最近因房屋租赁纠纷，被告上法庭，并被列为被执行人，呷哺呷哺上了风口浪尖。
作为一家港股上市公司，火锅店连锁企业，经营情况如何，通过纵向和横向比较，我们来一探究竟，顺便了解一下火锅行业的关键指标。
投入大、进入门槛低、竞争激烈的中式餐饮行业近些年可谓风起云涌，俏江南走下神坛，曾经的中式餐饮连锁A股上市第一公司湘鄂情风光不再，更名为中科云网后如今已走到退市边缘，尽管如此，火锅经济却仍然保留着一线生机，甚至比较热烈的景象。
呷哺呷哺、海底捞先后在港股上市，目前前者市值在百亿左右徘徊，而后者总市值更是已超2000亿。火锅的上游企业，从事火锅底料生产和销售的四川天味食品也在2019年登陆A股，顺利上岸。
中餐行业整体的凋零与火锅细分行业的热烈形成鲜明对比，更像是冰山上开出的雪莲花。
呷哺呷哺1998年创立于北京，2014年12月在港股上市，其经营特点是既有传统就餐和新颖的吧台式就餐模式结合，曾经主打快速休闲火锅，如今正谋求更高端市场。
2019年公司营收报60亿，几乎全部来自于中国大陆，香港市场的营收份额不足1%。最近几年，从公开有数据可查的2014年起，营收规模均保持着两位数的增长，最近三年增速依次为32.84%、29.21%和27.38%。
营收规模快速增长的背后是开店数量的扩张，营业收入与门店数量几乎完全一致的走势。
制图：龚少；数据来源：公司历年年报
另一方面，净利润却出现了明显的下滑，2018年公司净利润尚为4.6亿，而到了2019年虽然营收扩张了，但公司净利润反而仅有2.9亿。
公司给出的解释，快速扩张店面加上新会计准则对租赁使用权处理的变化所致。
虽然公司2019年新铺餐厅数增加，但报表显示的物业租金及相关支出却又减少，无形资产大幅增加。
龚少对这一现象进行了简单分析，这里先给结论：增收不增利，主要原因是营收增速并未赶上经营成本的增速，后几项指标的变化则源于计算方式不同，会计准则变化只会影响计算过程，一般不会对企业的实际经营成果造成重大影响。
公司年报中也有披露：2019年同店销售收入出现负增长，为-1.4%。
对于连锁餐饮来说，分散在全国各地的餐厅单个店面的规模效应往往比整体的规模效应更加明显。
截取自公司年报
国际财务报告准则第16号2019年执行，港股上市公司适用。根据16号准则，公司需要对拥有使用权的资产进行折旧摊销。
简单理解，比如你租一个门面租了5年，老办法是当年的租金直接算成销售费用，而后4年的租金则是计入长期待摊费用，分期摊销。按新规，5年的租金直接计入无形资产，按年度进行摊销，而每年的租金则是摊销金额。
这一规定出发点是为避免有些公司通过租赁隐藏相关金融负债进而粉饰报表。比如有些公司的金融租赁，本质上明明是负债，但根据老的会计准则，可以只计入费用，在报表上构成了藏匿金融负债的实质。
但对于餐饮行业来说，门面租用过程往往是真实的租用，折旧摊销与相关的物业租金及开支往往就是此消彼长的关系。
数据来源：公司年报，wind资讯
所以我们就看到了，2019年公司报表上的几个异动，无形资产增加了20亿，在店面增加的情况下报表显示的租金却有所降低，并且折旧及待摊急剧放大，就是这个原因。
会计准则变化只会影响计算过程，但一般不会影响实际经营结果。
2019年销售净利率下降了5.53%个百分点。为了剔除非经营因素对净利润的影响，采用港股惯用的经营溢利来对收益质量进行推演。经营溢利=营业收入-经营成本（含营业成本和因经营而发生的各项费用支出）。
制表：龚少；原始数据来源：公司年报
尽管毛利率有所提升，但经营成本占比的上升幅度仍旧高于经营溢利的下降幅度。
经营成本率上升直接导致了经营溢利营收占比的下降。从另一个角度讲，营收的增长并未覆盖成本增长所压缩的利润空间。
公司2019年持续经营的店铺有809家，同店销售额合计35.76亿，比上年的36.25亿下降了1.4%个百分点。
其原因无论是团购打折促销，还是本身的单店收入下滑，无一不昭示着饮食行业的竞争巨大。
中间的传导机制则包含了产品定价、翻座率、人均消费等。
人均消费：2018年人均消费53.3，2019年人均消费55.8。
翻座率：2018年同店翻座率为2.8次，2019年下降到2.6次。
意味着2018年一张凳子一天可创收149元，到了2019年则变成了145元。
单店效率下降，这是呷哺呷哺增收不增利的关键原因。
同在港股上市，海底捞的年报披露比呷哺呷哺早七天。
2019年海底捞营收录得266亿，其中主营业务收入超265亿，净利润23.44亿，经营溢利34.19亿，算上合营公司与联营公司，综合的经营溢利为34.84亿。营收的90%来源于中国大陆。
我们还是通过上述方法对海底捞的收入结构进行分解。
制表：龚少；原始数据来源：公司年报
算上合营公司与联营公司对营收的影响以后，海底捞的综合经营溢利占比13.12%与呷哺呷哺大体相当。
占比比较大的原材料、员工薪酬等几个方面，呷哺呷哺的成本率都比海底捞更低。
但这是否意味着呷哺呷哺比海底捞做的更好呢？
