狼性的干部：将军是打出来的

在打造狼性销售团队的时候，干部的作用至关重要。狼群行不行，看头狼。团队行不行，看领导。

华为的干部有4项任务：

1.企业文化和价值观的传承者

华为认为“领导干部是企业文化和价值观的传承者”。华为对所有员工从一进公司开始就进行企业文化培训，然后随着工作实践，按照绩效考评结果，从中选拔干部，而前提条件是只有符合华为文化要求，有使命感、责任感，能够以身作则的优秀员工，才可以被提拔为干部。这些干部代表了华为，他们用自己所代表的华为文化影响员工，传承文化。

不符合华为企业文化要求的员工，是不可能成为干部的。

2.业绩目标的第一责任人

在华为，领导干部直接承担结果与责任：成了是领导的功劳，有奖，一般是物质奖励，也有职位提升的奖励；败了是领导的责任，有罚，一般是转岗或者降级。

在亚太区某国家代表处，半年迟迟没有打开局面，招人进展慢，代理商发展慢，经过总部评议，就把该代表处领导撤了。他回来以后，一时也没有合适的职位，只能在总部待着，不久就辞职了。

这种案例比比皆是，赏罚分明的做法使得每一位干部都兢兢业业、认真努力地工作，带领团队实现组织目标，让团队成功，让目标达成。

3.提升组织业务水平和管理水平

干部要洞察客户的需求，针对客户需求提升自身能力，弥补能力短板，抓业务增长。一手抓业务，告诉员工如何做，提供资源支持一线;一手抓管理，让员工队伍有纪律，有干劲，提升组织的业务水平和管理水平。

4.给予下属全面支持和指导

干部要给予下属全面支持和指导，做好过程监控，发现和培养人才。既要给压力，又要给支持，要在工作过程中辅导员工。

华为坚持“将军是打出来的”。一代又一代的干部是在实战中成长起来的，公司看结果，选拔绩效比较优秀的员工成为干部、高级干部。这种选拔制保证了这支干部队伍都是由能打敢打的精英组成的，这些干部既有学历也有阅历，既懂管理也懂业务，既有苦劳也有功绩，保证了这支队伍具有使命必达的“狼性”。

狼性的员工：一切为了胜利

“一切为了胜利”如果浓缩成一个字，就是“赢”，华为的精神就是“赢”的精神。

销售，就是要赢，赢得项目，赢得客户，赢得市场，这是唯一的答案，也是必须的结果。

对销售而言，结果是第一位的，在华为没有结果谈苦劳是没有任何意义的。每个人的任务必须按时、保质完成，没有借口。

为了赢，就必须“一切为业务服务，一切为了前线”，“让听得到炮声的人指挥战斗”。

2005年，开拓马来西亚的企业网市场之初，我们只有3个人，得从零开始，面对世界一流的对手，困难很大，但我的信念就是:不能输，无论怎么样，都得想办法发展起来。

是总部给了我们强大的支撑。在海外，一切从零开始，千头万绪，需要解决的问题太多，需要几乎所有总部部门提供支持:需要产品部提供最新的解决方案，需要技术支援部派技术工程师来现场支援，需要法务部审核文件，需要商务部审核订单细节，需要人力资源部审核招聘启事等。我上午10点多写邮件给多个部门，要求下午2点开电话会议，下午2点，这些部门都会准时出现在会议上。我提出的要求，它们都能够马上满足。

随着拓展的深入发展，我遇到了越来越多的项目，需要技术支援人员，通过电话会议提出需求，技术支持部马上同意，一周后就有几名技术工程师来到马来西亚，为后续赢得项目提供了直接支持。

我在异国他乡，感受到了公司的力量和温暖，“一切为了胜利、一切为了前线、一切为业务服务”是我们能够取得胜利的基础。

有效的评价体系

绩效管理是价值评价环节的主要实现手段，要形成一个成功的管理体系，需要依赖一个正确的价值评价体系。

华为的绩效评价具备以下三个基本导向。

第一，有利于高绩效文化的形成，建立基于客户导向的高绩效文化，“以客户为中心，以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的文化要落实到考核激励制度的操作细节。

第二，有利于人的效益不断改进，建立并推行以绩效改进为核心的考评体系;以自己为标准，不断地今天跟昨天比，从而推进个人与公司的进步。

第三，有利于人均效益不断增长，一个企业最重要、最核心的就是追求长远、持久地实现人均效益增长。人均效益提高的基础是有效增长，要关注增长，关注总效益，然后考核人均效益。

