许久没有进行文章更新了，近小半年的时间里，除了主导业务项目落地外，很大一部分精力放在了团队内部初级产品经理的培养和团队产品招聘上，在培养及面试的过程中，对于初级产品经理的学习和成长上也有一些思考和总结，对于年轻的产品人来说在学习及成长过程中需要重点关注的5个关键能力：学习能力、批判性思维、深度思考、同理心、执行力。
本文主要针对的目标用户群体
学习能力主要分为两个方面：对于产品能力的学习和对于业务知识的学习。
1）市场分析，判断一个事情要不要做、如果要做，你具备哪些优势哪些劣势。
2）竞品分析，对同业或异业的优秀产品进行分析，取长补短。
PS：竞品分析成功与否的关键，为什么做竞品分析，人有我无的东西不一定我也要有，想想明白人有的底层逻辑，才能判断出来我要不要也有。
3）需求调研，通过问题、观察找到需求背后的痛点。
4）需求分析/规划，基于痛点，判断做什么、怎么做、做的节奏。
5）产品设计/规划，思考价值，并将解决方案落地。
6）项目管理，通过管人、管事，保证项目按照规定时间、标准实现，同时要把控落地过程中的风险。
7）数据分析，明确分析的目的和需要解决的问题，通过数据找到问题的答案。
PS：不要完全相信数据，数据可能是偏人的，要结合实际业务场景验证数据分析的结论。
8）增长黑客，增长分两个方向：业务增长和效率提升。
在这里知识简单罗列出来一个产品全生命周期过程中，产品经理在每个阶段需要具备的关键能力和常用方法论工具，每一个产品新人都可以和自己当前的产品知识体系进行对照并查漏补缺。
对于中后台（B端）产品来说，业务驱动是第一生产力，所以对于产品新人来说，进入某一个业务领域要做的第一件事就是学习业务、了解业务、理解业务。
业务学习三个阶段
对于业务驱动的产品经理来说，理解业务是业务学习的进阶能力之一，只有理解了业务，才能在产品实践过程中做出正确的决策。
① 刻意练习
一万小时理论相信大家都听说过，源自于作家格拉德威尔在《异类》一书中的观点：人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。
1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。那么一件事情重复做一万个小时真的能让你变成这一个领域的专家么，这里还有一个必要的前提，即每次稍微提升一点难度去练习，让每一次练习都有所提升，不局限于当前的效果，每一次对自己要求再高一点。
举个例子：
对于一个产品新人，在针对业务需求设计解决方案的过程中，要不断提高对自己方案设计能力的要求。
每次将难度提升一点点，这样才能通过不断的实践，成长为业务专家和产品专家。
② 复盘
复盘早期源于围棋，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。后来被美军引用在每次军事行动后的一种习惯性总结，再到后来应用到更多行业。复盘是对之前做的事情的一次全方位回顾，从中找到做得好的地方和做得不好的地方，好的地方继承下来争取下次做得更好，不好的地方分析原因和改进方案，争取在下一次避免。
这里要注意一个关键点，明确复盘的目的：扬长避短；不是只有失败的项目才需要复盘，成功的项目也需要复盘，复盘和刻意练习是相辅相成的，两者结合使用能得到更好的效果。
这其实也是对于产品经理的成长来说非常重要的一环，产品经理分成长过程中会经历两个阶段：挖坑、填坑，要么给别人挖坑，要么给别人填坑（当然也有可能填自己挖的坑）。我们很难做到不给别人填坑，但是我们可以尽量做到不给别人挖坑。
批判性思维的起源来自于信息传播的局限性，信息通过传播者、传播媒介到获取者这一些过程中会出现信息的失真、失实。
批判性思维就是为了正确地理解信息，识别信息以做出正确的决策。
如何做到具备批判性思维？第一步要学会提问，通过问题找到答案。最简单的提问方法，相信很多人都听说过丰田5个为什么的案例。
丰田曾经有一台机器不转动了，为了找到机器不转动的最根本原因，相关团队连续问了5个为什么：
最终发现，为了避免以后机器不转动的解决方案是安装过滤器。
当然除了上述这种相对简单的提问方法外，还有类似于苏格拉底式提问法、结构思维提问法等等，有兴趣的同学可以深度学习。
