华为的发展是市场驱动的结果。华为从成立初期到发展壮大后的今天，一直坚守着“以客户为中心”的核心价值观。任正非在内部讲话中不断号召华为人到市场一线去，鼓励一大批工程师、技术人员、管理者涌入市场，为公司的发展找准方向，推动前行。
华为在成立之初，就遭遇了严峻的国际化竞争。当时，爱立信、思科等大部分世界电信巨头已经进入中国市场，盘踞在各个省市多年，在中国电信市场占有大部分份额。华为若与这些实力雄厚的世界电信巨头们直接竞争，结果可想而知。而且，当时国内电信市场处于恶性竞争状态，实力雄厚的世界电信巨头依靠其财力，对华为等国内新兴电信制造企业实行价格打压，企图将其扼杀在摇篮中，华为的创业艰难程度可以想象。
从“农村包围城市”，到转战海外
熟读毛泽东著作的任正非，不自觉地将毛泽东思想运用到了华为的经营管理过程中。在华为创立初期，任正非采取了“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略——先占领世界电信巨头没有顾及的广大农村市场，将主要竞争对手引向其薄弱地区，步步为营，逐渐深入城市。
电信设备制造行业的主要特征是对售后服务要求很高，而售后服务需要投入大量的人力、物力、财力。当时，爱立信、朗讯等世界电信巨头只在中国的省会城市及沿海的重点城市设立分支机构，而没有能力顾及中国广大的农村市场。另外，由于中国农村市场条件艰苦，难以获得高利润，国外电信公司都不愿意来拓展。因此，世界电信巨头基本上没有进入中国农村市场，这为华为实施“农村包围城市”的市场策略创造了条件。
李建（化名）是第一批践行“农村包围城市”战略的华为人之一，他当时负责拓展福建市场。李建到福建的时候，看到只要是装了程控交换机的地方用的都是国外电信公司的产品。以前，由于进口的机型在性能上比国内产品更加稳定，所以大家都偏爱用国外产品。但是由于进口机型的装机年数久了，很多新功能都没有，更重要的是配套的技术服务跟不上。当时，泉州市使用的日本进口程控交换机需要更新技术功能，因此，泉州电信局在政府的帮助下与日本厂商进行了沟通，结果，一年过去了，日本厂商也没有派一名技术人员来。此时，华为发现了市场机会，并凭借其在技术及后期服务方面的优势进入了泉州市场。最终，泉州全部改用了华为的机器。
在创建初期，华为为了提升产品的竞争力，在全国范围内建立了多个维修点，甚至包括一些偏远地区，从而为客户提供及时的售后服务。这种及时的售后服务体系帮助华为避免了被世界电信巨头扼杀，更为华为后期打城市战奠定了基础，在这个过程中，华为培养了一批素质过硬的营销队伍和研发团队。但即便如此，华为也没能进入主流市场，并且屡屡碰壁，任正非不得不思考华为的长远发展问题。
任正非在《天道酬勤》中这样写道：“我们在GSM上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……”
面对这样的局面，华为并没有放弃，而是将目光转向海外。华为为什么要进行全球化扩张？用任正非的话来说，就是为了活下去。如果20年前华为没有走出国门，屡战屡败，屡败屡战，那么华为也就很难到达今天的位置。2016年，华为销售收入为5216亿元，其中59%来自中国之外的市场，产品服务于全球30多亿人口，在世界500强中排名第129位。
在“盐碱地”上，一点一点地“耕耘”
任正非曾在华为的会议上提到“盐碱地”的概念，它是盐类集积的一个种类，是指土壤中的盐分超出了作物正常生长所需要的量，从而导致作物难以存活。同样，放到市场中来说，华为的“盐碱地”是指由于国际环境等诸多因素的影响，即使投入大量人力、物力、财力，也可能没有任何回报的地区和国家。
华为为了避开世界电信巨头的挤压，只好去“盐碱地”寻找生存的空间。那些世界电信巨头不愿意去条件艰苦、利润薄的地区拓展市场，因此，只有在这些地区，华为才有渗入市场的机会。
阿尔及利亚是一个沙漠中的国家，可想而知，其生存环境多么恶劣。而且，由于阿尔及利亚的石油和天然气资源非常丰富，因此该地区经常发生恐怖活动，当地人都毫无安全感可言。但是，华为人为了开拓海外市场，毅然来到阿尔及利亚的某东部城市进行CDMA-WLL设备的开通。对来到阿尔及利亚的华为人而言，沙漠里恶劣的生存环境及隐藏的恐怖活动都阻挡不了他们工作的热情。在华为人的努力下，这座城市很快就开通了CDMA-WLL设备。最后，连客户都对华为人的工作效率表示惊叹：“华为3个月内为阿尔及利亚东南部开通的GSM基站数比西方某公司在过去5年内为此地区开通的基站数还要多。”
任正非说：“我们有员工在高原缺氧地带工作，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为客户服务无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击，头上缝了30多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有3名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事，不幸罹难，永远地离开了我们……20年的历程，20年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷和牺牲。”
1998年，华为进入第二次创业时期。这一年，华为的销售额比1995年增长6倍，金额高达89亿元，更为可观的是，华为基本实现了“农村包围城市，逐步占领城市”的战略目标，国内的主要城市都有华为的核心产品。在交换机市场，华为超过了西门子、朗讯等世界电信巨头，与上海贝尔公司并称为国内最大的两家供应商。
思科公司的CEO钱伯斯这样评价华为：“在今后的几年里，思科将只有一个竞争对手，那就是华为。”英国著名的财经杂志《经济学家》也写道：“华为公司的崛起，是外国公司的灾难。”美国著名的商业杂志《商业周刊》也曾预言：“也许到了2007年下一届通信展的时候，朗讯还会设一个小小的展台，来特别展示它转变为全球最大的华为产品经销商和集成商。”
华为之所以能够取得如今的成就，关键在于它坚持不懈地推进“鸡肋战略”。在世界电信巨头不屑一顾的“盐碱地”上不断地“耕耘”，从而一步步占领更多的市场。这种战略虽然在短期内不会给公司带来丰厚的利润，但是却锻炼了华为在夹缝中生存的能力，提高了它的管理水平。
“狼性文化”：视野·意志·品格
“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面。”自古以来，不论是个人的成长，还是企业的发展，无一例外地验证了这一哲理。华为人一直都保持着一个信念：如果不努力，就不会取得成功，因为世界上不会有免费的午餐。
华为在1994年北京国际信息通信展的展台上写道：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”华为一直在夹缝中求生存，在绝境中，凭借着耐性和坚韧不拔的精神坚持到最后，最终获得了成功。华为的“狼性文化”就是这样一步步被逼出来的。
