学习互联网企业--京东
刘强东目光深远，他的目标更为远大，他要追求更大的社会价值，他早已热血沸腾了。
尽管刘强东可以做到无视其他同行的非议，不过，他还是认真地分析了同行们的意见，审视自己的经营模式。
他知道自己在做什么，他不是在追求更大的价值吗？
的确，刘强东在建立京东之初，就意在打造中国真正的电子商务企业。
电子商务企业不仅仅是通过互联网销售产品，还是未来社会发展的方向，有着不可估量的前景。
所以，刘强东想通过自己的成功，让人们不要仅仅关注短期盈利，而是要关注电子商务的巨大潜力和未来的发展方向。
他在公司大小会上，反复强调：“零售商的竞争就是成本的竞争。”
当成本降到最低就能够产生价格优势，继而转化为市场规模，零售企业的价值正蕴含在规模之中，刘强东称之为“水到渠成。”
刘强东在京东实现了高效率、低成本运营，并实现了真正盈利后，语重心长地说：“低价不仅仅是更改价格标签的动作，它需要成本控制的能力。
首先，在采购方面，90%的情况是生产商直供或者来自一线代理商；
其次，我们在每个细节都坚持严格的成本管控以减少无谓的成本支出，因为我们要考虑最终都是用户掏钱；
最后，我们确实不谋求很高的毛利，京东的低价格路线会一直走下去，永远争取价格比别人低。
而如何保持你的成本优势，没有秘密可言，但是其中可能涉及上百项工作流程和数千名员工。”
刘强东从来不满足于现有的成绩，他心中的棋局很庞大，他的棋子走每一步，都是大胆的、超前的，也是经过深思熟虑的。
他的血液里，激越着澎湃的情感。
他以对商业及其敏感和深邃的目光，自信地看着电商行业的本质和前景，他在盈利和发展这两个棋子中，果断地挪动了发展这个棋子。
他知道，电商的本质决定在速度达到一定程度之前，是不能先盈利的，相对于盈利数字，未来的发展更重要。
京东作为电子商务企业，要想以低价策略战胜竞争对手，除了稳扎稳打、环环相扣之外，最重要的环节就是采购。
要提高库存周转率，离不开供应链效率的提高和成本的降低。
随着京东规模的不断扩张，京东的销售预期和补货计划的准确度在逐步提高，库存积压的现象越来越少，京东和供应商的合作也越来越密切。
赢得了供货的优势，京东订单的满足率也大大提高。
在当今电商市场，一个卖，一个买。
这就产生了博弈，是商家和厂商、供应商之间的博弈。通常，京东每次进货，都是一场智慧的较量，经过较量，双方都实现了自身利益的最大化，结局是双赢。
京东定位为赚的钱一定是从供货商和内部成本控制得来的，而不是从终端客户的商品加价中赚取的。
因此，京东在采购过程中费劲心思。
京东的采购策略，有“三化”值得一提：上游化、多元化和异地化。
京东的“三化”采购绝招，加强了与厂商和供应商之间联系，双方共同为电子商务的发展贡献力量，京东逐步成长壮大，成为行业的佼佼者。
京东开始上线时，规模较小，大渠道商根本不放在眼里。
他们对京东不感兴趣。京东只能与中小代理商打交道，进货价格显然要比其他同行商家高。
自身不强，发展不大，是不能赢得大渠道商的，低价策略就不能很好地实施。
2007年后，京东形势大好，注册人数达到几十万，一些品牌供应商开始关注京东。
刘东强的低价经营模式和战略终于扩大了规模。
当时，中国的家电销售利润微薄，平均利润率只有1%，国美、苏宁等强势家电销售商要求供应商的所有品牌交进场费、装修费、促销费和过节费等等，而且，返款周期长达3个月之久，家电企业苦不堪言却无可奈何。
而京东作为电子商务却完全不需要这些费用，付款周期只有20天。
京东强大的市场潜力，怎能不让供货商们怦然心动呢？
京东终于赢得了客户和供应商。刘强东低价扩大规模的战略成功了。
通过京东的经营管理深刻体会到，只有苦练内功，做大企业，才会有更多机会。
刘强东说：“要把用户体验放在首位，其次才是规模和利润。
我们用尽全力，为用户创造最好的网络购物体验和质优价廉的产品，这才是京东存在的理由。”
刘强东清醒地看到，电子商务本身卖的就是服务和消费者的体验。
因此，他把京东经营管理的重点放在用户体验上。不能不说，这是聪明之举。
京东自上线以来，就高举“正品、低价、服务”的旗帜，尽心尽意地为用户服务。
这是京东从众多电子商务企业中脱颖而出的法宝之一。
京东的“用户体验部”是刘强东在经过慎重思考后才决定成立的。这个部门究竟有多重要？它在京东的发展壮大过程中，究竟起到哪些作用？刘强东为什么成立这么一个部门？
刘强东对“用户就是上帝”这个道理有着深刻的理解。
他常常把自己摆在消费者的位置去换位思考，在电子商务的实践中，他悟出了“用户体验决定京东未来”这个既简单又深刻的理念。
他说：“只要你认为自己做的事情能够给客户带来价值，你就坚定地走下去，不要回头！”
京东的用户体验部是公司最重要的部门，人员多达20人以上。
刘强东担当首席体验官，公司规定：（1）用户体验部的人员每周都要到各网站买东西，进行体验，从而查找京东网购存在的问题，并加以改进；（2）到自己的网站进行购物，体会购物环节中存在的问题。
这一用户体验策略，为京东留住老客户、发展新客户做出了贡献；
（3）用户体验部人员要每天看用户的帖子，发现问题，定期写客户意见报告上报公司，及时解决京东网购存在的问题。
刘强东在过去的10多年中，坚持每天亲自上网看客户留言，并坚持亲自回复客户意见。
在提升用户体验过程中，京东专门设立了摄影棚，聘用专门摄影师为产品拍照，让客户在购买前，在京东更为直接地看到实物的样子，立体全面地了解产品。
