文 | 王袁鹰
创业之路，九死一生。但总有一些风景让人看到希望：
一家50多年来坚守品质的中国婴幼儿奶粉企业，2008年被一场重大行业危机事件影响，竞争突围乏力。而在2018年11月，这家奶粉创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿营收，正引领中国乳企重新崛起。它就是“更适合中国宝宝体质”的飞鹤奶粉。
一家曾经风靡中国、四十多年来专注做羽绒服的企业，曾因无力应对四季服装品牌的蚕食，面临被边缘化的窘境。而在2018年9月，一场纽约时装周把它拉回了主流人群视野，“一衣难求”的景象层出不穷，而其2018/2019财年集团经营收入更是突破百亿。它就是“畅销全球72国”的波司登。
一家耐用品企业的创始人曾因为疲于应付行业的价格混战，有两年时间动了卖掉企业另起炉灶的绝念。而就在3年后，也就是2018年，该企业销量超500万台，站上百亿级企业的大舞台。它就是“更高端的电动车”雅迪。
这几家企业的阶段性成功，除因一如既往地对品质的坚守及团队的努力之外，背后都有一个共同的“事业伙伴”——君智竞争战略咨询。君智近5年还助力分众传媒、口味王集团等成为百亿级企业。
君智凭什么？中国企业又该如何快速实现百亿级跃升呢？
对中国企业来说，国内巨大的内需和国际市场对中国产品的需求是培育百亿级企业的绝佳土壤。可以说，各个细分市场都存在着“百亿机会”。
按照统计局发布的信息，2018年中国的社会消费品零售总额达到了380,987亿元人民币，比上年增长9.0%。消费领域专家、中国贸促会研究院国际贸易研究部主任赵萍说，中国的消费市场规模正在日益接近全球额度最高的美国，按当前中国消费市场的增速看，未来2-3年内就可以赶上美国。
这样的预测并不是没有根据。首先，中国是一个14亿人的偌大市场，不同区域的市场发展存在级差，还有很大一批市场需求亟待被满足。其次，中国的经济动力结构发生转变，各级政府对消费这一驾马车的重视及关注度极大提升。此外，随着中国城镇化趋势不可逆转，中部经济圈、西南经济圈等也在不断崛起，其中便暗藏着诸多亟待开发的需求。
这对于中国企业而言，百亿级梦想并非遥不可及。
为什么理想很丰满，但现实却离百亿那么遥远？
因为时代变了，竞争如空气般围绕着每个企业。正如大润发创始人的顿悟，“当时代抛弃你的时候，连再见都不会说”。
破局百亿的现实困境体现在两方面：一是触顶“增长的天花板”，二是深陷“管理的桎梏”。
首先来看一下“增长的天花板”：
第一，新兴企业不断涌入，老牌企业逐渐被边缘。举个例子，某个零食行业的企业家认为千亿级的市场如果自己能拿下10%的份额，规模也就过百亿了。但他没有想到的是，拥有同样想法的还有成千上万人。在大竞争环境中，你看自己“重如泰山”，而顾客感知你“轻如鸿毛”，当替代品蜂拥而至时，你的企业正与消费者渐行渐远。
第二，移动互联网来临，传统传播效力大减。移动互联网时代让人们接受信息的端口爆发性增长，以微信公众号为例，数量已超过2000万个，但我们平时每天打开的平均不超过7个。如此一来，移动互联网分化了信息传播的路口，曾经靠“明星代言+电视广告”的“一招鲜”方式效力大不如前。
第三，方式方法老旧，推出新品无益。以前企业要增收，加大研发、推出新品就能见效。然而，在如今的物理层面的竞争壁垒已大大降低，推陈出新带动的大多是经销商的库存，“成品”变成了“成本”。
对于那些做到十亿级的企业来说，广铺渠道，然后请明星代言人上电视，学习管理方法，发力电商……好像已经穷尽了实现增长的方法。
如果说触顶“增长的天花板”是外患的话，那么，深陷“管理的桎梏”也是诸多企业的内忧——几百人、几千人的团队斩不断、连不通、合不拢。“斩不断”的是过往成功带来的固有经验，“合不拢”的是部门和部门之间内耗不断、难以协同，“连不通”的是部门之间、团队之间所做的贡献没有围绕着一个“枪口”创造成果。
外有“增长的天花板”，内有“管理的桎梏”，企业负重前行、举步维艰。这批勤奋的中国企业家犹如希腊神话中的西西弗斯，每天把一块巨石推上山顶，而又因为巨石过重而滚落山崖而前功尽弃，陷入每天“推上去，掉下来”的无奈困境。
在新环境下，老办法抵达不了新未来。
正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说，过去的成功和活动，往往演变成经营管理上的自我主义的资产，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨。
问题的关键早在20世纪80、90年代就被全球竞争战略之父迈克尔·波特点破——运营效益不能替代战略。
波特研究了当时闻名世界的日本企业后发现，其优势更多的是来源于运营效益的提升，但很少能制定出独特的战略，大多数都在相互模仿来提供近乎相同的产品和服务。他不无担忧地说：“相互模仿，战略趋同，导致众多企业在同一起跑线上赛跑。这很容易导致价格战这样的恶性竞争。”后来，日本企业集体黯然失色，验证了波特的担忧。
反观中国改革开放四十多年的发展，随着商学院的兴起，企业家们学习了各种西方管理思想、工具。并且，伴随跨国公司进入中国的还有管理咨询公司，他们提供了丰富的开发模型与工具。然而这一切也让中国企业陷入了同质化竞争。
既然运营效益不能替代战略，那战略又是什么呢？波特拨云见日，划了一条“战略”之线——战略就是形成一套独具特色的运营活动，去创建一个价值独特的定位；运营效益就是把同样的事情做得更好，战略则要求做与众不同之事。
