od经理（组织盘点）

缘起

前几天与某千亿国企集团沟通项目需求，OD经理说，集团每年都做人才盘点，但今年领导提出，光做人才盘点感觉不够，还得向前一步做好组织盘点，布好阵才能排好兵，因此决定今年增加组织盘点。我一听不由赞叹这位领导逻辑非常好，和我一直呼吁的思路不谋而合。我很早就呼吁“战略盘点→组织盘点→人才盘点”的操作逻辑，可惜少见有企业这么做。

组织盘点确实是人才盘点的上游，没做组织盘点，而直接做人才盘点，就像没有把岗位搞清楚就直接去招人一样，导致错配。不少公司做人才盘点也认识到了这个问题，比如这位OD经理就说，他们会在人才盘点项目中增加组织审视梳理的环节，但是，效果差强人意，第一因为这个环节不是主要环节，就做得很粗，第二不专业，很多人才盘点顾问没有业务理解，做不好组织盘点，他们常年合作的人才盘点专家就表示做不好组织盘点，而失去了继续合作的机会。

从逻辑上讲，人才盘点之前，确实需要先做好组织盘点，包括未来的总体结构、各部门定位、增减去留、关键岗位设置、管控权责、协作关系等，才好继续往下做人才的盘点。否则，你都不知道人往哪里放、TA的任务是什么、哪些人需要增减等等，你还去搞人才盘点，自然不会有很好的效果。特别是未来组织要转型的情况下，更加需要先做好组织盘点乃至组织规划，才能往下做人才盘点。

一、组织盘点是什么？

组织盘点是对组织能力、组织结构、组织效益等影响战略/业务目标实现的因素的现状进行清点、评估，并明确组织未来应该呈现的状态，进而制定缩小差距的措施的管理过程。

组织盘点的根本目的是评估组织与战略的一致性，即组织能否支撑战略和业务，进而采取干预措施。

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组织盘点的基本逻辑：

组织盘点的源头是战略，需要从起点理清：1、战略目标；2、业务盘点（各业务的定位：是主业还是辅业？各业务的商业模式：客户价值主张、盈利模式等；各业务的发展方向：是扩张、维持还是要收缩，乃至关闭？）；3、各业务的发展计划（目标、布局、重大经营举措等）。这一步理清了，才好往下进行组织盘点。

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组织盘点盘什么？

盘点一般按照IPO模型，从三方面进行：

• 组织能力盘点：评估支撑业务、建构竞争优势的核心能力状况，发现它们与战略要求的GAP，由此制订改善提升办法。组织能力，可以按照杨国安的杨三角模型进行分类，也可以更加习惯的按照类型划分，具体如下：

组织能力盘点，就是按照上述分类，分别对照战略要求和目前现状进行评估，找出差距，由此决定提升改进策略。

• 组织结构盘点：评估当前组织结构的职能配置、层次幅度、部门/岗位设置、权责匹配状况，判断组织是否能支撑战略/业务的落实，运作是否有效。这要区分两种一种：一种是未来组织架构有升级转型，例如随着战略/业务的扩张，要从生产型组织升级到产品型组织、从当前单项瀑布式研发组织升级到敏捷迭代式研发组织等；另外一种是组织架构基本不变，只是职能、层次幅度、部门/岗位设置、权责等需要优化调整，提高效率：

• 组织效益盘点：评估当前组织整体/局部的财务、客户、效率等效益情况，评估是否达到了预期的表现。

效益评估主要从财务和非财务两个维度进行：

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组织盘点VS组织诊断

也许有人会问，组织盘点不就是组织诊断吗？诚然，这两个概念很多时候会混用，甚至很多场景下是等同的，如果非要说它们有什么区别的话，组织盘点更多侧重于组织这个维度，而组织诊断则可以包含战略、流程、组织、人才等多个维度；组织盘点适用保健、诊断和规划等多个场景，而组织诊断更适用于对问题进行分析的场景。