1994年，张剑（化名）加入华为不到两年，就被调派到营销一线。一次会议上，任正非问他：“你们一年能跑多少个县？”张剑想都没想就说道：“500个吧！”任正非说：“那我就按500个县定指标，你们去跑。”
于是，张剑带领着十几名华为人，开着公司配备的五六辆汽车，去全国各地的县电信局，向他们推荐华为的新产品——局用交换机。不到两年的时间，这十几名华为人跑遍了全国各地，形成了几尺厚的客户资料，为华为进一步打开国内市场奠定了基础。世界电信巨头都少有具备这种精神的员工，这也是华为能够战胜它们的原因之一。
面对国内市场的艰难险阻，华为人迎难而上，用顽强的意志战胜了这些困难，取得了胜利。不仅如此，华为在转战海外的过程中同样遭遇了很多的挫折，但是华为人从来没有放弃，屡败屡战，最终在国际市场上赢得一席之地。
一位驻乌克兰的华为员工在工作总结中这样写道：“在乌克兰市场，我司屡败屡战，历经5年的拓展，终于在今年三季度一举击败友商，中标公司迄今最大的海外GSM项目，在全国范围内独家承建URS GSM全网与智能增值业务平台，同时组合销售固定网交换机与数据通信产品，签订了今年最大的一份销售合同。在攻战本项目过程中，得到了曾经与我激烈争吵的一位局方决策者的积极配合。我司在尽力满足客户需求的同时，但凡涉及合作的大原则，无论局方设置什么样的压力情景，甚至在最后一刻斩钉截铁地告知‘若不满足条件，立即转向别人’，我司都不为所动，最终局方放弃不合理的要求，恪守‘平等、长久互利、相互尊重’的原则，其最高决策者临走时在其专机上签订了合同。”
尽管在这名员工的叙述中没有详细描写他屡败屡战的艰难过程，但是我们也可以看出这5年来他们工作的艰辛。正是这种不畏艰难的精神，促使他们能够在艰难的环境中坚持开拓市场，为公司拿到订单。
《走出华为》的作者汤圣平说：“华为的销售人员能做到，你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，就会摸过去把你找到。”
2003年，刘俊（化名）被派到尼日利亚做销售。当时，刘俊面对的不仅是陌生的环境，而且还有语言障碍，就更别说人脉了。在艰难的局面下，刘俊试图与尼日利亚的公司谈合作，但收效甚微，他甚至有时候都进不去这些公司的大门，更有人还嘲笑道：“华为？中国？我从来没听说过！”
人们常说：“不言放弃的人总会遇到机会。”偶然间，刘俊得知当地项目负责人的女儿将要举行婚礼，他决定去婚礼现场碰碰运气。当天，刘俊在去婚礼现场的途中，天下起了大雨，汽车还抛锚了，但这并没有浇灭他的热情，他仍然赶到了婚礼现场。到达时，刘俊的脸上满是泥和雨水，但他仍然为项目负责人的女儿带去了最真挚的新婚祝福。最终，在刘俊坚持不懈的努力下，该项目被成功拿下了。
华为之所以能够取得这样的成绩，是因为它的背后有无数个像刘俊这样的员工在坚持拓展市场。这也告诉我们：在拓展市场的过程中，坚持不懈的努力最终可以打动客户。
在总结华为这些年的发展时，任正非表示：“公司创立以来，高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理发生的问题。现在，更因全球化带来的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”
2005年，华为在海外的某个重要项目陷入僵局。由于项目进度与客户的原计划相差太远，而且在网络建设的过程中各种问题频繁出现，客户严重怀疑华为的能力，对华为原有的信任度正在一点点降低。张立（化名）作为新上任的项目总监，力争重获客户对华为能力的认可。有一次，张立和他的团队一起去项目现场，途中不知什么原因，交通非常拥堵，汽车在路上难以移动。为了能尽快赶往现场，张立徒步行进了40千米。张立拼命工作的精神感动了与他一起工作的本地员工，他对张立说：“Sir，你为项目这么拼命，如果有颗子弹，我愿意为你去挡。”最终，在张立和他的团队齐心协力的努力下，客户的问题终于得到了解决，项目的实施进度也恢复了正常。这种坚持不懈的努力，不仅将员工们的心聚集在一起，而且让华为赢得了客户的信任。
拼了命也要保住客户的信任，这就是华为人的品格，华为人用他们多年来坚持不懈的努力换来了企业今天的成就。从2.1万元的资金起步，到2016年5216亿元的销售额，实现这一飞跃，华为只用了29年的时间。
“狼性文化”中的华为人用他们坚强的意志、吃苦耐劳的奋斗精神为客户提供低成本、高价值的产品及快速的服务，这应该就是华为能够在国际市场站稳脚跟的关键所在。
华为在董事会工作报告中明确提出：“我们只要始终坚持以客户需求为导向，就最有可能适应规律、顺应市场、持续长期地健康发展。”随着生活水平的提高和技术的发展，客户需求变得多样化和个性化。为了实现可持续发展，华为坚持以客户需求为导向，为客户提供能真正满足他们需求的产品与服务。
积极响应明确的需求
任正非强调：“面对残酷的国际竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们所面临的被动挨打的局面；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗。”
经过很长时间的努力，华为在阿联酋的第一个WCDMA商用局终于在2004年年初诞生。这是中东的第一个3G网络，同时也是全球第一个商用的R4软交换架构核心网。
为了保证项目能按时完成，2004年春节期间，项目组中的很多人员为了完成第一个3G局的顺利割接入网，放弃了休假。期间还遇到了不少难题，其中一个是客户提出要用视频监听，但视频监听编解码技术对项目组来说是个不小的难题。
于是，项目组坚持封闭式开发，整个春节期间只休息了1天。最终，项目组100%交付了项目，满足了客户的全部需求。
在准确了解客户的需求后，不仅要迅速响应客户的需求，还要从客户关心的每个细节上给予积极的回应，这样不仅可以为公司带来利益，还能提升公司的竞争力。
2012年，景单（化名）加入了印度尼西亚E项目，这是一个竞标项目，项目周期长达3年。用景单的话来说：“3年中，我一直在黑暗中守望黎明的曙光。”
客户对技术要求很高，而且还在不断变换需求，项目组制定方案的时间十分有限。项目LTE投标时，客户要求1个月交标。面对1000多页的标书、8000多项的SOC，项目组人员有限，因此压力很大。项目组经过连续1个月的奋战，终于准时交标。
接下来是技术澄清，一轮又一轮，每次都要按照客户新的要求进行商务汇报、测算。这项投标持续了12个月，项目组经受住了巨大的考验，最终在竞争中取得了胜利。
华为所倡导的艰苦奋斗，如今成了景单的切身体验。正因为华为能够针对客户不断变化的需求，及时做出积极的响应，所以才能一次又一次取得成功。
要想能够积极响应客户的明确需求，仅仅靠艰苦奋斗是不够的，还需要有好的创意和方案。
2015年7月，日本某公司提出要扩建无线网络。由于该网络所在区域是世界上人口最密集的地区之一，这给大流量解决方案带来了挑战。当时华为刚好有一款平台化产品Micro 3911E可以满足这个需求，因此华为向该公司展示了这款产品。但是客户又有新的诉求，希望在产品体积不变的情况下，提高产品的发射功率。幸好，这款平台化产品可以更换内部单元模块，只要通过更换更高功率的放大器单元，即可满足客户的需求，客户对这款产品表示很满意。