那么，什么才是真正的与众不同？在1954年出版的《管理的实践》这一著作中，德鲁克就引导由外而内的外部思维，强调要从顾客和市场的角度来看企业的产品、服务和事业。1969年，里斯、特劳特强调要基于对手在潜在顾客心智层面找到你的独一无二位置。
企业往往学会了运营效益提升的各种“术”，却失去了真正为顾客创造出差异化价值的“道”，误入“用运营效益提升代替战略”的陷阱。
应该说，战略制定必须包含定位，没有定位是万万不能的，但也不是万能的，光靠单一“定位”思想，解决不了复杂的商业问题。无论是哪一层面的定位，最核心的是差异化，归根结底是企业为社会创造了何种独一无二的价值。只有差异化才能避免同质竞争，创造利润让企业可持续发展。
2000年左右，倡导占领心智的“定位理论”被引入中国，为企业打开了实现差异化的“新世界”。
彼时，中国市场亟待丰富化、多样化，定位所倡导让品牌在心智中建立定位的理念引起了不小关注，也在一些企业中实践出成果。不过，随着移动互联网时代来临和竞争的加剧，消费者体验维度不断增加，“品牌”早已不是顾客接触的全部，定位咨询作用于品牌的服务模式越发难以奏效。
长期深入一线的君智咨询谢伟山、徐廉政、姚荣君在市场发现了“意外的不应该”，他们开始重新理解定位理论是否过于局部？是否过于在某个“点“上发挥力量，从而忽视了企业的整体？照搬西方理论能否帮助中国企业解决竞争问题？同时，他们也深知这对咨询公司所要付出极大的成本、精力、知识等。三人自创立君智咨询伊始，就决定通过“无边界”服务协助企业实现正确的增长，5年内打造了5家百亿级企业案例。
（君智创始人：谢伟山（中）、徐廉政（左）、姚荣君（右））
管理是一种实践，其管理不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就在于成就（德鲁克语）。
具体来说，君智咨询以成果为导向，整合、运用正确的理论、方法、工具，实现了三方面的创新：
一方面，随着媒体环境的粉尘化，顾客与品牌之间距离缩短、信息透明、体验多元，“品牌”不再是顾客了解产品的唯一途径。另一方面，“品牌”不只是企业的品牌部门“宣传”出来的，而是外部认知和企业运营的相互加强，是企业研发、渠道、品牌传播等各个部门的力出一孔。
为了更好的服务“企业”，君智不断创新：
重新定义咨询公司的角色。
大量咨询公司多是作为乙方将在某个领域的专业知识作用于客户的某个局部版块，如技术升级、流程优化、寻找定位等。君智则将自己的角色定义为企业的“事业伙伴”深入企业的内部，将各个部门和单位合拢、连通，引领和整合运营的各个板块拿到企业的成果。
重新定义咨询公司的成果。
大多数咨询服务以咨询报告的方式交付，但咨询方案和最终成果之间仍然“道阻且长”。即使一些咨询方案被企业认可，但是交付后却被束之高阁；另外一些咨询报告看起来十分完美，然而却缺乏可落地的实现方案，企业不知道如何执行。
君智认为，企业所要的“成果”包含战略类成（如市场地位、认知地位）、管理类成果（如团队生产力）、运营类成果（如营收）这3类，而一个咨询公司存在的终极目的是协助企业拿到这三大类成果。
君智提出“咨询公司成果三段论”，强调咨询公司的成果不是体现在培养了多少名专家顾问来输出知识（阶段1），也不是输出了多少客户满意的咨询报告（阶段2），而是真正为客户企业带来成果（阶段3）。
“法无定法”，报告仅仅是咨询的开始，实现从0到1质的转变则需要“换脑、换手、换脚”。君智践行以整体服务整体的服务模式，企业购买的是整个君智而不是某一个项目组、也不是某个专家的服务，从而确保战略的准确性。
那么，如何做到？君智将专业进行解构，以项目组为连接单位，设立了竞争战略专家委员会、项目管理中心等单元共同对该企业进行战略研究、决策会审等，协同确保战略精准性。不同于其他咨询公司专家权威说了算，君智强调的不是“谁是正确的”，而是“什么是正确的”。
为此，君智在服务过程中有5重角色：
任何理论都有其应用边界，商业的成功也不能说是某个单一理论的成功，企业的成功不是运用单一知识的结果。
正因如此，君智咨询以东方文化中“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑，融会贯通波特竞争战略理论、里斯和特劳特的心智定位观念，以及德鲁克关于企业实践的管理思想，并结合多年一线实战的经验，开创了帮助企业解决竞争问题的新一代竞争战略咨询，只为了更好地服务中国企业。
君智在落地战略过程中除了协助解决企业与顾客的关系外，还协助解决企业内部四大关系：
当下对中国企业而言，过百亿是一个必要课题，也是一项待解难题。百亿，是一个迈向行业龙头的门槛，也是一条构建竞争力的护城河，更是一个吸附各种资源的引力中心，从而让中国的企业在全球拥有更多的话语权、溢价权、主导权。
由于中国和西方文化的差异，西方文化下的咨询决策并不全然适用于中国企业，而解决中国企业竞争问题应当以中国传统文化作为底层逻辑。或许，中国是时候需要更多的不拘泥于某派理论、敢于自我革新、敢于因应时代变化不断迭代，以成果为导向的实干者、整合者。如此，中国企业将迎来更多百亿级企业，中国企业的全球竞争力也更为凸显。
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