笔者在本文中提到的深度思考，更多指的是对事物本质的思考能力，通过对一个问题的不断深入思考，找到背后的本质，这里提出一个方法论：第一性原理。
第一性原理最早由古希腊思想家亚里士多德提出，它相当于数学中的公理，即在每一个系统的探索中，存在第一原理，它是一个最基本的假设或命题，不能被省略或删除，也不能被违反。
后来被很多企业引用到产品、商业等领域，其中相对著名的案例就是号称现实版钢铁侠的埃隆马斯克，马斯克早期接手电动汽车时，一直无法降低电动汽车的成本，传统电池组，市场平均价格是600美元/千瓦时，主要电池供应商是松下。马斯克发现，如果从伦敦金属交易所购买锂电池组的原材料组合在一起，只需要80美元/千瓦时。
他从中发现有巨大的价格差距，所以特斯拉在2013年开始自己建立了电池厂，今年一月份开始大规模生产，投产之后电池的价格可以下降30%，每年可以支持150万辆电动车对电池的需求。将特斯拉变成普通人也能买得起的电动汽车。
对于产品经理来说，在需求实践过程中，不急于寻找需求的解决方案，而是要先去找到需求背后的第一性原理，有时候可能你的解决方案和需求背后的本质差之千里。
同理心更多是用户端产品经理所需要的能力，因为用户端产品是直接为用户维护的，如果无法站在用户的视角思考问题、设计解决方案，那么设计出来的产品就不会得到用户的认可。
但是对于业务驱动的B端产品或中后台产品来说，同理心也是必备的能力之一，因为公司内部的业务团队、业务上下游的兄弟团队，都是你的用户，虽然这些用户更好说话，但是不代表你不需要从他们的视角去思考问题、解决问题。
你以为的只是你以为的，同理心的一个反向案例就是知识的诅咒，知识的诅咒指一旦我们自己知道某样东西，我们就会发现很难想象不知道它的时候会什么样，也就是对某事了解的越多，越不容易把这件事情教授给别人，我们会认为地球人都知道，不需要再说出来了。
正因为知识的诅咒出现，就会导致我们在与其他人进行沟通过程中产生不必要的信息差，从而做出错误的决策，直到错误发生时才醒悟：原来我知道的事情对方竟然不知道。
如何打破知识的诅咒？在沟通过程中，尽可能的将自己对事情的认知共享给对方、在双方达成一致后让对方进行观点的复述，这有点像http协议中的三次握手，通过多次的信息交互保证双方信息认知的一致性。
每次在面试应届生或者初级产品经理的时候，我都会问一个问题：如果你的老板给你提了一个需求要求你去实现，而你又对这个需求不认可，你会如何处理？
每一个面试的同学都会有不同的回答，比如先基于自己的理解收集资料证明老板的需求不合理与老板进行沟通，再比如求助周边同事一起与老板沟通尝试说服老板等等，每一个同学都在想办法去说服老板不做。
这个时候我会再问一个进阶问题，老板听了你的或者你的同事的反馈后，仍然说必须要做，这个时候你要怎么处理？
有些同学会继续据理力争想各种解决方案去说服老板不做，还有少数同学会说那就做，在做的过程中去发现问题并及时反馈，在实践中如果需求是对的那么继续深耕，如果需求是错的那么也可以在做的过程中让老板了解并及时止损。
上述这样一个问题，其实就是在考察执行力，对于一个产品新人，执行力是其必须具备的一种能力。那么结合上面这个问题，其实会延伸出来两个方面的问题。
所以，我给出的答案是，要做，要按照老板的需求去做。当然在这个过程中还是有步骤的：
0-3年，是产品人成长的第一个阶段，在这个阶段对于产品来说是打基础的阶段，就像盖房子的打地基，只有基础打的牢固，将房子盖得更高、质量更好。
本文中的五个关键能力，不仅仅是年轻产品人才需要具备的，对于资深产品人更需要牢牢地掌握和应用。是对于认知、方法、实践的三者合一，只有将这三者进行融会贯通，才能为后续的进阶提供有力的底层逻辑支持。
学习能力、批判性思维、深度思考、同理心、执行力，上述提到的是对这5个关键能力的入门解读及基础方法介绍，每一个单一的能力都值得深挖和刻意练习，也希望每个看到本文的同学能够结合自己的现状，进行针对性的学习，尽快成为一个优秀的产品人。
记小忆，公众号：PM龙门阵，人人都是产品经理专栏作家，OTA中后台产品经理。
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