“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代” 。
这何尝不是变化最快、创新最多的时代？新技术、新经济形态、新名词层出不穷，越来越多的边界不断被打破。跨界创新代表着一种思维模式，成为更多企业的共识。
11年前，33岁的唐宁从美国的华尔街归国，他拎着破了边的电脑包，在一间150平米的写字楼创立宜信。如今他掌舵的宜信拥有4万名员工，分布在全球各地。
当他开始做P2P业务时，中国对此的接受度还很低，而今金融科技已火了半个创业圈；旗下的宜人贷是中国金融科技在美上市的第一股；现在宜信管理的资产过千亿，不亚于蚂蚁金服、京东金融等。在金融科技的不同发展阶段和领域，跨界金融与科技，宜信扮演了创新者、引领者的角色。
当前，科技在重塑各行各业，所有行业、所有企业都面临如何加科技、加创新能力的难题。
这只如舰队般的团队如何融合金融、科技背景的员工？
如何赋能员工，实现1+1>10？
如何把信息准确地传递给4万名员工？
又如何能在变化迅速的行业保持企业本身的更新、重塑？
最近，岛君特别专访了宜信公司创始人、CEO唐宁，现将他多年的管理经验与大家分享。
在当下“无科技不金融”的共识下，金融科技的创新变得尤为重要。很多人在日常生活中的经验是，学习一种新技能是从不会到会，从0到1，但对企业而言，尤其是力图创新、行业领先的企业则需要在过往能力上再加新能力，不断地加，1+1+……
跨界创新是创新的重要形式，在不同的领域，通过1+1>3，1+1>10，解决未被满足或未被满足好的需求。
创新的源头很多时候来自精准挖掘客户的需求。宜信在赋能客户上做了很多的努力，其经验是企业自身要开展好工作，甚至大胆地挖掘客户没有意识到的隐形需求，以为客户提供有价值的服务为导向。
唐宁做了一个类比：估计很多人有这种体验，在网上买一个几百元的小东西，经常货比三家，非常纠结地作出决定，但若做一个金额为几百万、上千万、上亿的金融投资，反而更容易快刀斩乱麻。实际上，金融有一定的门槛，它让人觉得很难、很烦。人们也经常潜意识里排斥做困难的事情。对一个家庭、企业而言，涉及到几千万、几亿，甚至更大规模的投资理财决策，显然比几百元的决策重要得多、深远得多，一定要科学决策、合理决策。
为了弥合普通客户与复杂金融概念（比如母基金、资产配置、量化投资、私募股权等）之间的知识鸿沟，宜信别出心裁地制作了3-5分钟非常有趣的小视频。这种方式赋能客户，他们在很短时间内，提高金融理念的认知，逐渐成为专业性较高的投资者、理财者。这是非常有价值的。
唐宁又补充道：“当然要对技术有很强的敏感性，否则不热爱，又不善于使用，光知道用户痛点也没用。”
科技不属于某个年龄段的群体，也不是某些企业的专利。“金融本身就是一个科技支撑的行业，科技没有什么神秘的”。国内、国外很多金融机构已经加大对科技的使用。虽然科技带来各种变化，但人们不要因此恐惧，而是应该极度重视、极度敏感，用有效的方式获取它。
宜信的经验是企业在早期开展业务时，就使用科技，进行小范围地孵化，并且通过投资的方式跟进，和它同行。
对于新事物、未知的事物，人战胜恐惧的最好方式就是开始行动，入手做起来会发现其实不是那么的恐慌，反而越做越来劲，甚至可能一段时间之后就成为它的主人了。这是唐宁的另外一个认识。
宜信提出金融人士要了解科技，科技人士要了解金融；金融人士与科技要互为赋能，互相成为彼此领域的二级专家。具体而言，两个人或团队一起做事，共同承担一个目标。过去说一个是需求提出方，一个是需求满足方，如今要变成两方共同负责一件事、达成一个目标，为KPI负责。
在这个过程中，双方互相学习，你教我、我教你，宜信形象地称之为“瞎子背瘸子”。走出一站地之后的理想状态是瘸子长出腿，瞎子长出眼。
