近期关于阿里拆中台的消息引起了业界的广泛关注，于中台持续火热的今天提出“拆中台”策略，不免激起了业界的深入探讨与交流。2015年阿里推出“大中台、小前台”战略，中台似乎已经成为行业标配，很多企业趋之若鹜。
对于今天的阿里来说，体量已经足够庞大，且拥有多种业态，单一中台无法满足其多种业务的需求，“拆中台”可谓是必然结果。阿里的很多动作都深刻影响着业内的众多企业，无论阿里或者其他企业建中台亦或拆中台，任何企业都要从自身角度思考，要根据实际情况进行决策。
如今随着数字化转型的不断深入，中台成为数字化转型的重要抓手之一，业界出现了各种各样的中台，也出现了各种各样的解读。有从技术架构角度的，把中台等同于基于容器云、微服务架构、DevOps等云原生技术的平台；也有从产品角度的，认为原来一体化产品里功能模块改个名，按领域建模方式做一些切分，做一下技术改造就可以变成包含一堆服务中心的中台；还有从业务及组织角度的，认为中台和前台就是总部和分支机构的关系，本地化经营团队、项目部、门店等一线团队就是前台，集团或公司后方团队就是中台。
以上几个角度的观察的确都和中台有关系，也都部分揭示了中台的一些关键特征。从单一角度看，也都说得通，混在一起就很容易又被搞糊涂了。
要想真正搞明白中台是什么，还得先回顾一下中台到底是怎么发展起来的以及中台目前的应用情况，在此基础上延伸更多关于中台的思考，比如中台的本质、中台演进路线等。
很多人在介绍中台的时候，都提到了美国军队的案例。二战时期美军采取的还是大军团作战模式，到了越战时期则调整为以营为单位的区域作战模式，中东战争时期则演变为班组作战模式，这让美军成为全世界最灵活的军事组织。
7-10人的战斗小分队深入腹地，却可以呼风唤雨，在复杂的战场环境中，快速发现目标，制定战略及战术，实施精准打击。这一切的背后，主要就是有一套强大的后勤保障中心、情报收集中心、信息处理中心、调度中心及火力支援系统等，这就是美军的“中台”。
另外，传言阿里在2015年提出的“大中台，小前台”战略，灵感来源于一家芬兰的小公司Supercell—一家仅有200名员工，却接连推出爆款游戏，是全球最会赚钱的明星游戏公司。这家看似很小的公司，设置了一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来，他们就可以专心创新，不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。恰恰是这家小公司，开创了中台的“玩法”，并将其运用到了极致。
就是这么一个逻辑，对前去参观的马老师一行人来说，犹如醍醐灌顶，豁然开朗。做管理做企业的领导们在看到“新”的高效的模式的时候，总是会想着我们公司是不是也可以这么搞，所以才有了后来阿里将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部提出来组成中台事业群，全面升级组织架构的故事。
近几年来，随着中台理念的传播，越来越多的行业巨头，如用友、腾讯、京东、苏宁等坚定了走上了中台建设之路。我们接下来按照企业对外发布中台战略的时间先后顺序，看看这些企业怎么定义中台以及对中台的定位。
先是用友在主题为“数字企业智能服务”的全球企业服务大会上发布了iuap中台产品，重点是技术中台和业务中台，中台在用友上升到战略层面，随后用友正式对外推出了数据中台。
随后，腾讯总裁刘炽平发布全员内部信，公布腾讯历史上的第三次组织架构调整，其中很关键的一个变化就是在技术上，建立中台体系，打破各个业务在数据上的隔阂，即“通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。
接着，京东商城也正式进行了组织架构的调整，以确保组织能力顺应变化。在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心，划分为前中后台，其中：
