文：长松咨询内刊 | 编辑：营家
一曲《春天的故事》吹绿了大江南北，也催生了中国民企的迅猛发展，四十年来，诞生了无数优秀的企业家，他们有：
靠天吃饭的，机会型；
看脸色吃饭的，关系型；
靠手艺吃饭的，工匠型；
靠义气抱团的，江湖型。
时代红利，是他们的幸运，也收获了硕果。
安逸之下，眼界的局限使团队出现了“贪、懒、傻”，人员心态上也出现了“老、病、死”。面临新时代新产业的冲击，改革开放的主力军们逐渐出现了力不从心的感觉。
如何改变现状，冲出困境？
上至大国的崛起，下至企业的兴衰，操盘手的作用维系着历史的发展与命运的周转。
从目标的唯一性看操盘手
创业自小而大，初期目标清晰明确——生存。
老板作为唯一操盘手，带着兄弟打天下，目标简单唯一。随着时间推移，企业逐渐转向规模化、多元化，形成多级目标，这时的操盘手就不再是老板一人就可以担当的了。
“64”阵营，一人之天下转为核心操盘手的天下
业务增加、目标多元化带来的直接表现就是市场扩容、机构扩大、岗位愈加精细、人员迅速臃肿。寻找企业的核心三个“O”（CEO、CTO、COO），打造“64位人才布局图”，形成紧密的利益共同体成为企业家工作的重中之重。
组织的强大，在于明晰组织里的责、权、利。通过对职责、制度、流程、机制的设计，解决内部资源分配与流转，将组织利益最大化。
强调有效分工与高效协作
学会分工，首先要学会如何授权与分权。牛人只是牛在一个领域，操盘一个企业需要汇聚众多牛人。
亚当·斯密在《国富论》中提出，扩大国民财富的关键是在商品交换的基础上，深化劳动分工，提高生产效率。
对于企业家，需要把手中的集权分散到各个关键个体中。分权不等于放权，是要求操盘手在组织制度之下，给予被授权个体一定的空间与机会，有效提高组织效率。
企业利益链条的参与者
核心操盘手是企业扩大、解放老板的根基。打造组织内成员的利益链条，形成紧密的利益共同体，需要做到有效、合理，同时还要具备激励性和调动性。无论你拥有的是“狼性团队”还是“羊性团队”，满足现状、不思进取都是企业大忌。
优秀的操盘手为企业带来的作用有：
这里有一堂好课，营家为各位企业家及高管朋友奉上的《格局三部曲》，从“布局”、“设计”、“分钱”三个方面，与您共同思考，中国民营企业的未来之路。
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