在游泳中学游泳，能够成为对方所在领域的二级专家，这样就可以实现跨界创新，最终实现1+1>2，1+1>10。
在跨界创新中，不同部门的员工将有更多的机会协同工作。在组织内部，组建跨越知识边界、组织边界的团队合作，成为一种创新的手段。正如哈佛大学商学院的Amy C.Edmondson所说，跨越团队中的知识边界并形成有效互动，是打造高效跨界团队的重要准则。
唐宁秉持一个类似的观点，很多团队协作不成功的问题是双方缺少欣赏，而欣赏的来源是了解，知道彼此做事的价值所在。有了这些“知道”，才能够带来“欣赏”。
宜信把自己定位为金融科技公司，很多员工来自各大金融机构、互联网公司，或有金融、技术专业背景。唐宁把金融人士、科技人士形象地比喻为来自火星的一群人和来自水星的一群人，这看似是两个完全不同的职业群体。
在宜信的所有业务上，科技赋能最彻底，没有所谓的条条框框，不会简单把员工分为从事金融科技、非金融科技的群体。“没有这个逻辑，因为科技驱动是为了更好的金融，其实就是金融。我一直说’金融科技’这个词未来会消失，而且它消失得越早，说明金融科技创新的成功越早日到来”。
在互联网时代，人们对一个概念不再陌生：极致的客户体验。唐宁说在金融领域，真正的用户体验是一个综合端到端的，甚至是滞后的用户体验。他举了一个例子：用户一键购买，这是否是一个极致的用户体验？从购买的角度而言，应该说是。但若买的是垃圾资产，反而不如留给用户思考的时间，多加几个步骤。
在投资理财方面，客户获得收益才算是有真正的用户体验。很多科技人才一开始就不太理解，而是花更多的时间优化程序。在企业高速发展的过程中，部门之间容易出现互不理解的情况。一个金融产品需要很多金融逻辑，确保它达成长期的价值点。科技人才与金融人才互相学习，两个不同物种的人才跨界完成一件事，实现1+1>10，这是件很有挑战的事情。
2013年宜信提出“支持部门游到河对岸去”的理念。在宜信看来，内部员工也是客户，跟外部客户一样，甚至更重要，需要享受到企业的服务。为了加强业务部门和支持部门的沟通，打破部门间的壁垒，“游到河对岸”代表的是一种主动、积极的沟通姿态，实现好的团队协同。
谁主动游？
中后台的同事游！
唐宁解释背后的逻辑是：前台同事离终端客户最近，与客户同在河的那一岸，中后台的同事应该游过去与前线的同事在一起，共同服务客户。
创新过程中，新理念尤为关键，这也对人才有活力提出更高的要求，新鲜的人才血液需要不断地补充到企业中。
如何吸引到企业理想的人才，宜信有不同于常规的招聘逻辑，在试图打破工作岗位（job）的概念，给员工提供更多的机会。“金融街有很多job，国贸有很多job，陆家嘴有很多job，我们没有job，更多是事业平台、心灵家园。巴菲特说选一个特别长的雪道滚起来，宜信要做的就是这样一个雪道”。而宜信也尤其看重员工在共同的理念价值观之上，保持百花齐放、个性张扬。
宜信员工分为几类人：大海归、大土鳖、MBA的小年轻精英。其中80后90后占据了总数的2/3。早年MBA毕业生成为宜信重要人才的来源，现在回头看，宜信做对了。那时MBA还不像现在这么热，宜信前瞻性地重视商学院、MBA人群，与中国各高校经管学院进行深入的合作，2014年还成为清华经管首家在金融领域的战略合作伙伴。如今再看，不只是金融科技企业的人才白热化竞争，抢夺先机，提前布局，对人才的重视再怎么强调都不为过！
宜信已经把国际化做为重要的战略方向。而在早年时，宜信尽管当时还只是一个百分之百做中国业务的组织，但“我们的团队已经足够国际化”。在唐宁看来，现在世界是平的，虽然一些“土鳖员工”没有国外的学习、工作经历，但并不意味着思路不国际化。