没想到，客户再次提出了新的要求，要在5个月内批量发货。但是，华为估算了一下，发货时间最短也需要6个月。为了满足客户的需求，华为重新制定了交付方案，对涉及的每项工作进行细化，并派专人跟进关键节点，同时制定多项测试活动且并行开展。最终，客户认可了华为的交付方案，华为成为该客户唯一的供应商。
有人认为，因为华为能够不断响应日本客户的需求，所以日本客户才选择华为作为他们唯一的供应商。但其实不然，客户需要的不仅仅是诚意，更是高质量的产品和有想法的解决方案。只有在细节上满足客户的需求，经受住他们严苛的考验，才能赢得他们的信任。
探索和满足客户的潜在需求
市场调研人员应该有灵敏的市场嗅觉，即对客户的需求有敏锐的洞察力。在不断探索和了解客户潜在需求的基础上，提高客户对企业的满意度，提升企业产品的市场竞争力。
那么，这种市场洞察力来源于哪里？任正非说：“坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户的好多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果只是每天嘴上说想着产品、想着市场，而实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，那有什么用？”
V运营商是B国三大运营商之一，也是华为的重要客户之一。华为代表处负责人在一次与本地员工喝咖啡时，了解到B国南部的一个小镇有一个最重要的节日——Gramado电影节。这个小镇仅有3万人，每年8月14日到8月19日小镇都会举办南美洲最有名的电影节，届时旅游人数将大增，这也是V运营商在GSM网络商用后参与的第一次电影节。这位代表处负责人意识到这是一个潜在的客户需求，项目组人员制订了一份详细的计划。当代表处负责人把电影节网络保障计划和建议书放在客户总监的桌子上时，客户总监十分惊讶。当看到原有的CDMA网络在电影节期间的通话量数据时，客户总监认为，他看到了一个“商机”。华为建议开展一次小型的媒体宣传活动，这个建议很快被客户采纳了。电影节过后，V运营商的用户数量在南部几大城市中超越了其他老牌运营商。
如果这位负责人只是坐在办公室里打打电话，可能永远不会有这样的机会。就像著名营销大师杰克·特劳特说的那样，销售说到底是一场感知需求的战争。坐在办公室里无论怎样讨论、分析，都不可能感知到客户的真正需求。因此，只有多与客户沟通，拉近与客户的距离，才能更清楚地了解客户真正的需求点。
企业要想满足客户的潜在需求，赢得客户对企业的信任，就需要针对客户的“痛点”来改进产品与服务。
“痛点”指的是原有期望没有得到满足而造成的心理落差，这种不满在个体心智模式中会形成负面情绪，这种情绪不断发酵，让个体感觉到“痛”。例如，期望中的产品或服务与现实中的产品或服务对比产生的差距，导致个体体现出来一种“痛”。这种落差和差距就是“痛点”。
任正非谈论“痛点营销”时指出：“你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们要搞清楚客户的‘痛点’在哪里，我们怎么帮助客户解决他们的‘痛点’。只有抓住客户的‘痛点’进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为是他们真正的盟友。当然，除了技术，未来的商业模式也是我们要表达的内容。对于网络质量，我们要研究客户的网络‘痛点’在哪里，就是从数据流量图、卫星图、人口分布图等去看，每个月坚持看，‘痛点’在哪里，哪里的数据流量过于集中，这个地方投一点资，这个网就会松开很多，收益就会增加，这样运营商就增加了发展的信心。不要带着理想硬塞‘死老鼠’给别人，要避免无效投资。”
毫无疑问，任正非希望华为人能够抓住客户的“痛点”，针对客户的“痛点”来制造产品，根据客户的“痛点”来改进产品和服务，这样不仅可以提高客户的满意度，同时也能提升企业的工作效率。
区分真正的需求和机会主义的需求
德鲁克说过：“一个人花钱购买一双鞋子，不是为了支付制鞋商所期望获得的利润，而是为了得到一双漂亮大方又舒适的鞋子。”也就是说，客户的价值来源于他的需求，只要能够积极响应并满足客户的需求，就能创造价值。人们常说：“顾客就是上帝。”不管企业愿不愿意承认，这都是事实。客户需求代表了市场方向，企业需要迎合客户的需求来赢得利润。
任正非说：“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有畸变的、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力的、有畸变的、因政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。我们说，一棵小草，如果上面压着一块石头，它会怎么长？只能斜着长。但是石头搬走，它肯定会直着长。如果因为石头压着两年，我们就做两年的需求计划，那么两年后，小草长直了，我们的需求计划也要改变。因此，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”
那么，如何区分真正的需求和机会主义的需求呢？最直接的做法就是把客户当作自己，站在客户的角度来思考对方真正的需求。
2009年，K国代表处某位产品经理前去拜访客户。客户让他在办公室等着，10分钟，30分钟，1小时过去了。到下班时，客户见他还在等着，礼貌地说：“我现在下班了，我们下次谈。”他说道：“没事，明天我会再来等您。”
回去之后，产品经理认真反思：“客户为什么要见我呢？如果我是他，我为什么要引进华为的设备？老板会持什么态度？”因为没有从客户的角度出发，没有了解清楚客户的需求而被拒绝是很常见的。他和小组成员分析总结，客户对他们的产品和服务还有偏见，他们必须从最基础做起。第二天，这位产品经理在客户的办公室找了一个空位，观察周围的一切，记下信息。在客户的办公室待了两周后，客户手下的产品经理们开始找他咨询一些方案。这位产品经理借这些机会不断回访客户。客户逐渐感受到了他的诚意，在一天下午把他叫到办公室，聊智能手机的话题。他凭借出色的专业知识，得到了客户积极的回应。通过这次谈话，客户慢慢地开始与他接触，话题由产品，到当地文化，到中国文化，无所不谈……
2009年6月，该客户的业务发展迅速，不断有用户投诉网络速度慢，出现了部分用户转网的情况。客户开始向K国代表处咨询解决方案。客户描述了一些场景后，这位产品经理依据以前准备的“看网讲网”材料，开始为客户诊断。20分钟的宣讲为客户解答了许多疑问，同时也激发了客户的思考，并提出了多种解决方案。代表处把客户的需求一一记录下来，反馈给机关。接下来，这位产品经理每月向客户汇报研发的反馈情况。与此同时，该代表处与客户其他产品之间的业务也开始开展，实验局、技术交流逐渐互动起来，最终局面被完全打开。
