编者按：罗森中国希望在2025年在全国布局10000家门店。这不能不说是一个中国便利店业态的“奇迹数字”，罗森能否如愿，我们不能不打上一个大大的问号。
文 / 刘华
编辑 / 小荼
便利店界不缺故事，过去两年庄辰超从去哪儿离开后创办的便利蜂，一度被视为狼来了的便利店“新物种”，然而，时过两年，便利蜂并未让我们看到与传统便利店的实质性不同。而尽管随后便利蜂大举布局无人货架，但却在短短半年的时间就折戟。随后，或许是为了面子问题，或许是真的看到了新方向，便利蜂开始布局智能货柜。然而，如今半年又过去了，我们从媒体等公开场合却一直没有听闻到便利蜂智能货柜的布局进展。这不能不说，便利店这个零售业态，并不是新进入者凭借热情和烧钱就能做出花样的。
而厦门便利店一极见福的张利董事长说，便利店有三种命运，或嫁人，或娶人，最怕没人理！
阿里副总裁盒马鲜生创始人侯毅则曾坦言，便利店没有未来，电商完全可以重构场景取代便利店家庭消费、办公消费和紧急消费三种场景，并且已经设计好重构模型。新模式完全可以取代7-11和全家，便利店必将被边缘化。
侯毅又说，便利店现在就是价值顶峰，能卖就卖，乘现在有人出价，出价也好。
张利和侯毅的话一语成谶，就在2月22日，罗森副总裁张晟确认了收购全时华东、重庆的绝大多数门店的消息。据罗森中国相关人士的消息，全时华东及重庆总计不超过94家门店已全部被罗森中国“接管”。这笔交易定于2019年1月上旬，通过门店转让方式进行。
2015年，全时提出过“年内千店，5年万店”计划，2017年底，全时便利又提出了“百城百万”计划，宣称要投资百亿元，在五年覆盖100个城市，100万个终端。
顶峰时，全时曾在全国有800家门店，在北京有400家门店。2017年，全时更是进入成都、重庆、武汉等8个城市，“百城百万”计划进入实施阶段。而据其2018年7月披露的数据，当时的全时门店数就已接近800家，在北京就有400多家门店。
然而，从去年11月起，就有网友表示部分全时便利店陷入“货架半空”的状态，商品骤降，包括熟食在内的种种商品迟迟补不上货。持续多月的缺断货现象的背后，实际上是全时正在遭遇其史无前例的危机，不得不通过分拆、分区域方式出售便利店相关资产。此前市场曾传闻过苏宁、物美、雀巢等要收购全时便利店，而雀巢则在不久前否认了这一传言。
说全时时运不济，主要在于，不是全时经营不善，而是2018年11月，全时母公司北京复华卓越商业管理有限公司被爆出受到P2P爆雷事件的影响，导致全时的资金链出现问题，无法跟上全时的扩张速度。据36氪报道，一份内部资料显示，自去年11月以来，全时便利店在北京关店约90家；截至2月13日，全时在北京的店铺剩余320家左右。这意味着，在这几个月间，全时的关店比例超过20%。
实际上，自去年传出资金危机以来，全时便利店或将被出手的消息就甚嚣尘上，而且除了罗森之外，全时的收购方们也纷纷续浮出水面：在罗森之前，山海蓝图收购了全时在北京、天津、成都三地的若干门店。
事实上，在资金链危机出现前的去年9月开始，全时便利店的兄弟品牌“全时生活”就已经陆续关店。据界面报道，在微信搜索“北京OurHours全时便利”、“天津OurHours全时便利”、“成都OurHours全时便利”几个微信公众号会发现，这几个公众号的认证主体已分别变更为“北京山海蓝图商业有限公司”、“天津山海蓝图商业有限公司”、和“成都山海蓝图商业有限公司”。
这里的“山海蓝图”，全称是天津山海蓝图商业有限公司 ，是除了罗森之外，全时的另一收购方。就在2月22日罗森官宣收购全时近90家门店当天，全时粉丝数最多的公众号“OurHours全时便利店”的账户主体也从“北京全时叁陆伍连锁便利有限公司”改为了“北京山海蓝图商业有限公司”。
不难看出，全时的时运不济，已经让其把遍布全国的几百家店分拆开来，北京、天津、成都归山海蓝图，华东、重庆归罗森。