如今，唐宁经常去哈佛、普林斯顿、北大、清华等高校和年轻人聊天，在他看来这是为宜信发现未来种子的一个重要方式，也是他学习的机会。很多大牛慕名来宜信求职，唐宁却认为和他们聊更多是一种交流，一个理解和被理解，彼此赋能。在与这些年轻人的聊天过程中，唐宁有一个感受，量化的时代已经来到了。
唐宁最近给高管团队分享了Adam Grant文章中的一个观点：
一个人如何处理同事的各种请求，将会决定在事业上的成功机会。真正成功的人，既不是索取者、也不是给予者，而是会为自己设定界限的“类利他者”。
唐宁欣赏团队里有主见、自信的人，但他说如果太过于自我、在意自己的一亩三分地，不愿意为了组织的发展教同事、赋能给别人，反而一味从别人身上获取，这是有问题的。
成人达己是中国的古老智慧。宜信喊出的口号是“宜人宜己，信用中国”，而宜人宜己的意思是通过成就别人，其实最大的受益者是自己。“越急短线，短线不得；越急长线，长短线兼得。在团队协同中，员工太多自我、太多短线行为，容易毁了组织的未来，这尤其是一个创新企业忌讳的。”
现在很多传统大型企业面临转型升级的问题，让大象跳舞，并不是一件简单的事情。
尽管宜信体量庞大，唐宁坚持说要做“一个大的小公司”，既要有大机构在资金、规模上的优势，但也要保持小机构的灵活性，他希望公司兼具这两种特质。
宜信内部员工多达4万人，做一个大的小公司也并不容易。首先，打破层级，准确地把高层关于市场的洞见、变革的想法传递给4万名员工，而高级管理层要听到前线的炮声，听到员工的心声，这都是很大的挑战。
“人要把自己做的事当回事，但别把自己当回事”，这是唐宁常挂在嘴边的一句话。宜信流传着一句话，叫“真理既不在你那里，也不在我这里，而在你我碰撞之间”。唐宁说对一个组织而言，包括CEO或创始人，没有谁拥有绝对的真理。创新型组织更是需要在不断发展过程中优化，不断地逼近真理；一个组织若为过去的成功所累，是有问题的；求真务实很重要。
在内部沟通机制上，宜信采用了多渠道方式，除了传统的各层级传递、花费心思做企业月刊外，还利用科技优化管理，开发了内部沟通工具APP。高管有什么想法、点子，与几千名理财规划师实时互动、反馈。
每个月最后一周星期五的下午4点到6点是宜信CEO座谈会时间，唐宁坚持做了多年。全球的同事用各种方式向他提问，他说“我欢迎任何问题，没有坏问题，都是好问题”。
而对于员工出现的错误，唐宁说他会很直白地指出。
宜信还坚守一种干货文化。尤其是一年一度的年会，更是管理层头脑风暴的绝佳机会。会议有两个共识：要说干货，各种虚头巴脑、不真实的东西不要说；说话时要把自己想象成听众，听众不愿意听的不要说。
宜信提出了行业的很多新概念，曾经有过被误解的经历，在唐宁看来这是很正常的，笑称“这也是工作之中的一个乐趣”。新事物的出现，公众的认知经常不同步。2015年宜人贷上市做路演，唐宁跟同事讲，他在中国做了9年的科普，以为做得差不多了，结果还得继续面向机构投资人、律师、会计师、行业监管者等人做沟通。
心慈刀快，菩萨心肠，霹雳手段；企业内部提倡扁平沟通、包容的文化，鼓励求真务实的做事风格，这为企业提供了创新的文化土壤。而对外加强沟通，让公众意识到新事物，这又提供了良性的生态大环境。
企业在创新的过程中，必然要经历割舍过去、培养新能力的过程。
最近几年，唐宁和被外界称为“当代德鲁克”的拉姆·查兰有很多次的交流，甚至今年还引进了拉姆·查兰管理实践奖。这位管理大师有一个观点：在日新月异的现代社会，企业需每五年主动重塑自己一次。通用电气原CEO韦尔奇是这个观点的践行者，这一点也让唐宁最受用。
唐宁与拉姆·查兰
对于企业来说，每五年一次的重塑，在某种意义上就是重生。唐宁深知在中国，尽管有大量企业涌现，但能称之为卓越、伟大的企业并不多。这就要求企业自我更新的步伐加快，不断地演变、进化、重塑，建立新能力。
唐宁概括宜信经历了三次重塑：
