精华抢先看：
1、报告从经济社会发展的趋势出发，调研了394家企业数据。探讨在大趋势下，企业对于经营重点、组织能力、人才发展方法提出的共性需求为何。
2、基于对人才发展的需求，在人才发展顶层设计的方法论上提出优化的参考建议；在顶层设计与人才发展需求落地过程中，聚焦于两个重点：敏捷的人才盘点、创造工作历练机会。
3、在人才发展落地中，讨论如果企业要更敏捷的人才盘点、创造工作历练机会，从哪些角度考量，有哪些关键要点。
市场环境的大趋势具有共性，而这些共性的趋势变化深深影响着企业经营的方向，从而对人才管理、人才发展提出共性的要求。
为探讨在共性的市场环境背景下，人才发展的顶层设计与落地环节的关键点，并为企业内部人才发展设计优化和迭代提供参考，组织与人才发展研究院和云学堂联合智享会共同推出调研报告。
一、市场环境对企业经营重点的影响
1、随着供需关系变化，企业从关注效率转为关注创新
随着生产力的进步，市场逐渐饱和，供不应求变为供大于求，企业从追求效率到追求敏捷创新。因此组织日益需要创新能力，而创新需要跨界复合型人才。
业务战略随客户需求的变化而变化，市场充满不确定性。因为业务变化快，人才的成长方向与业务战略方向一致的挑战就更明显。
2、科技飞速发展企业走上数字化转型之路
在科技发展下，企业走上数字化转型道路，面临经营数据的整合、通过数据分析进行决策。要求人才能力综合多元，具有战略眼光、系统化思维的复合型人才。
3、人才市场年轻化，Y世代和Z世代员工走入职场
90后95后甚至00后也在进入职场，他们需要个性化的发展道路，这要求企业对人才全面了解，匹配个人发展与业务战略方向一致。
二、人才发展设计的目标关注四大关键词
综合对于市场商业环境的分析，企业普遍对人才发展提出四大需求：
报告对394家企业调研数据的词频进行统计，发现“敏捷创新”一词提及率最高，此外，“个体与组织共同发展”“业务导向”“打破壁垒”也是热门高频词汇。
同时，报告指出，人才发展设计的目标可以重点关注四大关键词：业务导向、组织创新能力、复合型人才和个性化发展方案。
虽然像“业务导向”一词已经提及多年，但在高速变化的商业环境下，其具体的发展要求和重点发生了变化。
对于以上两点，调研企业相关负责人纷纷表示感触颇深。
云学堂软件事业部高级总监杜欣提出： VUCA时代充满不确定性，很难预判在较长一段时间内组织能力的具体发展方向。几乎没有组织能确定自己的方向一直正确，需要根据环境不断地迭代。因此企业开始探索和打造“人才自发展，员工自学习，组织自成长”的学习培训模式，这种模式能让企业组织能力始终快速地适应商业环境变化和外部市场竞争带来的挑战。
三星财产保险人力资源总监刘俪璇表示：近几年数字化人才需求大量增加，推动人才发展才能带来行业的发展。此外企业战略快速迭代，快速变化的战略对公司本身影响较大，岗位在不断更新，给人才本身的要求带来了比较大的变化。不仅如此，员工也更年轻化，个性化需求增加，导致人才发展体系的变化也较大。
老板电器企业大学校长庞连生认为：在企业数字化转型时期，需要人才具有综合能力和系统化思考的能力。此外，企业寻找第二增长曲线过程中，组织结构随时会发生变化，从而会对人才体系的变化产生推动的作用，需要人才发展体系更敏捷。同时随着90后95后甚至00后也在进入职场，新一代的职场人学历越来越高，具备的系统化思维能力也越来越高，领导知识型人才，对管理者也在提出更高要求。
一、以岗位为抓手的人才梯队搭建
如今，业务战略快速更迭，“岗位”本身存在很大的变数。随业务战略变化，今年的关键岗位未必是明年的关键岗位，岗位的要求也在发生变化。关键岗位上的继任者计划往往周期长，投入资源大。当业务快速变化，继任者就容易陷入尴尬境地。
调研数据显示，已经有一半的参调企业不再使用以岗位为抓手的梯队建设，淡化岗位概念。一些组织架构扁平的企业不拘泥于具体的岗位，更重视人才在层级上的提升（纵向、斜向移动），以及个人发展与组织发展的同步。
二、以组织能力为抓手，承接业务战略
1、人才发展设计的方法论
人才发展最重要的目标是为了解决业务发展问题。在业务平稳发展的时候，岗位的重要性和要求相对稳定，企业通过“岗位”这一桥梁，连接业务战略和人才发展。