企业在为客户服务的过程中，应该站在客户的角度换位思考，分析客户在他特定的经营环境里真正需要的是什么。这样的思考方式，不仅可以了解客户的真实需求，而且能锻炼员工自身的思维能力和解决问题的能力。换位思考，在追求客户利益最大化的同时，也会给企业带来意想不到的价值。
什么是“机会窗”？简而言之，就是机会的“窗口”，即对某种事物干预的最佳时期。华为高级管理顾问吴春波说：“企业的‘机会窗’利润来自核心技术。”世界著名高科技公司之所以能够成功，是因为他们依靠技术研发创造出新的市场机会，从而引导客户的消费需求。通过快速抓住“机会窗”带来利润，并继续进行研发，进而创造更多的机会，获得更多的利润。
“创造机会，引导消费”是先驱者的座右铭
在任正非看来：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，让自己发出微光，带着你的队伍前进，走向胜利。‘寻找机会，抓住机会’是后进者的名言。‘创造机会，引导消费’是先驱者的座右铭。”
苹果公司有40多年的历史，平时大家关注得比较多的是苹果手机，但是世界第一台个人计算机是由苹果公司发明的，IBM公司在苹果公司发明个人计算机以后用5000多人抄了苹果公司的后路，才做了个人计算机业务。IBM公司做了这个业务之后，发现个人计算机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个计算机的新时代，为今天人类信息社会的文明做出了伟大贡献。苹果公司开创了三个时代，第一个时代是苹果公司率先发明了计算机，包括鼠标。第二个时代是苹果公司发明了动漫、图像处理技术。第三个时代就是iTouch，苹果公司将几百万个应用组合在手机里面，发明了第一代苹果手机。
任正非说：“苹果公司改变了世界，我们应该感谢苹果。苹果重新定义了移动互联网，就把这个管道撑粗了，撑粗了，谁发财？我们发财了，我们可以多卖网络设备。”
投入大量时间和金钱进行技术研发，也不一定就能创造出“机会窗”，还需要合理的管理方式。华为早年失败的经历就说明了这个道理，即使技术先进，但如果管理混乱，机会也无法创造出来。
在任正非看来，IBM公司明确了技术领先战略，几乎所有美国高科技公司的宗旨都是如此，没有一个公司想跟在别人后面，因为模仿的战略没有市场。IBM公司十分重视研发，而且研发要对营销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。IBM公司每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都占销售额的10%，以此创造机会。国内公司在这方面比较落后，对机会的认识往往是在机会已经出现之后，才做出正确判断。
IBM公司作为计算机行业的“巨无霸”，一直处于优势地位，后来个人计算机及网络技术的发展严重地打击了它赖以生存的大型机市场。
20世纪80年代初，IBM公司尽管能够获得丰厚的利润，但是公司内部官僚主义盛行，人员冗余，严重影响了其决策效率，再加上公司的产品线分散、市场响应速度慢等原因，IBM公司逐渐失去了市场优势。这些问题集中爆发，差点导致IBM公司解体。为了解决财政危机，重新夺回市场，IBM公司从1992年开始，在组织上大刀阔斧地变革。IBM公司将41万名员工裁至26万名，并且精简机构，清理管理层级。IBM公司为此付出了80亿美元的行政变革费用，终于形成了一套有效的管理方法。
华为在研发方面投入了大量的资源，并对战略预研与起步进行基础研究，但是由于不懂行，造成了内部管理的混乱。因此，任正非在1997年访问IBM公司时，明确了此次访美重在学习管理，向IBM公司学习一个小公司在向规模化转变时是怎么走出混沌的。
任正非在访问IBM公司后，决定开始实施管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系。该体系把从了解客户需求到满足客户需求的过程划分为若干个阶段和若干个决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。这种管理方式不仅使华为的产品开发逐渐走向规模化、流程化，而且也使华为对于市场机会的把握越来越准。
当今世界经济环境复杂多变，如果还只是被动地适应市场的需求，而不主动地创造市场需求，就可能会失去占领市场的先机，难以实现企业长期稳定的发展。因此，企业应该探索客户的潜在需求，以创新产品来引导消费，使得企业在竞争激烈的市场环境中实现可持续发展。
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利
随着信息技术的快速发展，当今世界产品和技术的更迭速度越来越快，市场机会也越来越多，这就要求企业对于战略机会要有良好的判断力，能够及时迅速地抓住战略机会，抢占市场先机，为企业创造更多的价值。
企业应该抓住战略机会进行市场扩张。20世纪90年代，中国电信业飞速发展，对程控机的数量和质量有很高的要求。刚创立的华为迅速抓住市场机会，在分析客户需求后，研制了CC08程控机，抢占了大批国内市场，不仅完成了资本的原始积累，而且还占据了技术领先优势。
任正非说：“战略机会永远都会出现，技术在进步，时代在进步，客户在变化，不是要完全颠覆已有的优势，才可以获得战略机会。现在电子产品像秋天的西瓜一样过剩，西瓜太多了，西瓜的价格就降到令人不可接受的地步，谁都不清楚未来这些产品能否恢复赢利。我们只要把握住我们的优势，敢于在弯道上加大投入，就有可能在某方面超越他们。”
2007年，第一代iPhone手机发布，当时就有华为内部人员提出，智能手机将会危及数据卡的销售。此后，华为开始研发智能手机，但并未将其纳入公司的“主航道”。
相比苹果、三星等当时的主要手机厂商，华为在市场上并不具有竞争优势。华为在经过调查研究后发现，2G的GSM快速普及时，手机的价格在170美元左右。据此推测，3G快速普及时，手机价格应该在150美元左右。于是，华为公司消费者实验室提出做150美元的智能手机。
从2009年到2011年间，华为全力推广150美元左右的智能手机，在市场上积累了一定的客户群。智能手机普及后，很多手机厂商不断迎合消费者，手机种类繁多，同质化严重，客户的选择更加多元化。
智能手机市场的需求不断增大，出于多种原因华为也加大了对手机业务的投入，并成立独立的业务部门，成功推出多个系列，在市场上大获成功。华为对手机的研发也一直在进行，华为在芯片制造上投入了巨额资金，并研制成功，打破了西方世界对手机芯片的垄断，使得华为手机的优势越发明显。
企业不仅要抓住战略机会，还要利用好战略机会。有些企业尽管抓住了战略机会，却不敢投入太多资本，结果错失了关键的发展机会，使得企业的生存变得更加艰难。战略机会对于任何一家企业来说都有着极其重要的作用，但想要抓住战略机会，企业就必然要付出一定的成本。对于高科技企业来说，机会是大于成本的，要学会用机会牵引资源分配。
任正非对于机会与成本的取舍是这样认为的：“首先要机会。公司的目标是获得利润，我们在进行研发投入时，如果研发投入有效，增加了我们的机会，我们就重视这个机会的增长；加大市场投入，也有利于我们获得机会，我们要抓住这个机会，这个机会是大于成本的。当公司出现成本和机会的冲突时，我们首先要机会，只要机会有助于企业的发展，成本的增长是可以理解的。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。”