为了剔除非经营因素影响，我们对这个指标进行修正，仍然采用“经营溢利”除以总资产的方式。其中海底捞纳入了应占联营公司与合营公司的利润。总资产回报率海底捞比呷哺呷哺高出2.5个百分点。（海底捞经营溢利总资产占比16.9%，呷哺则为14.4%）
制表：龚少；原始数据来源：公司年报
成本结构里面，折旧和摊销的营收占比差异值得注意，以租金为主的折旧与摊销方面，海底捞极具优势，从营收占比看二者相差了6.8个百分点。
按照新会计准则，主要的租用物资“写进了”资产，用资产的折旧摊销替代了原来的租金费用：谁用更少的店面，确切地说是板凳数，创造了更多的价值，那么折旧摊销在营收中的占比就越低。也间接地回答了总资产报酬率的问题，同等条件下的店面创造的价值越高，总资产报酬率也会水涨船高。
从原材料和人力成本看，呷哺盈利能力似乎稍强，但总体经营效率并没有海底捞高。
对于餐饮业来讲，效率取决于单位店铺的就餐人次和每人次消费金额。
呷哺呷哺店面虽多，但翻座率仅为海底捞的一半，海底捞2019年同店翻座率为5.2，同期的呷哺呷哺仅为2.6。单客消费也仅为海底捞的一半，年报显示2019年海底捞整体顾客人均消费为105.2元，而呷哺只有55.8元。
一个海底捞的座位创造的价值顶四个呷哺呷哺的。呷哺呷哺与海底捞之间差着三个同样的座位数相同的呷哺呷哺火锅店。这也是为什么1100多家店的呷哺营收不及768家店的海底捞的主要原因。
而对于原材料和人工的成本效率，海底捞并非真的比不上呷哺，而是把钱花在了刀刃上。
由于产品的差异，原材料代表的营业成本相对刚性，但人力成本则是较为弹性的。
呷哺呷哺2019年接待的总人次是1.1亿（用营收除以平均每客消费估算），对应的员工数在3.1万人左右；年报显示海底捞2019年接待的总人次是2.44亿，而2019年员工数首超10万，相当于平均每人每年服务2400人次左右，而呷哺呷哺的是3500人次左右，前者平均每人每天服务6-7人，后者平均每人每天服务9-10人。
制表：龚少；原始数据来源：公司年报
考虑到翻座率的不同，海底捞平均每人每次可以服务1-2人，呷哺呷哺则是达到3-5人。服务效果的差异，可想而知了。
呷哺三万余人对应的职工薪酬是约15.44亿，海底捞十万余人对应的职工薪酬是79.93亿。龚少粗略估算，海底捞平均员工薪酬接近8万，而呷哺的仅在5万左右。即便考虑扩张和招聘速度的不同，上述差异也相当明显。
对人力的投入，资本往往是最显性的。
餐饮行业的生意经，谈不上有多高的技术壁垒有多难，但要做好，也不简单，一切皆是“人”的问题。海底捞这些年的品牌文化输出和服务文化输出，根源在此。活干好了，钱拿多了，客户满意了，员工也满意了。
火锅行业一个比较有意思的现象，连锁火锅店甫一开始，基本都避开重庆和四川两地，呷哺至今都未进入川渝市场，包括近年来不断进行品牌文化输出的巴奴毛肚火锅，在重庆有底料加工厂，但未见巴奴毛肚火锅店。
目前市面上流行的十有八九都是川味火锅，或者经过川味改造的，而避开竞争红海是企业初创阶段或者谨慎经营的通识，所以可以理解连锁火锅对开辟川渝市场往往是慎之又慎。
呷哺呷哺全国门店布局；截取自2019公司年报
但2018年海底捞以老家简阳切入成都市场，2019年相继在重庆开店，直接与当地“土”火锅正面刚，海底捞目前已经进入了发展的2.0阶段。其对人力资本和公司文化的高投入，持续的品牌、服务文化输出打造出的品牌价值，都是它硬刚川渝本土派火锅，积极参与竞争的底气，已经把潜在竞争对手甩在几条街以外。
但就行业而言，对于存活期普遍只有500来天的餐饮行业而言，火锅经济的优势还在。
呷哺呷哺和海底捞的不同，也许从一开始的战略定位不同就已经注定了。但自2014年上市伊始，主打商场负一楼快速休闲火锅就在谋求转型升级，打造2.0版本，目前看来，效果并不是很理想，离其锚定的目标海底捞还有很大的差距。
传统的盈利模式一旦形成依赖，则很难改变。打出的新品牌凑凑餐厅，定位于高端休闲火锅，2015年经工商注册上线，2017年开始全国大范围布局，在今年首现盈利，可能是个好的迹象，是否能挑战传统大哥的地位，尚是个未知数。
但就目前的竞争格局来讲，很难，非常难。2018年顺利上市的海底捞有钱了，竞争战略学上讲，竞争者分为好的竞争者和坏的竞争者，好的竞争者在各自细分领域相安无事，而后者老是想觊觎对手的蛋糕，势必会引来对手的注意。2018年海底捞新开店200家，2019年更是达到308家，均超过呷哺的新开店家数，这也许就是来自“大哥”的反制。
制图：龚少；数据来源：公司历年年报
相较于餐饮业整体，火锅行业有它的优势，而快速休闲火锅领军者和全国火锅连锁店唯二的上市公司亦是呷哺的优势，但在这个竞争激烈的行业，不进则退，增收不增利背后的单店收入下滑足以说明这一点。
积极地参与到竞争中去可以让公司变得更好，而要赶超海底捞，呷哺能做的可能就是不断向大哥学习，比如加大对“人”的投入，远比店面扩张来的实惠，提升服务价值并且把这种价值转化成定价优势，与时间为伴在历史大河中形成自己的品牌价值，又或者等待对手犯错和行业风向的转变。
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