目前，很多的创新和增长机会都出现在跨界领域和探索前沿领域，市场上不存在标杆。在不断尝试的过程中，业务战略也在高速迭代，“岗位”界限逐渐被打破，人才发展主要以解决业务问题为目的。由此跨过岗位这一步，直接解决人才发展与业务战略的承接问题，实现人才与业务的同步成长。
2、关于组织能力和人才发展
人才发展是围绕组织能力展开。每个行业的核心竞争力都具有较强的行业特性，但也会与业务所处阶段、面向市场有很大相关性。
而“创新能力”则几乎是每一个寻求新增长点的企业都需要拓展的组织能力。站在人才发展的角度，拓展创新能力，就需要培养更多的复合型人才，在企业内部创造氛围和机制，为这类人才提供不同工作历练的实战机会，帮助其扩展视野，增加应对不确定性环境的能力。同时，通过实战检验其工作能力。
值得注意的是，以岗位为抓手和以组织能力为抓手，并非二选一的关系。对于企业来说，要以组织能力为抓手更灵活地进行人才管理，前提是已经有扎实的系统流程基础。不同发展阶段的行业与企业，需根据实际情况选择人才发展的方式。
博泽汽车人力资源副总裁侯佳倩分享了博泽汽车人才体系的顶层设计模式。侯佳倩表示，在快速变化环境下，业务要求敏捷，人才的管理体系也是一样。人才管理体系的框架设计需要在流程制度和敏捷弹性之间寻求平衡，使得企业的人才供给能根据业务变化快速调整。甚至，人才管理要走在业务变化前面，而不是业务发生后再进行人才的调整。由此，博泽汽车采用灵活的框架来适应内容的变化、从关注岗位继任者到关注核心技能、外部输血“硬技能”，内部培养“软技能”的人才顶层设计模式。
重点环节1：人才盘点，获取更全面且“新鲜”的人才信息，需从以下四个角度入手。
盘点维度多元：知己知彼百战不殆，市场模糊不确定，除了考虑人才本身的情况，还要与外部人才市场进行比较。
盘点工具应用：业务产生人才需求的变化变快，平时工作中人才也会有可圈可点的表现，值得标记。这些信息不必等到年度或半年度人才盘点时候，加快更新能更敏捷地将人才与业务目标匹配。
关注“潜力”预测成功：业务的变化迭代下，知识技能已经不能满足需求。“潜力”可以预测未来的成功。企业测评、结合人才地图盘点方式，综合客观地看待潜力。
盘点人群：打破壁垒，打通人才库。不拘泥于部门公司等限制，打通人才库，盘活人力资源，才能敏捷应对变化。
华星光电 HRBP Head陈燕表示，华星光电在创新人才标准上，比起工作经验，更看重潜力。通过一线HRBP高密度地更新标识人才地图、与HRBP探讨和共识潜力的标准、使用基础评测工具、与当事人和上级主管共识评价与看法等方式，实现对于潜力人才的追踪与更新。每个季度，都会看高潜人才池中的变化，这一人群被圈定出来，他们的离职率也会被特别管理，每年的晋升、调薪、培养发展的机会都会先向这部分人倾斜。
重点环节2：培养与发展，为人才创造工作历练的机会。
人才盘点环节解决了对人才相对全面、及时的认知后。更重要的是，把人才放到合适的岗位和工作任务中。一方面，直接解决业务发展带来的人手空缺等问题；另一方面，也让人才拥有更多的工作历练机会，从而成长为复合型人才，拥有更全面的视角看待问题，实现了人才与组织的共同发展。
为了让组织中的人才流动起来，为人才提供不同的工作历练机会，需要从以下四个方面进行准备。
自愿原则：在不同工作中历练意味着走出舒适圈，面对新知、面对挑战，因此自愿原则非常重要，“初心”支持员工在遇到困难时不放弃。
赋能员工：提供方法论、学习资源、链接人际资源等方式，帮助员工更顺利地承担工作。
高层共识：企业在不一样的发展阶段，优先级和重点不同。与高层在人才发展重要性上达成战略共识，是一切的基础。
业务负责人支持：内部人才流动能落地的关键，抓住业务痛点，实现共赢。
天士力大健康产业投资集团有限公司人力资源总监杜秀国表示：培养越来越回归到人的本性。人才内在的动力，来自于其个人的使命、愿景、价值观，以及认知工作本身的意义。调动人才自我发展的内驱力，人才培养工作才能事半功倍。而HR更多的是通过营造创业与成就人才的组织环境，激发人才自我管理、自我发展的内动力，引导人才成长。
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