最后，苏宁董事长张近东重新定义了苏宁的“前台、中台、后台”。“前台”主要指苏宁小店和苏宁零售云，苏宁小店要快速实现向社区渠道渗透，零售云则作为县镇市场核心产品的战略定位，加速抢占农村市场份额。“中台”被定位成苏宁修炼“内功”的重要抓手。
我们分别看看传统企业和电商巨头的现状以及对变革的诉求。
一方面，产业结构升级大背景下的传统企业们，正在为如何完成数字化改造而苦苦摸索，但是传统企业组织架构复杂，部署的系统多而杂，系统之间打通和数据同步的难度大。
这些异构系统就像烟囱一样，难以打通。比如库存管理在生产制造系统、经销商管理系统、ERP系统，仓储管理系统、电商商城等系统中都有，但是它们往往彼此难以互通，企业也就无法做统一的库存管理。系统已经非常僵化，更不用说支撑企业在创新业务方面的低成本快速试错。
另一方面，借着移动互联网的红利，许多互联网公司都得到了高速发展，进行大规模业务拓展，许多业务需求或功能需求高度类似、通用化程度很高，由于没有专门的团队负责规划和开发，大量的系统重复开发、重复建设，导致复用性低、效率低、产研资源浪费、用户体验不统一。
对于业务初创期来说，快速支持业务最重要，基于解决问题，快速迭代，更容易成功，这种策略无可厚非，但是，另一个不争的事实就是，互联网的红利正在迅速消失，业务增长乏力，行业竞争激烈，需要第二增长曲线，渴望颠覆式创新。
不管是传统企业还是互联网巨头，在早期业务发展过程中，为了解决一些当下的业务问题，垂直的、个性化的业务逻辑与基础系统耦合太深，由于没有平台性质的规划，横向系统之间、上下游系统之间的交叉逻辑也非常多，这样导致在新业务、新市场的拓展过程中，系统没法直接复用，甚至没法快速迭代。这种问题，在软件开发领域，有专门的名称，叫做“重复造轮子”和“烟囱式架构”。
当企业进入成熟期之后，发现这些问题的存在，严重影响了企业的运行效率和运营成本。如何能够机制化，产品化地解决这些问题，能够更好地通过产品的形式，将企业内部具有很强的通用性的数据、功能、产品甚至经验进行统一规划和开发，进而更好地帮助前台业务部门更多地关注业务，提高业务运营效率，进而提升企业竞争力，是企业开发中台的基本出发点。
我们先看看逍遥子对中台的定义：构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，作为前台的一线业务会更敏捷，更快适应瞬息万变的市场，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力、对各前台业务形成强力支撑。
我们说中台不得不先说一下前台和后台，我理解的前台其实就是一线业务，直接对接用户，所以系统需要快速响应前端用户的需求，快速建设、快速创新、快速试错、快速迭代，更敏捷地适应市场需要；后台可以理解为基础服务能力、公共基础设施等，是为中台和前台提供底层资源的；而中台就像在前台与后台之间添加的⼀组“变速齿轮”，将前台与后台的速率进行匹配，是前台与后台的桥梁，将后台资源以及提炼的中台业务领域通用能力进行组合后顺滑流向用户，响应用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。
中台具备三大基本特征：复用、敏捷和解耦。
复用指的的是一些公共的领域能力通过复用，大大提高开发效率，降低开发成本，缩短开发时间，避免重复建设，使得数据和业务可以得到集中管理和优化；敏捷指的是业务需求变化快，将大应用变为多个小的应用组合，才能适应外部市场的快速变化，实现业务的敏捷响应；解耦指的是随着业务的发展，系统与系统之间的互通会越来越复杂，一个能力的修改可能会影响很多方面，只有将能力独立，从应用中拆解出来，才能使能力之间耦合度大幅下降。
可以说，我们非常粗略的对中台进行了定义以及总结了中台的特征，但是由于每个人的角色不同、业务沉淀不同、理解能力不同，所以每个人心中都有对中台的一套理解，我觉得要想真正理解中台，需要从多个视角去解读，否则看到的中台都是相对片面的。
我们看到互联网巨头在推中台战略时，对外体现的都是对组织的调整，形成大中台+小前台的前中后台组织架构，并反复明确对前台和中台的定义，使大家对中前台的认知在一个维度，也就是明确业务定义并确定组织机构，这也是中台可以在企业深度落地的前提。
