上半年业绩大翻身，正式进入京东时代，2022年对德邦而言无疑是最为关键的一年。
目前，京东物流要约收购德邦已临近尾声，在网络覆盖、数字化、规模、资金等基本底盘上，蓄力的德邦将迎来新的发展期，释放巨大的想象空间。
毕竟，深耕货运行业26年的德邦，它的底蕴和实力依旧还在。
早年间，崔维星带领的德邦常在行业有创新突破之举，并屡屡成功。在德邦成立不久，便通过创新采用“底价+几毛”以及“空运合大票”的模式，实现了客户和货量飞速增长。
但真正使德邦进入高速发展期的是其率先推出行业内第一个精准时效的快运产品——“卡车航班”。当时，零担快运面对的是一个新兴市场，依托全国性的直营网络向客户提供标准化的产品和高品质的服务，且凭借“空运速度、汽运价格”的显著优势，迅速占领零担物流的中高端市场。不到10年，奠定了在国内公路零担领域的强者地位。
2005年，中国以履行加入WTO的市场开放承诺，正式对外开放物流行业，国外物流企业携带资金、技术和经验进入市场，试图通过并购迅速拓展国内市场。不久，面对外资企业的步步紧逼，大田物流、华宇物流、佳宇物流、通成物流等早期部分头部民营零担企业相继退出历史舞台。
为了在与外资物流企业的斗争中取胜，德邦经过认真对比国内外物流之间的不同后发现，国内物流企业最大的差距并不是在资金上，而是在管理和技术上。在理解了这一点后，德邦采取了两个措施，打下了“中国零担之王”的江山。
首先选择引入麦肯锡、IBM等多家顶级咨询机构梳理内部流程和管理水平，将服务质量管控贯穿于全线产品和运营思路中。为了降低货运运输过程中的差错、破损、丢失等事件，德邦在接送、装卸、运输及搬运等各个业务环节均制定了严格的操作流程标准，并通过持续培训、过程监管、投诉处理及定期进行营运品质的指标考核等相应措施，最大程度上提升服务质量。
与此同时，在咨询公司的协助下，德邦开始率先推行物流标准化理念，店面、管理、流程、数据全部实现标准化操作，对于营业网点及分拨中心的选择、建设及运营等形成一套严格精准的原则和具体标准的制度体系，实现物流网点在全国快速复制和扩张。
其次，在业内率先开始建立完善的培养和选拔机制，奠定了丰富的人才资源储备。可以说，德邦对人才重视和培养显著领先于同行，当物流行业大多企业尚未以战略眼光开发人力资源时，德邦就将人力资源视为企业的核心竞争力之一，也成就了德邦“行业的黄埔军校”之称。
德邦的成功不仅是得益于早期行业高速发展的时代背景，更重要的是在“小、散、乱”的零担货运市场中，其领导者和管理层具有非常前瞻的战略眼光和布局，率先进行了一系列物流行业运营和管理方面的开拓和创新，对于仍处于较为粗放发展的竞争对手，是一种“降维打击”。
当时业内也渐渐流行一句话：小件走顺丰，零担走德邦。
2013年，德邦正式涉足大件快递领域，很多人都认为这是一次战略选择的错误。甚至业内人士叹惋：倘若德邦不选择转投快递赛道，而是好好扎根于零担市场，说不定还能继续保持市场第一的地位。
但如果我们回顾当时的行业的发展趋势和背景，这似乎是最合理选择。
当时，以顺丰快运、安能、壹米滴答、中通等为代表的一批零担货运行业的新秀陆续出现，并且这部分竞争对手相较早期较为粗放发展的物流企业已经出现了显著升级，使得德邦在零担的高中低端产品线均面临竞争。
此外，这个时期家电、家具、卫浴等大件商品网购需求增加，这些货品价值高、体积大、费时费力，一直被快递公司和快递员嫌弃，大件快递市场处于供需不平衡状态。与此同时，大件快递对末端服务、运输品质有更高的要求，需要相匹配的收派、装卸、中转、运输的重货处理能力，且分拣环节自动化较低，对人员操作的标准化有较高要求。这些要求正是德邦原本的优势之所在。
而2013-16年间，是快递行业高速发展的阶段，行业业务量增速保持了年均约50%的增长。按照当时德邦的想法，定位“大件快递”可以避开与“通达系”快递以及这一批零担货运企业的直接竞争，从快递的“红海”中开辟了一片“蓝海”。
在德邦看来，“任何事情都是有竞争的，竞争多说明机会大。我们的想法是把红海变成蓝海，各种做法都比别人先进一步的话，最后红海就变成蓝海了。”
大件包裹+零担无疑是一个比快递大得多的市场，也是供应链物流解决方案重要的能力基础之一。这个赛道市场够大，长期确定性很强，低廉的价格战只能维持短暂的竞争优势，市场份额最终会向深耕高质量服务的物流企业倾斜。
