如今，任何一个中国人都认识哇哈哈这个品牌，喝过哇哈哈的酸奶。
改革开放三十年的发展，饮料行业诞生过很多的明星品牌，哇哈哈是其中的佼佼者。很多年以后，当哇哈哈依然屹立在饮料行业前列，另一家曾经跟它并驾齐驱的企业，早已经消失在人们的视线中。
这家企业叫做太阳神，对于90后和00后来说，大多数人并不知道。哇哈哈和太阳神这对“欢喜冤家”几乎在同一时刻开始进入中国商界，他们在很长时间构成了中国保健品市场的风景线。
然而不同的经营战略早就了不同的命运，太阳神为何会没落？是很值得研究的案例，今天咱们就一起来回顾太阳神。
1987年底，杭州市，一家叫做“哇哈哈”的校办企业诞生，企业的创始人叫宗庆后，30年后他的名字将家喻户晓。也是在这一年，在东莞，一家叫“黄江保健品厂”诞生，推出了一款生物健口服液。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，下海创业。这年8月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商标统一为“太阳神”。两个月后，宗庆后的杭州娃哈哈儿童营养食品厂也正式挂牌。当时国内还处于产品供应不足的短缺经济状态。
在当时，企业只要生产出产品，就能卖掉，就会有赢利。由于保健品刚刚为公众所接受，市场处于“开荒期”，在广告和品牌意识上超出同行的太阳神和娃哈哈自然获益匪浅，同时其民营体制更是提供了制度上的便利和保障。
怀汉新
当年，太阳神实现销售收入750万元，比预期整整高出了10倍以上；娃哈哈也实现了产值翻番，达到488万元，利税总额210万元。从其产值、利税之比，可见当时保健品销售的毛利之高。
到1990年，娃哈哈的产值过了亿元大关，太阳神的销售额则是达到了2.4亿元，市场份额最高时达63%!创下迄今无人可以超越的纪录。
就在这一时期，这对“双子星座”开始在市场上发生冲突和碰撞，一场20世纪90年代初在业内非常受人注目的明争暗斗开场。从那时开始，中国的许多经营者为了市场的功利可以摒弃一切道德秩序和游戏规则的约束，而其破坏的技巧性竟被普遍地看成是他们的商业智慧的一部分。
不过，由于双方的袭击重点都小心翼翼地避开了要害的致命处，再加上当时的国内传媒还不够发达，所以这样的争斗无非是给已经有点激烈的市场氛围平添了一些紧张刺激的硝烟味而已。
最终，太阳神和娃哈哈的对垒造就了两个全国性的品牌，同时期的其他竞争对手在全国市场上已逐渐丧失与太阳神和娃哈哈对抗的能力。
1989年到1993年，是太阳神和娃哈哈的黄金岁月。在这期间，它们的销售额每年均保持了翻番增长的超常速度，太阳神的日均现金入账高达300万元，厂内基本无库存，客户找上门，货款先入账，厂门前提货的车辆排成长队。
1991年，两家企业同时进入“中国500家最大利税总额工业企业”序列。此时的中国新兴企业还处在一种十分原始的状态，整个中国经济刚刚从产品经济向商品经济转型，当时在主流经济界和舆论的观察视野中，人们更关注的是企业家在内部机制上的改革、生产环节上的成本降低和管理的创新。
因此，那些凡是肯在媒体投点广告、肯每年开一两次产销见面会、肯稍稍在产品包装上动点脑筋的企业，均获得了“意外的成功”。很显然，在这一方面怀汉新具有很强的超前意识，从创办太阳神起便十分注重企业形象和品牌的包装，很早就接触到了一个全新的概念：CI战略。
太阳神——生物健
CI的全称是“企业形象识别系统”，包括视觉识别系统、企业经营理念系统和员工行为识别系统，是现代企业的一种经营管理方法。它起源于20世纪50年代的美国，怀汉新在接触到这一新概念后，便直觉地意识到它的价值。