实际上，全时只是最新的一起便利店业态行业的危机案例。早在去年8月，便利店品牌“邻家”一夜之间倒下，业界唏嘘不已。而从去年9月开始，北京便利店可谓已经成为重灾区，屡屡暴雷。短短几个月后内，就有邻家、131、全时生活三家连锁零售接连出现关停危机。而同样推行在前期快速扩张路线的社区O2O国安社区也曾传出了在全国关店近三分之一的消息。
时运不济，固然是母公司资金链危机占大头，但是，一个值得思考的问题是，如果全时本身经营上、门店布局上、盈利能力上能自给自足的话，即便是面对资金链危机，也不至于如此踉跄。那么，接手近90家全时门店的罗森，在距离其开店目标大进一步的同时，这到底是不是一笔好的买卖？罗森能否安枕无忧？又面临哪些挑战？
与全时曾定下的大举开店计划相似的是，罗森中国也在近年来定下了雄伟的目标，2018年6月，罗森就曾透露过在中国的拓展战略，表示当时在中国拥有超过1600家店铺，而计划要在2020年达成4000家店铺。这意味着罗森要每年保持1000家的开店速度。而罗森中国于2019年1月18日宣布的数据的是，其门店数突破2000家。其中，华东市场（上海市、浙江省、江苏省）是罗森店铺数占比达61%的第一要地，门店数超过1220家。重庆则是仅次于华东地区的第二大市场，拥有超过200家门店。
在上海无处不见的罗森，其实有着自己的差异化门店布局规划，即，立足于江浙沪，辅之以重庆、武汉、北京、大连等地。2015年4月，罗森进入宁波市场；同年6月首次进驻镇江；11月进入苏州，12月进入嘉兴；2016年，则先后进入常州、崇明岛。去年底，罗森的计划再进一步，即，进入南京，而且当时开店时人气一度相当火爆，甚至被当地媒体称之为“罗森现象”。今年1月，罗森则正式进驻安徽，在合肥、芜湖、马鞍山等地优先入场。
由此来看此次对全时近90家门店的收购，罗森所接盘的全时在华东、重庆的绝大多数门店资产的确有利于让其加速扩张，为其在2020年达成4000家店铺加码。然而，罗森中国的目标远不止于此，有业内人士透露，罗森中国希望在2025年在全国布局10000家门店。这不能不说是一个中国便利店业态的“奇迹数字”，罗森能否如愿，我们不能不打上一个大大的问号。
截止2019年1月，罗森中国门店分布情况
由此不难看出，其实罗森近年来的发展重心一直是围绕华东区域，其野心正式要实现在华东区域的整体领先优势。但是，以上海市场为例，相对于罗森，全家早已形成高密度的市场覆盖密度，罗森要在沪追赶全家几乎是不可能完成的任务。因此，走区域差异化的扩张布局，就成了罗森无可选择的战略路径。这其实也正是罗森接盘全时的主要原因所在，通过收购，做大优势区域。
便利店行业一个通行的游戏规则是，选址是成功的一半。而对于此次罗森收购的全时近90家门店，其一大优势就是有一些位置不错的门店。此外，像在重庆，收购的全时门店可以在门店选址上助益外，还可以帮助罗森更快的增加门店密度。为其做大区域市场优势助力。
不过，看似是一桩“乘全时资金链之危”而拿下的近90家门店，罗森在收购价格上想必是占了便宜的。然而，从运营上，罗森并非安枕无忧，至少有两个问题是其要面临的。
其一，对于任何零售业态，在发展新区域时都需要强大的供应链和物流体系予以支撑，这一点对于便利店这种以鲜食和生活快消为主的业态更是如此。尽管全时此前门店自然会有一套体系，但是对罗森而言，其要与全时既有体系进行融合，还是需要相当的磨合时间和成本精力的。而且，能不能磨合好，摈弃既有的全时体系，置入罗森体系，这是挑战之一。
其二，与便利店王国日本的便利店企业普遍是追求单店盈利不同，中国便利店业态更多的是是期待规模效应盈利。而罗森收购的全时，其犯的一个致命错误就是，一段时间以来一样企图以快速扩大规模来抬高自身估值，事实也证明确实全时由此走上了资本助推、不计成本大举扩张的路子。但是，这里带给罗森的另一个问题就是，由于全时的多数门店都是“资本砸钱+盲目扩张下的蛋”，因此，这些门店本身的生存状况还是不容乐观的，无论是人员还是采购还是鲜食抑或是物流和供应链。这可以说是带给了罗森以后患，如何收拾好这些烂摊子以尽快实现单店盈利，罗森的压力可想而知。