在这个过程中，京东没有选择厂家提供的产品照片，而是不遗余力地自己组织拍摄。
他们还拍一些小短片介绍产品，让客户放心购买。
京东的做法，在客户中树立了非常好的口碑，也创造了京东的业绩传奇。
在京东多年的经营实践中深深体会到，售后服务是多么重要！如果用户买了有问题的产品，或许不是产品问题，而是配送途中产品损坏，投诉无门，他们在网上的不利言语就会对京东造成负面影响，而这一影响将不可挽回。
中国电子商务逐步成熟，竞争是不可避免的，京东仅仅依赖低价战略，是不能满足市场和竞争需要的。
因此，刘强东和他的管理团队为了实现优化服务流程而孜孜不倦地努力着，做最好的服务，成为京东的目标。
而把售后服务做到家，成为他们的基本准则。
在京东发展早期，他们不具备产品的维修能力，更没有鉴定产品优劣的资质。
发现问题，他要与厂商协调处理，过程繁琐，周期长，弄不好会出现“踢皮球”现象，伤害消费者。
在进一步加大与厂商的合作中，不得不增加对厂商约束的条款：在京东卖货的厂商要加速商品的退换和返修，否则，京东有权在货款中扣留违约金。
这一做法一举四得：解决了返修周期问题；提升了京东的效率；保证了用户的利益；提升了用户体验度。
为了做到售后服务到家，京东建立了总面积超过1万平方米的超级呼叫中心，提升了投诉处理能力。
京东不断优化售后服务，刘强东对他的团队提出了更高的要求：“做最好的售后服务。”
随后，京东通过不断地与厂商沟通、优化内部服务流程，率先推出“五日售后服务”的承诺，即：京东收到客户返修商品之日起，五个工作日之内，向客户返回良品或者更换新品；
超过五个工作日未能处理完毕的，一律按照逾期当天的商品价格退款。
后来，京东在北京等城市率先推出“211限时达”的配送承诺，即：当日上午11点前提交现货订单（以订单进入出库状态时间开始计算），当日送达。
夜里11点前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间开始计算），第二天15点前送达。
对于用户退、换货的处理，京东宁可亏本，也要让顾客满意。
刘强东曾向负责京东呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元的可支配额度，即：4万元之内不需要审批，客服主管完全可以自主决定如何处理客户的投诉要求。
他没有想到，主管不敢轻易使用授权，他的决策夭折。
后来，新的呼叫中心投入运营，刘强东将授权重心给予一线客服人员，此举轻松解决了令他烦恼多年的问题。
刘强东在售后服务上，高标准要求自己，制定一系列服务决策。
国家“三包”要求虽然对退货、换货、维修有明确的规定，却没有对处理周期做出规定。京东为了凝聚客户，自我加压，直到客户满意。
有人说，京东是自讨苦吃。这么干工作量加大不说，费用也随之加大。他们完全可以按照国家规定的去做，没有必要给自己加压。
刘强东不这么看，他早已悟到了电商之道，懂得了客户的口碑意味着什么，京东多劳点神，费点劲，客户满意了，京东离成功也就不远了。
无疑，京东对客服的高标准要求，是对自身管理能力的考验和验证。
为了进一步做好售后服务，京东在首页显著位置发布承诺：售后100分服务。所谓“售后100分”，是说自京东售后服务部在收到返回商品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完客户的一切售后问题。
如果任何一个符合条件的返修做不到以上承诺，京东除了全额退款外，另外再给予100个积分进行补偿！
京东“售后100分”服务，终于可以解决困扰京东多年的客服问题。
但是，从此，京东就不断往里面投钱。
这种明显亏损的做法到底给京东带来了什么？
“亏损”的“售后100分”给京东营造了“诚信”的气场和氛围，提升了消费者的忠诚度，有了客户的支持和好的口碑，京东的发展还愁吗？这也是京东迅速扩张的秘密之一。
至此，京东的售后服务提高到了一个新的高度。
不论是用户体验，还是京东的承诺，都是创造京东神话的手段和绝招。
刘强东认为，谁能真正为客户带来最好的用户体验，为客户创造更多价值，这要看谁能够保证产品质量、服务更好、价格最低；
谁能真正为合作伙伴带来更低成本、更高效率，为他们创造更多价值，关键是看供应链服务能力；
谁能真正为社会创造更多价值，要看谁能为社会提供更多就业机会、税收贡献等。
谁能带来更多价值，谁就能笑到最后！
京东的法宝就是加大管理力度，不放过任何一个细节，稳扎稳打。工作就是做三件事：完善信息系统、打造强化团队和优化供应链。
京东的本质就是零售商，成败的关键是我们是否能把产品、价格与服务这三个环节做好。
B2C电子商务的关键不在于商业模式，而在于细节的执行。
在京东的管理中，依靠信息系统，抓住电商领域的每一个流程和环节，解决问题，堵塞漏洞，去赢得最大的利益。
经验学习
强化对产品、价格、服务的提升，为客户提供更丰富的商品、更低的价格、更好的服务。
作为电子商务企业的京东真正的盈利手段不是抬高价格，而是靠提高效率，降低成本，从而实现真正意义上的盈利。
在这样的理念指导下，京东员工在重金打造的信息三大系统核心的控制下，苦练内功，从细小的事情做起，不断提高效率，降低成本，提高自身的竞争力。
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