理想的组织结构为后台组织+中台组织+多个前台业务组织。但是由于企业历史原因，以及中台也是在不断发展和进化，并且也避免金字塔型组织部门墙和隔热层等弊端，所以中台组织并不一定直接对应某一级的行政组织，前台、中台后后台更多是一种角色或者职责。
被有中台理念和能力的团队承担，更关键的是如何在中台组织上设置前台业务组织。所以说前台业务组织的调整，核心是明确中台战略，成立中台推进组织，梳理前台业务；中台化组织的架构实际上应该变通为后台组织+基础平台组织+多个核心业务组织+中台推进组织+多个前台业务组织。
中台推进组织负责规范和标准，前台业务组织负责前台业务，核心业务组织负责前台业务和中台能力；基础平台组织负责中台能力和基础工具和组件。
组织的设计要充分考虑企业的商业模式和核心战略。哪些业务发展较快，或需要快速试错验证，则针对这些业务设置前台组织，前台组织要盯紧市场的变化及客户的需求，所以机制一定要灵活，不能施加太多固化的流程及条条框框的规则约束。
前台组织想要灵动，则一定需要中台组织，中台组织重点是为前台组织赋能，需要提供丰富的可复用的支撑能力，避免前台团队重复建设，其实前台团队很多时候不愿意把精力放在公共和基础能力上。因为在资源有限的情况下，分散精力势必会对业务自身的发展造成影响，而前台团队本身这些能力又不够专业，基本上根据需求历史拼凑，在产品化、稳定性、可运维等方面无法持续投入，勉强做出来的也会在产品以及服务质量、用户体验、安全合规等方面差强人意，影响用户口碑甚至是伤及企业品牌。而后台组织则相对强调稳定、强调流程和规范。
中台的本质是实现连接、协同和共享，驱动数字经济从垂直分工走向水平分工，沉淀更多专业、高价值、低成本、可复用的能力。
中台的核心目标是构建高复用的能力体系以支撑前台的灵活创新，提升前台的应变能力，这个目标的达成，除了设置合理的中台化组织，还需要一套中台化的企业数字运营平台。这套平台能有有效的管理各类能力，准确对能力进行评估，快速走出是自行研发还是外部采购的决策，并让能力之间有效连接，对能力进行定制以支持各类业务场景。从技术上来说这个平台必须采用中台化的技术架构、数据架构和应用架构。
中台的架构，不能仅仅停留在云计算、分布式、容器化、微服务、异地多活等高性能云原生技术架构，也不仅仅是以服务为中心的SOA架构或者以领域建模为核心方法论的复杂业务系统架构，而是要充分考虑前台业务和中台之间的关系，复用的层次不仅仅停留在功能级、而是要延伸到数据级、运营级的端到端的解决方案。
比如订单中心的功能模块，在中台架构下，订单中台提供的不仅仅是下单订单管理的功能，而是提供在线交易的运营能力，由此衍生出引流拉新、促活、优惠促销服务、上门取货、急速退款等配套的服务能力。
从架构层面上看，中台会引入新的架构概念，比如能力、业务，但同样会采用互联网及软件工程实践中沉淀下来的优秀框架、模式及工具，如微服务、SOA、插件化、领域驱动设计、事件驱动、设计原则和模式等。
中台一定要建立“以客户为中心，强调连接、协同和共享”的文化，真正以客户为中心，就会以客户的需求出发，要学会倾听客户，而不是单纯从厂商或者团队的利益出发。
如何更好地解决客户的需求，如何提升客户的体验和获得感，数字化阶段和信息化阶段有着非常本质的区别。数字化阶段由于云计算、大数据及人工智能等技术的发展，连接、协同和共享成了主旋律，也是创造更大客户价值的驱动力。
以客户为中心，就是要抛弃本位主义，不能屁股决定脑袋，要学会协作，包括内部协作和外部协作。站在客户角度，而不是站在个人、团队或者公司角度去考虑问题。
总之，什么样的组织架构就会产生什么样的技术和系统架构，因为企业的考核、绩效、奖惩大部分是和组织密切相关的，组织在规划业务、设计对应的系统时，一定会考虑本组织的利益和边界，也会考虑本组织人员的晋升和发展。另外，同一组织内部的协助便利程度要远远大于跨组织的协助，所以需要使命驱动和强文化降低这方面的影响。