很快，一个全新的太阳神CI识别系统设计完成了：用象征太阳的圆形和“APOLLO”首写字母“A”字的三角变形组合，设定了“太阳神”的商标图案，用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，红、黑、白三种标准色，代表健康向上的商品功能、不断创新的经营理念。
这个充满了内涵和现代气息的形象甫一诞生，便如鹤立鸡群般地从众多平庸而简陋的国产品牌中脱颖而出。 在广告的协作配合下，太阳神的CI系统激起一轮引人注目的新闻冲击波，由此，中国掀起了的“CI战略策划风暴”。
不过企业要成为百年老店，最终是要有扎扎实实的管理，建立现代化的管理体制。作为领先者的太阳神伴随着这轮CI冲击波，迅速成为中国新兴企业的财富榜样。这一耀眼的形象为太阳神吸纳了一大批青年才俊，使太阳神成为一所汇聚天下英雄的大本营；同时，这一形象也造成足够的广告效应，大力地推动了太阳神的市场营销。
1993年，太阳神的营业额达到创纪录的13亿元。在那一年，后来成为中国新兴企业旗舰的海尔、联想、万向集团等的营业额没有一家超过10亿元的，太阳神以一种前卫、先锋的姿态远远地领跑在所有中国企业的前面。
1994年7月，美国世界杯足球赛期间，太阳神在中央电视台的直播节目中播出了一条长达45秒、名为“睡狮惊醒”的形象广告。据说这条广告片的拍摄费用为150万元，这在当时创国内广告拍摄成本最高的纪录。
太阳神经典的广告词
太阳神广告在实施“以形象促销售”的市场运动的同时，怀汉新也开始内部机制的完善和创新。1990年，在他的毅然决策下，两年前跟他一起创办太阳神的9位元老级高层人物让出了自己的位置。与此同时，怀汉新不惜重金聘用了一批有才华的年轻人，走上了高层管理岗位。
跟太阳神的这些骄人业绩相比较，杭州娃哈哈的发展尽管也毫不逊色，但其在中国企业界所造成的声响却似乎要小一点了。1991年9月，因销售量倍增而出现生产场地不足的娃哈哈以有偿兼并的方式吞并了连年亏损、负债达4000万元的一家当地国有老厂杭州罐头食品厂。
娃哈哈仅用100天左右的时间，就让杭州罐头厂恢复了生产并在财务报表上一举扭亏，创造了一个让人惊叹的奇迹。这一形象与太阳神通过广告、CI运动所形成的前卫形象显然有很大的区别，这也在一定程度上体现了两个企业在形象塑造和发展思路上的差异性。
1992年、1993年，娃哈哈的年销售额均仅为太阳神的1/3，被太阳神远远地抛下了一大截。然而，娃哈哈在这一阶段的一个战略转移却决定了两家企业最终的不同命运。在那个所有的保健品企业都大赚其钱的时候，娃哈哈便已经意识到了保健品产业的成长局限性。
宗庆后很早就发现，中国的保健品市场的消费群心理处在一种很不健康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的“第一桶金”，可是却很难在这里取得正常的、稳定的发展。
因此，在兼并杭州罐头厂之后，宗庆后就毅然地决定从保健品产业逐步淡出，开辟新的战线。他在原来的罐头生产线的基础上改造完成了一条果奶生产线，开始推出娃哈哈果奶，悄然完成了从保健品向饮料市场挺进的战略转移。
宗庆后
事实证明，这个判断无疑是英明的，后来太阳神的命运为此举作了生动的注脚。
太阳神和娃哈哈的掌门人，均属于个性鲜明的强人型企业家。怀汉新被太阳神内部员工称为“最难说服的人”，而宗庆后至今在集团拥有说一不二的强势威望。尽管他们年龄相仿，所经历的大年代相同，可是，他们在经营决策上的思想则有着很强烈的反差。
在新产品的开发战略上，太阳神与娃哈哈堪称两种典型。从1988年创业开始，太阳神的主打产品就是太阳神生物健口服液和猴头菇口服液，这两只产品创造了太阳神的辉煌，可是在随后的10多年里，太阳神几乎就再也没有推出过一个成功的产品，这跟怀汉新的产品开发战略有很大的关系。