第一次在2006年。宜信诞生，首创了中国P2P网贷模式。
第二次发生于2011年。宜信抓住移动互联的契机，布局互联网金融，4年后，旗下宜人贷作为中国金融科技第一股在纽交所上市。
第三次重塑则是创立宜信财富。宜信联手国内外知名私募股权机构，以母基金投资方式，帮助客户做全方位的资产配置。
面向未来的重塑，宜信将持续地推动国际化，用科技武装到牙齿的理财规划师服务全球各地的大众富裕阶层的华人。而仅在11月，唐宁参加了越南的APEC会议、新加坡的金融科技峰会、北京的“硅谷对话北京2017”、成都的母基金峰会、上海的全球房地产投资高峰论坛等等。唐宁很兴奋地谈及越来越多的机构将成为宜信母基金的投资人，他坚信下一个五年还会有很多惊喜与重塑。
每一次重塑对企业、对员工而言，都意味着要建立新能力。当一个组织过去曾取得过一定的阶段性成果，在未来发展中容易产生一种惯性。重塑并不容易！这需要组织的勇气，还有管理者的智慧。
宜信把变革作为自己组织文化的DNA，同时延展过去的优势，建立起新的领先性。而企业的老员工也已经习惯公司从诞生之日起不断重塑，所谓变是唯一的不变。
身处一个与国际科技前沿高度接轨的企业，宜信将推出机器人理财师。员工难免会忧虑有一天自己会被机器人替代。宜信内部给员工提供多方位的学习机会，每年派员工到海外，跟优秀的企业打交道，了解世界前沿的技术，甚至直接投资于它，“要与未来同行”。
金融行业作为离钱最近的行业，在唐宁看来，财富管理公司帮客户解决了三个问题：财富的保值增值，财富传承，一部分财富回馈给社会公益，同时把价值观传递给下一代。
在我们不断强调企业发展、各种创新时，财富观显然也要与时俱进，它不只是个人的财富积累，还富有一种使命感。
在采访的最后，唐宁说“人若要把财富以及财富观传给下一代，他本人要先有正确的财富观，毕竟人的财富应该是帮助社会创造价值的结果”。
面向未来十年，资产管理、财富管理与过去十年有什么不同，要把握的关键点是什么？唐宁分享了他的观察。未来十年的关键的词包括全球资产配置、母基金。通过私募股权的方式去拥抱新经济，通过母基金的方式，分散风险，拥抱新经济。
1.未来财富管理行业是资产配置的十年，是母基金的十年。
资产配置是大势所趋，非常重要。资产一定要有一个科学的配置，分布在一级市场、二级市场、房地产投资、保险保障、固定收益等方面。一级市场投私募股权母基金，二级市场不炒个股，除非就想投机。个人做二级市场最好的方式是对冲基金的母基金。
2.房地产不会有大幅度的跌，但是也不会有太多的涨；不买也不卖。
过去是买房等着增值，未来完全不是这样。房地产投资的暴利时代已经过去！房地产投资的好方式，从单纯追求财务回报的角度而言，最直接的方式是在全球范围内，参加房地产投资母基金的方式，以及相应的单一基金、单一项目，也就是跟投。
3.未来的十年会有更多的金融科技创新。
保险科技、智能投顾、众筹、监管科技，包括区块链所支撑的商业应用，在未来十年也能够发展起来，会达到像过去支付、网贷这两个行业领域的成熟度、规模。相应的基础设施，包括征信体系等，也会随之落地。这些都非常值得期待。
4. 中国现在的中小微企业有可能成为今天的微软、Google、Facebook
金融科技推动了普惠金融，将会更加造福小微、造福个人、造福农户。中国有千千万万的中小微企业，他们创造了最多的就业、创新，十年之后有可能成为今天的微软、Google、Facebook。金融科技能够让高质量的金融服务具有更好的可获得性，让这些社会最活跃的个体有更好的发展，让小而美的千千万万的中小微企业活得好，同时让脱颖而出的优秀的企业更快、更好地发展起来。
采 编：曹雨欣 贾林男
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
关注微信
