最近越来越多信托公司的领导在说财富管理了。
有大佬说信托公司回归“受人之托、代客理财”本源，具有法定资产隔离、跨市场资产配置、灵活设计与综合服务三大独特优势。
说实话我没搞明白本源和优势有啥关系？难道说保险公司搞投资就不会亏钱（保险嘛）？
再说三大优势，我不清楚他有没有想过，没有非标后客户从哪里来？信托公司的服务能力如何建设？
更有意思的还在后面，大佬继续说信托公司要坚持信托向诚、信托向实、信托向众、信托向善，提供有温度的财富管理服务。还另辟蹊径拆解了“真、善、美”！
这难道是要“用爱发电”么？
非标额度越来越少、房地产压力与日俱增，信托公司终于到了不得不转型的时刻。
但我以为恰恰要防止信托公司的“病急乱投医”。留给信托公司的时间不多了，但留给信托公司的资源更少了，在“瞎转”中耗费了自己最后的精力，错失转型最后的可能，才是最可惜的。
我们都看到了招商银行在财富管理领域的成功进而纷纷效仿，但招行的成功对于信托公司搞财富管理又有什么启示？
作为一个曾经的招行人，我以为招行在财富管理上的成功这些不过是冰山一角而已，真正驱动招行这艘零售大船驶向蓝海的，是水平面下我们看不到的。
早在十多年前，招行开始发力零售的时候，马蔚华行长就一针见血的喊道“现在不做对公，现在要饿死；现在不做零售，将来要饿死！”
这话实在是太精辟了。
道出了零售之于金融机构的长远意义，但也说出了零售业务前期投入高，短期难以很快见绩效的现实。
零售不挣钱，需要其他业务来养；零售长期不挣钱，需要股东和管理层有更长的耐心去等待。
相比于四大国有行，招行没有庞大的客户基数，但我们却一直忽视了一个关键的问题，当年的招行却拥有其他机构难以匹敌的优势，就是“稳定”。
马蔚华、刘建军到王菁，财富管理和私人银行的顶层架构维持了长期的稳定，十多年一起共事，凝结的绝非“简单的共识”，而是“对于正确事情的坚持”！
从一卡通、银行理财、基金代销、信托代销再到私人银行，你会发现招商银行神奇的踩对了财富管理市场的每一个节点。
神奇的决断，来自于自身清晰的定位，以及对于长期目标的有效拆解和精确执行。
这需要的不仅仅是业务上的天才，更需要一个稳定的班子。
可以说，招行在财富管理的成功就是注定的，相比于那些朝令夕改、一朝天子一朝臣的机构，招行的成功又是那么轻易！
“管理层稳定带动财富管理大发展”，这样的定律不独发生在招行身上，童恺年代的平安信托，汪静波所带领的诺亚财富，不也是这样么？
把发展财富管理写入企业的基因，并用稳定的班子来长期坚持并持续迭代，这是金融机构发展财富管理的关键。
回到信托（其他金融机构也一样）身上，喊财富管理转型的信托公司很多，但究竟有多少信托把财富管理放在决定公司未来生死的视角去认识呢？
而信托引以为傲的灵活，就是今年干政信、明年干地产。打一枪换一个地方的模式固然赚钱快，但长期打基础的事情却一直被荒废。习惯了“灵活”的信托，还能“执拗”地发展财富管理么？
信托注重人均绩效，本来非标转标就导致销售绩效降低，转了两年发现财富管理没挣钱，信托公司还能坚持么？
也许在不远的未来，各家信托公司在发展财富管理的过程中，会发现越来越多的“坑”，但如果不能有一颗“坚强的心”，你的目标难免不会漂移，最终一事无成。
看了前面的朋友们可以明白了，“做零售就是要撒钱！”
团队建设、品牌建设、产品体系建设，总之我投入资源就好，一年不行，我就两年，十年如一日去砸钱，我总能做好财富管理吧？
但我想告诉你的是，在招行艰难的财富管理长征中，还有一次伟大的“遵义会议”。
2010年，马行长提出“二次转型”，当时内部争议很大，有人看到被削减的投入，就喊道“什么，这就是说我们不做财富管理了么？”
这就是财富管理业务给人最大的错觉，知道了财富管理要投入，就不顾一切的撒钱，但资源投入以后呢，财富管理能否实现真正意义的“内生增长”？
这就要靠“提质增效”了！
在相同的资源投入下，我要获得更高的收入，并不单纯是从客户身上加大压榨力度，更主要来源于如何提高财富管理机构的“人效”。
都说零售客户经理的管户半径是200个，我能否通过移动互联网以远程的方式提高他的管户数，从而提高他的人均绩效？都知道超高净值客户服务不易，我能否通过适当增加后台力量，提高对现有客户的服务深度，从而更大程度增加财富管理机构的AUM，从而实现更多收入？
实际上，这个问题已经在困扰当下的财富管理机构了。
某券商系财富管理中心人均标品销售3000万，在不考虑券商经纪的前提下，这个销量是很难覆盖人均成本的。
更何况，私募基金的前端费用很快会进一步下降，在不考虑认申购费的情况下，以财富管理行业平均薪资看，每个理财经理需要达到标品1亿销售才能在机构侧实现盈亏平衡。
作为一家财富管理机构，可以自己算算账，如果单纯依靠现有的获客方式（买流量和线下招聘），维持成本极高的线下团队运营成本，你坚持十年又会有怎样的改观呢？
可以这么说，眼下的每一个财富管理机构都需要认真审视“提质增效”的话题了！
对于信托公司搞财富管理这事儿，我觉得不盲动，不如先自己算好账。
认真想想如何在现有的模式下提升人均效能，该压缩成本的请控制好投入，该完善中后台技术支持请动起来，该探索移动互联网内容获客的也开始摸索起来。
信托公司守着过去的旧模式去盲目发展未来的财富管理业务，那就是真的“送人头”了！
去年有段时间，我侧面去了解了部分金融机构对于培训的态度和投入。
在一家地区性城商行的财富管理部，我惊讶地发现领导对于培训非常重视，从课程设计到讲师细节，专业而又严谨。（这位领导确实是从招行挖来的）
聊起培训经费的时候，这位领导很有底气的说“我们一贯很重视财富管理的专业性，每年的培训费都是七位数！”
对比同区域的某四大行，一年的培训费只有5万预算，真的是高下立判。
我不认为培训费就是多多益善，但你知道一个资产配置的优秀讲师一天的课酬是多少么？
再看看，我们的信托公司，难道不是四大行的翻版么？貌似培训经费不少，但办个活动办个会，热热闹闹的，领导经常双手赞成，但要请行业资深讲师给理财经理好好赋能，就没那么容易了哦！
有些信托公司外请讲师讲课，还美其名曰“财富管理转型”、“从KYC到资产配置”，各种要求极高，但就几千元的课酬预算，鬼知道他能请来什么讲师呢！
事实上，不仅是财富管理，任何业务的发展都离不开外部的“引智”。
就像我之前讲述的那样，如果信托公司无法在专业上做好系统性建设，走着”把产品路演当做专业培训“的老路，一个专业性匮乏的组织，又怎能给具有丰富人生阅历的高净值客户充当财富管理的导师呢？
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