除了上述挑战，还有一个问题是，根据中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，便利店的运营成本正在快速上升，其主要原因是日渐增长的地产租金和人工费用。如邻便利店招商经理李先生曾对媒体介绍，在北京地区，一个中等偏上的便利店商铺一个月租金在3万元左右，一年需要大概40万元左右。在北京地区开一家100平方米的店，每平方米商品货款需要600-800元，一共6万-8万元；而经营小店所需的设备则在6.5万元左右;按照市场价，装修价格在700-800元一平方米，总价格在7万-8万元。在人员薪酬方面，一般门店是16小时制、两班倒，需要四个人，其中店长5000元，员工3600元。总体算下来，在北京开一家门店，至少需要60万元左右的启动资金。
尽管罗森收购的全时以及罗森现有的门店都在华东地区，但是经营成本其实与北京相差不多。那么，罗森斥巨资收购的全时，即便乐观的看，店面的回本周期也需要1年左右，而如果是收购价格过高加上经营成本高企的话，那么，就意味着罗森至少要在两年甚至三年左右的时间才能回本。何况，在当今中国整个便利店行业微利生存的态势下，净利率不足5%的事实也更拖长了罗森收购全时后实现盈利的周期。也就是说，罗森收购全时到底是不是一笔好买卖，我们仍需打个问号。
而罗森以及更多便利店面临的更大挑战是，在各种新零售业态誓要“蚕食”传统便利店甚至整个传统零售业之下，罗森们未来将何去何从？会否如愿实现门店扩张？还是也会像其他倒下的便利店品牌一样遇阻？
其实，不只是罗森，就连全家等，都面临着多种新零售业态挤进赛道对便利店业态的冲击。如果罗森们自己不去主动求变，等待的就不只是全时这样的命运。
一方面，要形成更好市场影响力，就需要把握住鲜食业务的竞争力。而这里的鲜食，已经不仅仅是指关东煮这样的品类，而是生鲜品类。因为相对于关东煮的即时和有限消费，生鲜是高频的，而且是利润空间更高的品类。去年上半年，日本罗森也开始卖生鲜了。可在手机APP上下载专用软件，订购蔬菜和肉等生鲜。上午8点之前订购，当天下午6点以后可以在指定店铺领取商品，可以在便利店内进行支付账单。该新服务计划先从东京都世田谷区、涩谷区、川崎市，横滨市共计约200店开始，直到2019年中期向大阪、名古屋等扩大服务范围。其中，涉及生鲜品和半成品蔬菜料理套餐等，摆放约500个SKU商品、以及成城石井超市部分商品。
其实，早在2013年底，罗森在80家门店就开卖重庆小面和酸辣粉，随后也推出罗森超市，在超市卖蔬菜和水果。不过，在当下外卖、社区拼团、盒马鲜生这样的新物种等种种新业态之下，只是扩充生鲜品类并无法让罗森们显出优势。或许也正是因为此，罗森后来又与鲜丰水果合作打造“便利店+水果店”复合便利店，实行双LOGO运作，但市场和用户反响并不理想。
而深入的看，其实便利店业态要做好生鲜品类，关键要看供应链，像全家的生鲜是由易果生鲜供应，海产品则与天和鲜物合作。而7-Eleven在北京卖的预包装蔬菜，则是由海底捞旗下子公司蜀海供应链所提供。当然，罗森也没有落后，其与超市发联手，试图以单店加盟模式抢食生鲜市场。
不过，生鲜要做好，除了供应链，还需要强大的同城最后三公里的物流配送体系予以支撑，没有这种能力，便利店的生鲜也只是充充门面。一个例子是，饿了么去年7月就联合零售通开辟天猫小店线上运营新模式。零售通的供应链优势，加上饿了么的本地生活流量入口和分钟级配送，试图打造的正是全面的便利生鲜服务。这也为传统便利店业态提供了启迪。
除了生鲜，大健康产业也开始成为各家便利店觊觎的肥肉。去年12月，位于工体东路的京客隆便利店门口右边的墙上，张贴了“非处方药”和“医疗器械”的字眼。走进店内，医疗器械货架和保健食品专柜连着，位于进门口显著的位置，药品货架则在收银台后占了一整面墙的面积。而罗森便利店也开始在北京与普安药房合作探索“药房+便利店”服务业态。比如，罗森台湖店就开在普安药房店内。如此业态融合，其实也是一种趋势。