在工作中如何正确、客观、合理地评价人才和工作结果?一切都要从做好考核开始——正确评价“创造了多少价值”尤为重要，要合理设计考核指标，正确衡量工作结果，既要有“责任结果”评价，也要评估“关键行为”，综合评价“价值创造”，把每个员工的季度考核做到位，作为年度激励的依据。

以销售人员为例，销售人员的“责任结果”就是销售额，包括合同金额、回款金额、利润金额等，这是主要的评价因素。但是，有时，有些大项目在今年没有结果，但是明年很有希望，为此也做了很多工作，那么这些怎么评价?这些就是“关键行为”，比如重大项目的公关活动、重大市场活动，重大客户的客户关系突破如邀请客户回国参观等。

多样的利益分配激励

价值评价公平公正是有效激励的前提。

华为人之所以能够并愿意持续奋斗，最重要的原因就是公司有合理的激励政策。所谓激励，具体体现为各种形式的利益分配。企业的活力在很大程度上受利益驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制。

任正非说:“企业持续发展的动力不是人才问题，是利益分配的问题。”让每个做出价值贡献的人都得到合理的回报，让他们感受到公平公正，他们就有持续奋斗的动力，能持续创造好业绩，形成正循环，公司所有人都努力，这个力量是惊人的，会推动公司取得商业成功。华为的事实证明了激励的重要作用。

华为公司激励体系的基本原则是“以奋斗者为本”，激励冲锋的奋斗者，“只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会跟上，我们就会越打越强”。

华为的激励强调全面回报，在物质激励层面，包括工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等经济利益。

工作表现好，每年都可以加薪，甚至一年加薪两三次。

华为的年终奖平均占员工年度收入的30%左右。年终奖跟所属部门和个人的年度绩效考核直接紧密相关，充分拉开差距，导向业绩产出。

绩效考核优秀A的员工，可能拿到相当于十几个月工资的奖金。绩效考核一般B的员工，可能只有几个月的奖金。绩效待改进C的员工，可能没有奖金或者奖金极少。

员工配股也一样，公司每年有配股额度，跟所属部门和个人的年度绩效考核直接紧密相关，充分拉开差距，优秀员工每年可以配几十万股以上，这意味着每年几十万元的分红，绩效不好的员工则没有配股额度。

华为也采用多元化激励，通过设置项目奖等，及时激励团队和个人。每次地震、海啸、核泄漏事件以及战争，在当地都有华为人的身影，他们在事件影响之下坚持工作。等局面稳定之后，公司就会发项目奖，一般在几百万元左右，奖励团队。到一些治安条件差的地方出差，华为员工万一不幸被抢劫了，公司会全额补偿个人经济损失，还另外给予几万元的“抢劫补贴”，作为额外的安抚。

非物质激励包括机会、职位、荣誉。公司强调：对员工而言，最大的非物质激励就是机会。确实如此，人才需要一个平台施展才华。当年我也是遇上了华为在国际市场大发展的机遇，作为我们产品线的第一拨市场开拓人员，有了发挥的机会，才历任马来西亚销售总监、印度销售总监、亚太区销售总监、国际部渠道负责人等职。

当马来西亚经过6个月的发展，业务比较稳定的时候，我接到了亚太区总裁的电话，让我去印度。他对我说:“你刚刚忙完马来西亚，发展得不错，又去印度，你是可以授勋的。”年底，我被国际部授予员工最高荣誉——金牌个人奖章。当时国际部300余人，仅评定2位金牌员工。这个金牌是我的荣誉，是最好的激励。

这就是激励的作用。

本文摘编自中信出版集团2021年7月新书《华为销售法》

《华为销售法》

李江 著

2021.7

中信出版集团

新书简介：华为的销售团队被誉为使命必达的“狼性团队”，销售额从15亿元到120亿元，再到9000亿元，华为销售团队一路拼杀，锻造了使命必达的狼性精神。

李江从一线员工做起，逐步成长为华为前数通产品线（华为 3com 公司）销售骨干，被国际部授予员工最高荣誉——金牌个人奖章。在《华为销售法》中，李江深度拆解了华为销售技能和工具，还原华为狼性销售养成，帮你提升销售战略、市场洞察、市场拓展、用户研究、销售线索、项目运作、销售管理等方面的能力。