怀汉新认为可口可乐仅凭一个“神秘配方”就打造出一个饮料帝国，而且百年如一，长盛不衰，太阳神口服液完全可以成为中国的可口可乐，只需要在浓缩液的基础上作些新的调配就可以了。
正是在他的这一理念的支配下，企业在新产品的开发上注意力始终不集中。太阳神有专门的科研中心，可是科研中心无法从市场上获取有价值的反馈信息，没有取得决策层明确的开发方向，因此，数年间开发研制并报批的20多个新项目无一成为企业征战市场的利器。
而总部在销售政策的制定上，从来没有对新旧产品实行不同的刺激政策，因此营销人员自然热衷于销售已形成市场的老产品。多年下来，在保健品市场，太阳神的两大支柱产品自然出现老化。
而娃哈哈在产品开发上则显得十分积极，宗庆后在儿童营养液尚处旺销高峰期的1992年便推出了果奶，实现了战略上的一次转移。其后新产品一直层出不穷。
在宗庆后的办公室里，一度摆满了世界各地的罐头、饮料和食品包装袋，这是他自己出国或委托他人搜集的，他很善于从市场的消费趋势上寻找到属于自己的商机。
娃哈哈很善于在口味、配方、包装及概念等方面动脑筋，并通过高频率的，延长生命周期。单是果奶产品，在问世的8年间，其容量、包装、口味和营养概念等至少进行了数十次的“更新换代”，其频繁和出奇让竞争对手望尘莫及。
20世纪90年代初，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了中国广告产业，具有文化人气质的怀汉新也十分甘心于让广告人拿太阳神来做“试验品”，其推出的广告以追求新时代为主旨，充满了艺术化的气息，却大大弱化了广告的商业功能。
与太阳神的充满华丽辉煌的广告路线不同，娃哈哈基本上走的是一条实战性的平民路线。其最为著名的广告词“喝了娃哈哈，吃饭就是香”及“妈妈我要喝”等都非常地口语化、功能化，独成一派，哪怕是最没有文化的农村消费者都十分容易接受。
在1998年之前，娃哈哈的报纸平面广告的创意和创作绝大多数出自其公司内部员工之手，它的电视广告片也拍得较为粗糙，与太阳神在广告投放上的一掷亿金相比，注重市场营销的宗庆后在电视片摄制和平面广告的创作上一向吝于投入。
在市场拓展上，太阳神采用的是全线推进的策略，而娃哈哈则主要扎根在广袤的农村、城镇市场及次中心城市，这跟多年来形成的营销思路有相当大的关系。而在这些大城市之外，娃哈哈则编织了一张稳固的营销网络，多年以来，宗庆后一直十分注重维护与经销商的长期关系，并实施让利于经销商的策略。
在人才的使用上，太阳神与娃哈哈的风格也迥异。太阳神的人才体系是才俊型的。1990年怀汉新“杯酒释兵权”之后，便开始大量招募天下英才，让这些青年才俊分管太阳神的企管部、办公室、人力资源部、财务部、市场部等要害部门，太阳神的每个决议都要由7名一级经理签署才能生效。
这种严格的层级结构在公司快速成长时确实发挥过积极作用，但不容否认的是，它最终也导致了企业内部管理的僵化和决策的迟疑摇摆。同时，这些青年才俊大多是一些大学毕业没有多久的高材生，却缺乏必要的市场经验，在太阳神，他们各自试验着各自的理想，把公司当成了一块试验田，太阳神的管理模式和营销政策一年数变。
这种坐而论道的作风，在一定程度上也造成了战机的贻误。后来怀汉新也终于不能忍受，采取挂职下放的方式将这些夸夸其谈的高级行政经理全部推到基层担任省级分公司副经理，以直接了解市场一线的竞争情况。与此同时，太阳神也的确培养出了一大批营销能人，可这些人才又因种种原因在随后的几年里先后离开太阳神，以高昂身价投靠同行企业，在市场上开始对太阳神进行围剿。
在娃哈哈，看到的是一个实战型的人才体系。宗庆后在用人上喜用熟而不喜用生、喜用专才而不喜用通才、喜用执行型而不喜用才俊型。至今，娃哈哈的很多高级干部都是宗庆后创业时期招纳而至的杭州籍部下，其变动更替远没有别的企业那么频繁。