而更重要的另一方面是，便利店业态的“老化”，面临全新的智能科技武装的挑战。尽管过去多年各大便利店都有自己的ERP等系统，但是，人工智能时代，便利店之变才刚刚启幕。
如见福便利店与微软联合研发的“人脸识别”会员系统进入测试，此系统分别于顾客进店、选购、支付、离店4个重要环节进行“人脸识别”，记录消费偏好，让“人脸ID”与消费行为挂钩，并可在离店时即时分析顾客满意度。
而去年11月，好邻居则宣布获得新一轮数千万美元融资，值得注意的是，人工智能科技企业旷视科技Face++是本轮投资方之一。显而易见，好邻居+旷视科技的人工智能实验或许正在悄然研发试验。
此外，全家则推出“全家+智能售货机”模式便利店，引入“变形货架”；拥有互联网“血统”的便利店如小麦铺、猩便利等则大打“无人值守”牌。更多的，则是像农夫山泉已经将智能售水货柜安放到了全国越来越多的高端社区停车场，娃哈哈孵化的小卖柜也持续发力，还有更多的如缤果盒子甚至传统自动售货机巨头友宝也在不断发力。
而更直接的挑战是，社区拼团的大热，让原本可以从便利店购买的生活快消品和生鲜果蔬被转化到了微信社群，在微信生态做起了便利店的“新物种”。此外，美团外卖、饿了么都开通了超市购频道，而且用户下单数量巨大，这更是直接抢走了便利店的生意。尽管有的便利店也加盟了外卖平台，但是高额的分成却戏剧性的演变成了传统便利店为外卖平台打工。
当然，在区域市场，也有值得借鉴的案例，比如天福便利店选择与阿里、京东等电商巨头合作，仅东莞天福就设有菜鸟驿站网点500个，日订单超过10000个，高峰时每天80000订单，增长迅猛。而苏宁小店则由实体便利店与独立APP结合而成，定位为校园和社区服务，主要经营生活购物与日常服务，包括购物区、餐饮区、O2O体验区、包裹驿站、综合服务区等，提供“一小时宅配”与生鲜代购服务。
显然，传统便利店业态已经走到了一个必须自我蜕变的关键时刻，而未来的市场，没有任何一个单一业态可以一统天下。在智能科技、品类扩张、业态创新、服务创新、体验创新等之外，规模和扩张已然成为副产品，而不应该是传统便利店的唯一目标。
去年4月，刘强东发布“百万京东便利店计划”：未来5年，京东将在全国开设超过100万家京东便利店，并表示“每天开1000家店面，每300-500米就要有一家京东便利店”。阿里零售通也于去年宣布，将在2018年覆盖100万家天猫小店，完成1万家天猫小店的改造，改造内容包括选品、会员、营销、门店等。苏宁则早从2015年就开始布局自己直营的品牌便利店——苏宁小店，截至目前，苏宁小店已进入全国80多个城市。有媒体报道，苏宁小店已成为北京门店数量最多的便利店。
而这些电商巨头的不计成本扩张，与传统便利店颇有几分相似之外的却是，以线上运营+前置仓+自建配送团队的新业态，正在成为便利店的新冲击。像最早提出前置仓的每日优鲜，再像在福州地区做的不错并开始向外埠扩张的前置仓“小能手”朴朴超市，都充分证明了前置仓模式对便利店的冲击，而永辉超市、苏宁小店，以及近日京东到家与山姆合作进行前置仓计划，都说明了这种成本效率兼具的前置仓模式或将成为传统便利店业态最大的冲击者。
写在最后：
在便利店王国日本，三步一“711”，五步一“罗森”。但7-11入华20多年，在北京的门店至今却仅有200多家。而全时提出的从2015年的“年内千店，5年万店”计划，到2017年底又提出的“百城百万”计划，宣称要投资百亿元，在五年覆盖100个城市，100万个终端。罗森的计划则是要在2020年达成4000家店铺……
原阿里总裁卫哲先生曾说过这样一句话：电商做梦都想颠覆便利店，但消灭不了的原因是两个痛点：物流成本和引流成本。不禁要问，到底谁的战略是稳健的？是保守的711还是全时、罗森们？今天是罗森们接盘了全时，那么明天呢？
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