也就是说，要在竞争中获胜，靠的是管理的不断细化，不断地通过科技来提高效率。对物流企业而言，驱动企业进化能力的核心在于企业精细化管理能力，能否高效地运用数字化工具，把从货物交付到分拣、装卸，再到中转、派送、签收的各个运营节点实现全链路数字化运营，是实现精细化管理的核心。
而在这个过程中，就看谁能更好匹配客户的需求，谁能为客户创造价值，谁能把服务体验做好，这是最能直观反映出一家物流企业核心能力的因素。
过去几年，德邦在精细化方面不遗余力地加大了投入，在收、转、运、派各环节的业务痛点逐个突破，不断完善大件快递配称体系，目的就是通过运营内核驱动及科技赋能以更稳定的时效和更精准的交付进一步加强服务壁垒和品牌认知。据了解，德邦已与华为、科大讯飞、思爱普等近100企业开展了160多个项目，近5年科技投入均超过营业收入的1.6%，正促进其业务高质量发展。
比如，德邦于2017年就启动了数字化指挥中心，还同步加快智慧化升级，通过服务器、存储自动化运维管理平台，简化了30%的业务运维工作量；同时，基于AR技术，德邦快递专门研发并实装了智能扫描项目，直接节省流水线上97%的人工重复操作。德邦快递扬州分拨中心配置250个机器人，每小时分拣10000个包裹。
据财报显示，2022年上半年，在行业11家主要快递公司中，服务项指标德邦快递稳居行业前列，综合排名平均位居行业第二；其次，德邦货物破损率在同公斤段产品中处于较低水平。
除了德邦快递自身长期沉淀的核心能力与行业头部效应之外，德邦与京东物流“联婚”后，双方的战略协同性是外界对其抱有较多期待的另外一个重要因素。
双方约定，将在快递快运、跨境、仓储与供应链等领域合作，保持品牌和团队独立运营，战略和业务方向整体保持不变。快递快运作为为京东物流长期战略的重要组成部分，也就势必会对德邦股份进行长期支持。主要涉及两个方面：
第一，京东物流在数智化升级、供应链技术研发与应用、商流洞察等方面具有强有力的竞争优势，可以帮助德邦在各环节的管理效率、快递快运的核心优势进行提升。
第二，京东物流与德邦未来可实现业务的互相导流。3C家电是京东的核心品类，需要大件物流服务强化支撑，德邦作为京东物流优化大件服务能力的强力“补充”，围绕大件和快运业务的资源投入未来将会得到更多的支持。业务规模的扩大，也可以极大提高德邦的资源利用率，摊薄运营成本，从而提升盈利能力。
未来，随着大件快递业务各环节应用技术不断成熟、资源利用率持续提升及精益管理的带动下，收转运派各环节效率有望持续提高，可以更灵活应对行业竞争并带动营收和毛利率继续提升。
其实，在收购德邦之前，京东物流还曾收购另一家快运企业跨越速运。2019年，跨越营收大约为40.2亿元，但到了2021年就大幅提升至113亿元，两年时间翻了两倍还多。如此强势，并非巧合，除了跨越速运自身的实力，更离不开双方融合后产生的协同效应。
京东物流与跨越速运的合作，也让我们有理由相信京东物流与德邦的合作，也将复制京东与跨越的成功。届时，德邦的业绩有望在当前基础上出现巨大的提升。
目前来看，经过26年的积累和沉淀，德邦实力仍不可小觑。
德邦拥有一张“标准化、高覆盖率且可达可派的的营业网点、处于关键区域节点的分拨中心和精心规划设计的运输线路”全国型运营网络。并在网络布局、市场渠道、服务体验、管理模式和运营模式等方面一直处于领先地位。
时至今日，德邦快递在疫情期间仍旧坚持不懈地在变革中求发展，此外在追求自身发展的同时也不忘品牌责任和担当，例如助农兴农共同发展、防疫保供、数字化转型等。
德邦26年，直营网点从1到6389个，从4个人到15万人，从1辆车到2万辆车，年收入从20万元到314亿元，凭借自身一步步积攒下的硬核实力，逐渐在网络、成本、时效、品质、服务五方面形成较强的综合竞争优势。
26岁，相比未来，德邦还很小，长跑还在路上。26岁，相对于人生来说，就是正在从花信年华向应当各方面都达到“自立”，向更好的发展阶段迈近的关键期，相信未来德邦快递也将不断奋进，方兴未艾。
作者 | 小周伯通
来源 | 罗戈网
此文系作者个人观点，不代表罗戈网立场
关注微信