1996年，娃哈哈以4500万美元的价格将50%以上的股份出让给法国达能集团，然而占大股的达能在入股后的几年间却没有一个人参与到娃哈哈具体的经营决策中，这在中国的合资企业中堪称特例。
1995年12月，太阳神在香港上市，招股价每股1.5元港元，认购比例只有公开招股数的22%，首日上市即跌破招股价，每股1.17港元，下跌22%。1996年5月上市后首次公布业绩，公司6名董事在股价2港元时大手沽售，套现1051万港元，造成市场信心丧失而大量拋售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，亏损额为1100万元。
1997年，亏损急剧增加，全年亏损1.59亿元，股价一度下跌到惨不忍睹的9分港元，沦为垃圾股。太阳神的多元化之路，无疑是一条通往悲剧之路。
娃哈哈在1992年5月通过社会募集的方式融得资金2.36亿元。跟太阳神相比，娃哈哈幸运的是它在多元化的道路上走得并不太远。1993年前后，娃哈哈曾经为了“品牌多元化拓展”开过多次研讨会’会间形成两大派意见：多数认为，娃哈哈品牌有明显的儿童品牌特征，应当围绕儿童用品进行系列开发，吃穿玩用各个领域一块上；而少数认为，娃哈哈还是应当发挥自己的营销网络和经验优势，在食品饮料领域谋求拓展。
宗庆后在百般权衡之后，终于选择了后者的意见，决心实施以食品饮料为主领域的“同心圆”战略。从今天看来，“真理”的确掌握在少数人手里。
1997年前后的太阳神，已经显出夕阳无奈西下的迹象。这时候，一个引人注目的人物出现在集团总部。怀汉新从总裁宝座上引退，让出身哈佛大学MBA工商管理硕士的王哲身替而代之。怀汉新摒弃个人声誉得失出此绝招，可谓胸襟宽广。此时的太阳神尽管已日薄西山，可是仍有复兴的火种存在。
公司内部分析，至少尚有四大条件：一是无形资产评估高达26亿元的太阳神品牌在消费者中仍持有良好的信誉；二是集团并没有陷入致命的债务纠纷，其资产负债率仅为10%，处在一个安全的经营界面；三是据称集团在香港汇丰银行至少有3亿～5亿元的存款，粮草之忧尚未燃眉；四是人才素质优秀，一线的营销队伍尚未溃不成军。
这样的四个条件，对于担负重任的王哲身而言，应该都是利好，集团上下也对他寄予了厚望。然而，在随后的一年里，他却没有给人们带来期望中的喜悦。首先，是他的年薪高达140万港元，让集团内部其他的高层人士心生不平。其二，王哲身人主太阳神后，连炒数位高层管理人员，大批更换中层人员，酿造了一出人才逃亡的乱剧。另外，他毫无在中国保健品行业工作的经验，对与中国消费文化息息相关的保健品市场缺乏现实、深刻的认识。
1998年，太阳神的市场销售额仍然在下滑通道中坠行，怀汉新的计划再次落空。8月8日，集团在冷清、落寞的气氛中度过了它的10年华诞。在这场被定名为“励志会演”的庆典会上，怀汉新感慨万千地说：“我们仍处于商品经济的大海中学游泳的阶段，几乎不可避免地面对许多值得反思、总结的挫折与教训。”
当年同为“双子星座”、一度被抛下一大截的杭州娃哈哈则以其现实、稳健的经营思路而日益壮大，公司连续数年雄踞中国食品饮料制造业利税总额第一位，其出品的果奶、纯净水、八宝粥的市场占有率均为全国第一，2000年的销售总额超过50亿元，可谓一骑绝尘，后者难追。
很多人在创业的时候，一定会想到一个问题：营销和产品哪个更重要？
太阳神和哇哈哈的故事，给出了一定的启发，就是无论营销做的再好，产品才是核心竞争力。没有产品支持，再好的营销也是白费。就像个人一样，没有自己的业务能力，对外再能装，终究也有被戳破的一天。
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