高级专家及高级干部上“战场”
在2016年全国科技创新大会上，任正非当着国家领导人和上千名两院院士的面，充满危机感地说：“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。华为已行进在迷航中。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，招聘新员工，培训后让其扑入‘战场’，等3～5年他们成熟的时候，这个‘机会窗’已经半开半掩了，我们又一次失去了占领图像高地、云化时代的机会。所以，我们在短时间内直接选拔了有15～20年研发经验的高级专家及高级干部上‘战场’，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的‘战场’掌控能力结合在一起，一定会胜利的。”
任正非一声令下，2000名高级专家和高级干部马上愿意奔赴前线，这是华为多年形成的奋斗文化和军旅文化产生作用的结果，是华为“狼性”管理方法的最好体现。
任正非在创办华为以前，是一名退伍军人，他身上有着强烈的军人精神。在华为，他经常与员工畅谈毛泽东等人的军事思想、讨论各大战役的成功与失败之处。任正非身上不仅散发着商人的精明，而且还有优秀军事家的谋略。他认为：“在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。”
因此，任正非选择了走技术自立、发展高新技术的实业之路。在华为成立之初，他就定下了目标：要以技术来提升企业的核心竞争力，超过国外的竞争对手，从而占领中国市场及海外市场。
任正非认为：“云化是华为不熟悉的领域，尽管华为在图像领域处于领先地位，但是也只有在德国有过大规模的实践经验，对于在海外其他国家的应用还没有实现规模化的成功。尤其是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求时，华为还没有能力满足这样的需求。”因此，华为才集结了2000多名高级专家及高级干部上“战场”，让他们真正去理解客户需求。
在市场上经常看到一些很先进的技术或优质的产品并不受客户喜爱，原因就是这些技术和产品没有按照客户的需求来设计。企业应该让这些技术专家、销售专家直接与客户接触，防止闭门造车，在面对客户需求时，才能检验一个人的真正实力。“春江水暖鸭先知”，只有先“下水”试过了，才能知道“天气”是如何变化的。
高级专家和高级干部上一线，意味着华为可以空缺出更多的技术岗位，华为的研发体系可以彻底被激活。同时，空缺岗位可以给年轻人更多的机会，为原有的研发体系注入新的活力。
很多员工只能完成初级阶段的服务，缺少解决高端问题的能力，这时，企业就要将高级人才派往一线，与一线人员共同解决问题。有些员工长期在一线做交付工作，面对客户高层次的需求，经常无所适从，这就需要高层次人才去面对。企业中的每个人都有职责，不是说高层就可以不用面对客户了，相反，他们面对的客户更加高端，而且困难也可能更大。派往一线的老员工大多数有着丰富的业务经验，并且战斗能力强。这些高素质的人才到一线，主要依靠他们出色的领导能力和资源整合能力，为客户提供高质量的服务。
华为的奋斗经验告诉我们，只要组织充满活力，奋斗者具备某种精神，就没有不胜利的道理。
任正非强调：“企业不应该为短期利益所困，要敢于放弃非战略性机会，只聚焦于大的战略机会，集中战略资源在关键要素上。通信网络管道是太平洋，是黄河，是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道。未来物联网、智能制造、大数据将为管道基础设施带来海量的需求，华为的责任就是提供连接，它将拥有巨大的市场。”因此，华为一直坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。
拒绝“红舞鞋”的诱惑
任正非阐述过一个著名的“红舞鞋理论”，这个理论来自安徒生的一个流传甚广的童话故事。
有一双非常漂亮的红舞鞋，女孩若把它穿在脚上，跳起舞来都会感到轻盈、富有活力。因此，姑娘们见了这双红舞鞋都很兴奋，谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是，传说这双红舞鞋是一双具有魔力的鞋，一旦有人穿上它跳起舞来，就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。
但仍有一个擅舞的年轻姑娘抵挡不住诱惑，悄悄地穿上这双鞋跳起舞来，果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有舞之不尽的热情与活力，也获得了大家的赞叹。可是，当她想要停止跳舞时，已无能为力，红舞鞋带着她不停地跳下去，直至最后力竭而亡。
从理智上来说，没有人愿意用生命来换取个人事业上的短暂成功。但是，人终究不是完全理性的，面对“红舞鞋”的诱惑，要想做到不为所动，实属不易。与经营人生一样，企业经理人在经营企业的过程中，总有“红舞鞋”的诱惑出现。如果企业经理人没有强烈的使命感和责任感，没有独立的思考和判断能力，就难以拒绝“红舞鞋”的诱惑。
那么，究竟企业经理人在经营企业的过程中是要保持企业赢利，还是要获得利润最大化呢？管理大师彼得·德鲁克说：“企业的首要责任是活着。”显然，一双“红舞鞋”是不能让企业生存下去的。
任正非说：“我现在想的不是如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去、如何提升核心竞争力的问题。经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的可能不是赚钱，而是避免亏钱。因为人一亏钱气就短，心里就发毛，就很容易乱阵脚，就会出问题。所以为了活着，公司必须确定一个最低的利润率，以满足三方面的需要。一是冲销在已发生的经营过程中产生的成本；二是抵挡创新可能发生的损失；三是上缴税收。这个所谓的最低利润率，并不是可以轻易对付的‘小菜一碟’，而是很多企业家梦寐以求、竭尽全力要实现的艰巨目标。事实上，假如企业家连实现这个最低利润率都感到力不从心、勉为其难的话，那么他们将处于一种非常危险的状态。当他们的耐心、毅力、智慧、财力都达到了临界点以后，他们会不堪心理和经济上的重负，以求快速突围，甚至为此孤注一掷。”
德鲁克说：“在快速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰会成为毁灭公司的力量。”的确，近几年发生的一些案例验证了这句话的正确性。有些公司在高速发展的经济环境中一夜成名，他们穿着“红舞鞋”不停地“跳舞”，只看到了不断增加的销售额，却忽略了公司在管理等方面存在的问题。这些公司，不论规模大小，一旦遇到经济停滞或减速，往往就会陷入陷阱或绝境，因为“红舞鞋”是不会停的。因此，企业应该学会拒绝“红舞鞋”的诱惑，坚守住自己的战略定位。