企业或者公共组织要想推动中台，要充分理解中台的是包含组织、业务、架构、文化等多方面的要素的，针对不同行业、不同客户规模、业务和组织现状，合理的推动组织、技术、业务架构和文化等几个方面的深度融合。
落地路径上要认知审视企业当前阶段的文化和核心价值观、其次要引进中台化的技术、应用和数据架构。一方面要融合并改造老的业务和系统，另一方面要基于新架构打造新的业务，并根据业务融合、发展的情况对组织架构和管理机制进行调整。
我们先看看阿里的中台演进历史。前面章节我们粗略介绍了阿里在2015提出“大中台、小前台”战略的的原因，以及中台战略对行业的启发和影响，经过几年业务沉淀，阿里对中台寄予了更大的期待。2020年6月，阿里云智能总裁张建峰在阿里云线上峰会上提出做厚中台的新战略，“中台作为一个新型的操作系统，要提供更多的功能，才能让上面的应用更容易开发出来，这些功能包括：AI功能、大数据的处理、IOT的能力以及移动的能力，中台越厚，操作系统功能就越强大。”
当大家都认为阿里继续加码中台体系建设的时候，网传阿里CE0张勇近期在阿里内网发布文章表示，他对目前阿里的中台并不满意，他直言道，现在阿里的业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速。建设中—做厚中台—做薄中台，从建中台到如今也不过短短五年多时间，从做厚中台到做薄中台战略的调整更是短短的半年时间，这其中到底发生了什么？
我们先从中台的属性来看，企业中台一定是个行业或者领域的能力沉淀，因此中台一定会具备行业特点和属性，代表对这个行业或者领域的可重用，可以快速支撑企业应对市场的业务场景落地，实现组合式创新的目标。
阿里以前的中台沉淀出来的更多是电商的能力，它可以有力支持天猫、淘宝、聚划算、盒马、阿里健康、1688等电商业态，但是阿里是个多业态的企业，做电商的同时还要做菜鸟物流、犀牛工厂还要做AIoT等等，不断地进入完全不同的新产业。
用电商的中台能力支撑生产制造、仓储物流、工业生产等业务场景，对原来建成的中台要去支持这些新产业，估计都要进行巨大的调整。当然，即使这样去改造调整了，这个中台也会越来越重，难度也越来越大，这样做是不合理的，更是不现实的，把中台变薄，只整合业务无关的通用共性，或按照产业拆成产业中台是更高效的一种选择。
中台其实是一个云时代、大数据时代的、智能化时代的、移动化时代的新型操作系统，但是这个操作系统更适合做组合式创新，不适合做颠覆式创新。对于颠覆式创新的业务来说，中台太重、调动资源太慢。所以颠覆式创新型业务，它必须是长在中台之外。阿里在颠覆式创新上的做法，更倾向于独立于体系之外、集中优势兵力，在战略方向上实现重点突破。例如犀牛制造。
从阿里的中台演进路线来看，根据业态或者领域的不同，可能演进出不同行业的中台，比如电商中台、零售中台、物流中台、生产制造中台、供应链中台等等，中台“碎片化”不可回避也不可避免，这些中台提供不能领域的能力，将这些能力进行有机组合，为企业生产力得到进一步释放，加速企业第二曲线的增长，便于企业进行颠覆式创新等提供了可能性，也就是说，这些中台之间可以互为中台，避免重复开发相关的能力。
其实我更愿意把中台称作“第四方平台”，第四方平台就是在第三方平台之上的一个产物，用来统筹、协调第三方平台，提升第三方平台的运营和组织效率，从而高效、低成本的为用户提供服务。作为第四方平台，本身不直接提供面向用户的具体服务和产品，而是为第三方平台提供大量可复用的能力，同时还会管理这些能力和所支撑业务的关系。
这个第四方平台主要包括如下内容：能力广场、能力运营、能力开放、能力标准。
看看阿里当初面对的问题是否有普适性，才能判断中台这一解决方案是否具备通用性，同样道理，阿里的中台演进路线是企业自身发展过程根据实际情况进行的机动调整。每个企业要不要做中台，怎么做中台要需要根据自身的情况而定。
作者：程军；微信公众号：一点供应链
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