上不碰内容，下不碰数据
任正非在公开会议上表示：“华为坚持管道战略，开放合作，团结一切可以团结的力量，对未来方向进行探索和研究，掌控不确定性。我们要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。管道操作系统‘上不碰内容，下不碰数据’，只负责信息流量的传送，但我们并不知道送出去的是什么，只要传送了就要收费，包括垃圾信息。有人说，我们需要过滤垃圾，否则将来流量太大。”
华为的管道操作系统“上不碰内容，下不碰数据”，并不是说要完全地隔断内容和数据。作为基础管道，在支撑别人的过程中，首要的一点就是要充分理解客户的真实需求，包括对方提供的内容需求。华为作为连接内容与数据的平台，它是融合在里面的，既能给内容提供良好的服务，让内容能够通过中间平台运转起来，也能让数据在平台里运转，又还给数据。
在任正非看来：“大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人无法想象。我说的大数据与业界说的不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的‘波涛汹涌’，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然，我们希望传输的是‘净水’，但我们也阻挡不了垃圾信息被来回传输与储存，使得大数据更大。不要为互联网的成功而冲动，我们也是互联网公司，为互联网传递数据流量的管道做‘铁皮’。能做太平洋这么粗的管道‘铁皮’的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么‘互联网冲动’。有‘互联网冲动’的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率。我们现在的年度结算单据流量已超过2.5万亿元，供应点也超过5000个。年度结算单据流量很快会超过5万亿元。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好‘内互联网’呢？我们要坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。”
从本质上来说，“上不碰内容，下不碰数据”就是华为聚焦主航道的战略思想。在任正非看来，市场竞争中最有利的武器是集中所有的精力在一个点上，即聚焦于主航道，这样往往能够取得更大的成就。同时，他强调华为是一个能力有限的公司，只能在有限的范围内赶超世界巨头，因此决不多元化。
从华为的经验来看，企业应该在其主航道的业务上发挥主观能动性和创造性，不能过于盲目创新。对于非主航道的业务，企业应该向行业标杆学习，稳中求发展，保持合理、有效的管理体系，从而实现对大公司的赶超。
践行“乌龟”精神，追上“龙飞船”
任正非在内部会议中强调：“在大机会时代，千万不要搞机会主义。华为人要有战略耐性，要坚持我们自己的战略，坚持已经明晰的道路和方法，稳步前进。”为了传承和发扬华为的“乌龟”精神，在任正非的指示下，华为内部发起了向李小文学习的热潮。
2014年6月，华为在多家日报和财经报纸上刊出了一则公司广告，广告构图非常简单，左边配图是2014年4月下旬红遍网络的“扫地僧”院士李小文。他蓄着胡子，身穿黑衣黑鞋，坐在中国科学院讲台前低头念稿，一副“高深莫测、仙风道骨、不拘小节”的形象。这幅广告图中右侧有两行醒目的红字：“华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。”
李小文是我国遥感领域的泰斗级人物，中科院院士。他其貌不扬的外表下是“神一样的存在”：20世纪70年代末以来，李小文长期从事地理学与遥感信息科学领域的研究工作，创建了Li-Strahler几何光学模型，并入选国际光学工程学会“里程碑系列”。他及其科研团队的一系列研究成果有力地推动了定量遥感研究的发展，并使中国在多角度遥感领域保持着国际领先地位。
李小文专注于科研，在生活上有着“扫地僧”一样淡泊的心境，有人将他与陶渊明等魏晋名士相比，形容他外表不羁，但有着仙风道骨，像是为了维护传统知识分子的风骨、本色、随性而存在的。
在通往科学真理的征途上，李小文却有着自己的本色，执着得近乎固执。早年在美国留学时，他就敢于挑战美国遥感界的权威，提出对遥感观测中“热点效应”的更圆满的物理解释，这成为他的成名作，被国际遥感界称为“20世纪80年代世界遥感的三大贡献之一”。
李小文的淡泊、专注及敢于挑战权威的研究精神完全契合了华为一直以来的发展理念，因此获得了任正非的推崇，是华为践行“乌龟”精神的标杆。
2013年，任正非接受新西兰记者采访，对方问他：“华为凭什么成功？凭什么能够成为行业第一？”任正非给出了四个字：“不喝咖啡。”的确，华为把竞争对手用来享受生活的时间用在了努力奋斗上，像“乌龟”一样不停地爬行，不断缩小与竞争对手的差距，直到超过竞争对手，成为行业的领军者。
因此，企业在其发展的过程中，要认定目标，心无旁骛，艰难前行。在前行的过程中，拒绝“红舞鞋”的诱惑，以客户需求为导向，不断地创造和满足客户需求，坚持不懈，就能取得成功。
任正非指出，一个企业的能力是有限的，在市场上不可能面面俱到。华为是能力有限的公司，只能重点选择有价值的客户作为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求。企业不能为了满足客户的需求什么都做，这样会导致企业缺乏有竞争力的产品。
不在乎一城一地的得失
任正非说：“我们要敢于不在乎一城一地的得失，占据一部分地区、一部分客户，服务好他们。我与莫斯科代表处座谈时提到‘你们要是打不进莫斯科大环，莫斯科代表处就可以关闭了’，这不是威胁的语言。‘从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美大陆之南……’这是我在干部大会上最后一次提到，今后华为将对‘八爪鱼’式的策略适当调整，虽然有些地方会缺一个角，但和客户的战略黏结度强了。我们会多派出一大批‘少将’，提升对优质客户的服务质量，增强客户的竞争力。”
2014年，在华为高层民主生活会上，任正非强调：“我们很快要成为行业领导者了，一定要有正确的心态。若我们成为‘成吉思汗’，独霸天下，最终是要灭亡的。我们的态度是决不独占市场，我们只是争取服务全球的一部分。大数据模型的数学模型正在变化，我们要以此分析价值市场、价值地区、价值客户。徐直军、丁耘主导建立一个战略沙盘，全球所有地区部、代表处都可以来参与，战略沙盘要对未来市场的指导和考核发挥作用。当我们在某个地区遇阻严重、久攻不下时，留下以新员工为主的围城部队，把这个地区的战略力量撤到其他主攻地区去，争取一部分地区的胜利，避免在一些极困难地区纠结过久，错过了其他地区的战略‘机会窗’。其实对于一个大城市，我们真正做好一家、两家，就是胜利。我们要的是胜利，不是山头。”
不在乎一城一地的得失，不是说在某个地方遇到困难就直接放弃，而是指经过多方面的努力之后，困难依然解决不了，那么就可以将该地区作为企业的非主攻方向，等到时机成熟时，再一举拿下。这个过程考验的其实就是员工对战略机会是否具有敏锐的嗅觉。
将优质资源向优质客户倾斜
华为创立初期，采用的是“农村包围城市”，一点一点深耕“盐碱地”的市场战略，这为华为后期的发展与壮大打下了坚实的基础。如今，华为已成为本行业的领军企业，再继续沿用这种市场战略，则成本负担过重。任正非指出：“华为要调整格局，将优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样就能绑定一两家强的，共筑能力。”
2013年，华为开始调整发展战略。在当年举行的全球分析师大会上，时任华为公司轮值CEO的徐直军表示，华为未来五年的运营商业务，将主攻发达国家市场，并将发达国家市场作为新的增长点。虽然现在的发展规划不包括美国，但并不意味着华为在将来的某一天不会进军美国市场。
徐直军还表示，在企业业务方面，华为的主要拓展市场是欧洲、中国及26个大企业较为集中的EMBA地区；在消费者业务方面，华为将进入30个智能手机需求较旺盛的国家。
那么究竟什么样的客户才是优质客户呢？根据“现代营销学之父”菲利普·科特勒的理论，选择优质客户主要有以下标准：客户对大宗产品的采购数量、客户对公司的高价值产品的采购数量、客户对采购的集中性和依赖性、客户对服务能力的要求及与公司建立长期伙伴关系的愿望等。任正非也说：“给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们会派‘少将连长’过去，这样就把服务质量给提高了，‘少将’带个‘连’去服务肯定好过‘中尉连长’的服务。”
将华为的优质资源向优质客户倾斜，实际上就是著名营销大师菲利普·科特勒的大客户管理原则与帕累托法则的运用。在任何事物的集合中，重要因素只占小部分，大部分因素都是不重要的。也就是说，在客户管理中，企业80%的营业收入来源于20%的大客户，而剩余80%的客户只创造企业20%的收入。因此，企业应该集中资源为大客户服务。华为的业务调整为深耕“盐碱地”的同时，也在朝着重视大客户销售的道路上迈进。这也是企业发展到一定程度后的战略调整，这种调整使企业发展的目标更加明确。
很多产品的市场看似很大，实际却集中在少数人手里。企业要获得较高的利润，就需要通过大客户来获得。将优质资源适当倾向大客户，才能更好地为大客户服务。在时机成熟的情况下，企业重点选择有价值的客户作为战略伙伴，并且满足大客户的部分需求，同样也是在坚持“以客户为中心”的原则。
派出一大批“少将”，主攻西欧
华为西欧地区部消费者业务总裁任宏亮表示：“华为取得成功主要得益于我们既定业务战略的顺利实施——聚焦于中高端，走精品战略，通过用户体验的提升来积累口碑。消费者对新款旗舰产品如华为P8、华为Mate S的反馈良好；聚焦于KA，进一步强化了与运营商和渠道商等重要合作伙伴的合作，为各方创造了共赢的环境；持续加大零售投入，不断优化消费者的购买体验。”
2015年，华为消费者业务集群宣布：“华为在西欧的新增订货总金额已超过20亿美元，华为消费者业务在西欧取得快速发展，预计销售收入同比增长将超过45%。”
根据相关调研机构的数据显示，2015年，华为的智能手机在意大利占有10%的市场份额，在西班牙则占有13.8%的市场份额，华为已经成为西欧五大国的第二大安卓手机品牌。
华为在西欧不仅销量得到了很大的提升，而且品牌知名度也提升了不少。根据相关调研机构的数据显示，2015年，华为终端在西欧的品牌知名度为64%，同比提升超过30%。
华为消费者业务CEO余承东表示：“西欧业务的快速增长激励我们继续在全球推行主攻中高端手机这一业务战略。西欧是华为最重要的市场之一，随着华为在西欧的品牌知名度和美誉度的不断提升，华为开始成长为一个真正为消费者喜爱的全球品牌。”
由于西欧是华为认定的优质市场，因此华为今后会继续集中资源对其进行主攻，凭借其在电信及智能终端软硬件方面的经验与知识积累，持续增加在西欧的市场份额及中高端产品占比，以此来打造华为的品牌知名度和美誉度，争取得到西欧所有市场的认可。
敢于胜利，华为不放弃美国市场
美国政府2012年声称，华为和中兴通讯公司（以下简称“中兴通讯”）可能会在他们的设备上建立后门，窃取美国信息。尽管两家公司均予以否认，但在此之后，华为退出了美国电信设备市场。华为被禁止进入美国的网络设备市场，但这并没有击退华为对美国市场的热情。
时任华为轮值CEO郭平表示：“华为一直在发布新的技术和产品，我们已经看到华为的网络产品有更多的优势。如果美国人民永远得不到华为的产品和服务，这可能对他们有一点不公平。美国的朋友需要付出更高的代价，购买竞争力更弱的服务。如果美国需要华为做一些事情，我们会很乐意效劳。如果美国不欢迎我们，我们可以等。”郭平补充说：“美国市场的企业和客户由于华为的缺位，得不到很好的交易价格。如果美国欢迎，华为公司将考虑重新进入美国市场。”
尽管被拒之门外，但华为并未打算放弃其在美国的智能手机业务，华为打算用智能手机来打开美国市场。
在2013年华为分析师大会上，时任华为轮值CEO徐直军被问道：“华为能给大家带来什么价值？”徐直军用智能手机举例说：“现在智能手机发展非常快，用户通过智能手机来消费。华为主要是帮助运营商解决网络的扩容问题，尤其是在3G、LTE时代，网络扩容需求更加强烈。如果网络覆盖领域扩大，智能手机普及，华为的价值就体现出来了。”可见，智能手机将是华为创建全球化品牌的秘密武器。
华为消费者业务CEO余承东表示：“公司仍致力开发美国的智能手机市场，随着时间的推移，越来越多的消费者会信任华为。我认为对一个品牌而言，最重要的是赢得消费者的信任。”
就像任正非说的，企业在面对困境时，只有敢于斗争，敢于胜利，才能善于胜利。
任正非在内部会议中讲道：“任何国家都是主战场，不能放弃；同时聚焦于价值客户，要有战略选择。如果放弃第一个小国，我们就会放弃第二个小国，又可以放弃第三个小国……就会把全世界的小国都放弃掉。为了活下去，每个‘阵地’对公司来说都很重要。每个区域都很重要，但对客户要有所选择。我们对客户的认识要做出适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。”
“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面
企业要始终做到以客户为中心，而不是以某个客户群为中心，高端客户群和低端客户群都要兼顾。低端产品在市场上拥有广泛的群众基础，如果企业在发展规划时放弃低端产品，或者放弃对低端产品的改造，不顾低端产品客户的体验，那么企业也将失去这一市场。
因此，任正非强调，华为在争夺高端市场的同时，千万不能放弃低端市场。他说道：“我们现在是‘针尖’战略，全力往前攻，我很担心一点，‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。如果让别人占据了低端产品市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”
克里斯坦森的《创新者的窘境》中谈到一些大公司之所以会被颠覆，就是因为企业一直在往高端走，商业模式、成本结构也在往高端走，往高附加值走，最后被颠覆了。大公司把低端市场让出来以后，新进入的企业在低端市场上站稳了脚跟，建立了牢固的商业模式。大公司不是一夜被颠覆的，而是有一个过程，这个过程最早出现在低端市场被当作“瘦狗”放弃的时候。从西方的资本市场来看，上市公司做业务整合，放弃低端的不赢利的业务或者利润低的业务，会提高其股票价值。从利润的角度来看，似乎应当放弃这些业务，但问题就在于，这些产品或业务所服务的客户群应不应当放弃。波士顿矩阵的根本缺陷，就是建议把“瘦狗”放弃掉。
尽管华为研发和销售低端产品，但这并不意味着低价格、低质量。任正非表示，华为的低端产品要做到高质量、标准化、简单化、生命周期内免维护化。如果只研发和销售低质量的低端产品，对企业而言，不仅会阻碍它的战略进攻，而且会影响企业的品牌信誉度。
在大流量数据时代，品牌影响力是由多方面的因素决定的，不单单是由原来的产品和服务质量决定的，因此企业的管理方式也要相应地发生变化。任正非说：“我们要建立起大质量体系架构。过去，我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。”
围住山脚形成一道防火墙
任正非在消费者业务2015年年中沟通大会上提出，华为手机的战略是：“低端产品围住山脚形成防火墙，高端产品攻克战略高地。”正如任正非所说，目前手机市场的强者很多，尽管华为也是强者之一，但还称霸不了世界，还要继续摸索市场，从而找出最佳的发展模式。
任正非说：“对品质入门级产品要保持信心，一是保障了公司未来攻克战略高地的成功；二是品质入门级产品同样可以赢利。如果只给攻山头的部队重奖，不奖励围城打援的部队，那我们把围城打援的部队拆了，让攻山头的部队被包围吗？这样肯定不行。所以，我们品质入门级产品的策略就是‘标准化、简单化、生命周期内免维护化’，团团围住山脚形成一道防火墙。
“品质入门级产品是不是完全低利润的呢？不一定，当产品量上去、免维护化以后，利润也不一定就低。你们不要把产品价格往低价降，人家降，我也降，那是把别人逼到死路上去了。我们首先要让消费者觉得我们的产品质量好，价格可以稍微高一点。而且每年我们都可以从高端机沉淀一些成熟的硬件、软件到低端机来，今年的低端机就是去年的高端机，这样经济条件差一些的用户也能用得很好，不也是成功吗？所以不要妄自菲薄。”
华为没有放弃低端产品，在华为品牌走向世界的同时，又分离出了“荣耀”品牌，定位年轻、时尚的客户群。这样一来，在整个手机终端的定位上，华为就在服务低端客户方面建立了一道防火墙，提防类似小米等新创企业的冲击。
华为手机刚开始进入市场时，和国内其他竞争对手一样，大部分业务集中在中低端产品上。随着国产手机的竞争激烈化，华为为了扭转销售状况不佳的局面，开始向中高端市场进攻。
经过华为人的努力，华为P系列和Mate系列在市场上获得了好评，成功打开了中高端市场，使华为的市场占有率大幅度提升，进而扭转了不利的局面。
在中高端市场获得成功的同时，华为也在思考如何在低端市场上获得成功，这样才能全面覆盖客户群，让更多的客户体验到华为的产品。为此，华为在2016年推出了主打线下市场，专为注重颜值的年轻消费群体设计的Nova系列手机；此外，华为还开发和推出了千元机市场的“畅享”系列等。
早在2013年12月，华为将“荣耀”品牌独立出去，作为专门的电商品牌，主要针对中低端产品客户，与小米等品牌竞争。
“荣耀”的独立运作和精准的客户定位，使这一产品在市场上大获成功。2014年，华为推出了“荣耀6”“荣耀6plus”，年销量超过了2000万部。在产品获得成功的同时，华为也不忘改进产品，以满足客户不断变化的需求。2015年6月30日发布的“荣耀7”“荣耀7i”又收获好评。“荣耀”品牌到2015年的销量已经达到了4000万部。
2016年全年，华为手机以7660万部的出货量排在中国智能手机市场第二位，以微弱差距落后于深耕三四线城市及农村市场的OPPO。2017年第一季度华为强势出击，出货量近2100万部，市场份额达18%。这一次，华为压过劲敌OPPO，坐上了中国智能手机市场冠军的宝座。
华为对手机市场的精准定位，使其在市场上获得了成功。在占领中高端市场的同时，华为也始终坚守低端市场这块阵地，不让其他竞争对手有机可乘，满足多层次的客户需求。
从低端开始，同时也用高质量的产品为低端市场提供服务，这也体现了华为一直践行的“以客户为中心”的理念。
把低端产品做得像“钞票”一样
市场竞争是残酷的。大企业放弃低端产品后，小企业就会趁机占领低端市场，等这些小企业站稳脚跟后，下一步的竞争对手就是那些曾经放弃低端市场的企业。在竞争中，谁拥有的客户数量多，谁就能成为赢家，大企业也可能在一夜之间被颠覆。因此任正非强调：“华为既然想在高层网上获得胜利，低层网上即使没有利润，华为也要干，低端产品的低成本、高质量不是退缩，而是调整主攻方向。”
但是，在做低端产品时，由于生产成本等原因，技术和配置无法与高端产品相比。这就给很多想坚守低端产品市场的企业出了一个难题，即低端产品如何满足客户的个性化需求。因此，在经营企业的过程中，企业家常常会遇到这样的问题：当客户的利益与企业的利益发生冲突时，该如何选择？
华为首席管理科学家黄卫伟认为：“华为过去的成长是以快速响应客户的定制化需求为特性的，这是被大公司忽略和放弃的需求，华为从这里‘乘虚而入’，但是这个模式不适用于今天。任总把研究与开发在组织上划开了，就是为了防止研究和开发贴得过紧，使研发的目标短期化，使战略资源消耗在非战略点上。这样划开以后的弊端就是，对低端的或者个性化的小批量的客户需求，难以用过去的方式去满足。因此，在转型的时候，市场上感觉到不适应。这个问题怎么解决？就是要用标准化、简单化、生命周期内免维护化的产品，来解决低端客户的个性化需求。客户的个性化需求有许多不是本质的需求，只是一种临时性、偶然性的需求。最典型的就是以前华为需要投入大量的人力、物力进行不同版本的产品研发，而购买这些不同版本产品的人却很少，华为因此浪费了不少的精力。但对当时的华为来说，只能选择这样的做法。因为当时公司的指导思想、生存方式就是这样的，一些大的合同，以公司当时的品牌和市场地位还拿不到。”
以客户为中心并不意味着要响应所有客户的需求，企业应该要学会用标准化、简单化、生命周期内免维护化的产品来满足客户的个性化需求，从而来平衡企业与客户之间的利益。
那么，什么是标准化、简单化、生命周期内免维护化的东西？任正非说：“钞票就是标准的，不需要维护的。”因此，企业在做低端产品的时候就要像做钞票一样，在流水线上进行大规模的生产，而低端市场客户的个性化需求则需要企业来说服客户，让他们认识到这种需求的局限性。这也就要求企业能够区分客户真正的需求及机会主义的需求，引导客户消费。
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