但我们更推荐使用组织盘点这个称谓。组织诊断这个词，抗性比较大，它暗含的假设是组织有毛病，也容易让人误解为挑毛病，不仅被诊断者这么认为，于是讳疾忌医不合作，连诊断者也容易这么认为，他们以医者自居，觉得不找出点毛病，就是自己水平低。于是，诊断者和被诊断部门，就变得对立了，一方讳疾忌医，或者担心负面影响，总想掩盖问题，另一方则拿着放大镜，拼命要找毛病。结果，好好的诊断，演变成了猫鼠大战，非常不应该。

子曰“名不正则言不顺，言不顺则事不成”，对“组织诊断”这个词进行诊断后，我们建议多用盘点，少说诊断。盘点是个中性词，它起源于财务，主要是对资产、存货等做例行的检查核对，审视其状态、数量及利用效率等，不会引起很大的戒心。

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组织盘点的分类：

组织盘点按广度，可以分为点线面三个层面；按深度，可以分为“保健、诊断、规划”三个层次，其盘点内容及输出有如下区别：

• 保健式盘点：侧重效益指标分析，对整体及各个组成部门的效益状况进行扫描，动态发现问题。如果公司已经建立效能仪表盘，就能动态进行保健式盘点，发现哪些部门效益低下，哪些部门效能良好，由此做出组织调整优化等决策。例如字节最近根据ROI评估，发现TD并不能达到最初预期，就裁掉了整个人才发展中心。也有针对特定岗位进行盘点的，考察岗位存在的价值、绩效表现，以决定岗位的存废。在项目型组织中，这种盘点更加常见，PMO经常分析项目组合中各个项目/项目集的收益情况，由此决定项目组织的存废去留，例如腾讯就经常调整游戏开发项目组，项目做得好，可以壮大；项目做得差，就缩小或者撤并到其他项目中去。
• 诊断式盘点：针对存在的问题进行深入盘点，分析问题的性质，寻找问题的成因，由此推导解决方案。这实际就是组织诊断，只不过更加偏重组织这个维度，组织诊断通常包括战略、流程、组织、人才等多个维度。例如很多公司觉得某个职能出了问题，但又不清楚原因是什么，这时就可以进行盘点。和OD相关的主要就是架构问题，如职能缺失、组织臃肿、部门职责交叉等等，组织盘点就是找到这些问题，分析成因，然后提出相应的优化建议。
• 规划式盘点：主要适用于面向未来的组织结构规划。一般是面临转型或系统调整才需要做全面盘点，通常大家对组织的效益状况已经比较清晰，也知道组织里存在什么问题，但是不清楚未来转型成什么样子，如何转型。这时就可以进行全面盘点，主要针对能力和组织架构进行，特别是未来需要什么样的能力和组织架构。明确未来组织架构后，就可以制订如何转型的策略。

二、组织盘点怎么盘？

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组织盘点的流程

1. 明确盘点目的：是例行体检、专题优化还是转型？是精简还是扩充？是诊断问题还是面向未来变阵？目的不同，范围方法等等都不同。
2. 确定盘点范围：点？线？面？盘点什么，要达到什么样的结果？
3. 确定盘点方法：借助哪些工具模型，建立一个清晰的盘点清单。
4. 起草初步盘点计划：决定盘点时间和盘点方法，后续还要根据收集到的信息进行计划细化。
5. 挑选盘点人员：确定盘点需要的人手，包括主要的分工。
6. 收集背景信息：包括组织能力、结构和效益各个方面的基本信息等。
7. 完成盘点计划：按照更新的盘点计划去执行完成盘点计划。
8. 复核盘点信息：根据复盘的信息，分析实际情况与预期目标的差距，分析差异原因，提出干预措施。
9. 汇编盘点结果：利用盘点结果来确定组织与战略/业务的一致性，确定行动计划，改善组织的现状。

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组织盘点的方法

A、效益盘点：侧重绩效数据分析，分为财务类和非财务类：

• 财务类：比如ROI、IRR、人效（元均、人均）等。
• 非财务类：组织绩效完成率、客户满意度、NPS、质量合格率、品牌声誉指数、员工满意度（员工对特定人力资源计划的满意度）、人员流动率等。
• 分析方法：企业已经建立效能仪表盘/指标库的，可以从中直接选取有关指标进行盘点。数据的收集，通过资料、访谈、问卷调研等方法进行。分析时，有行业数据的，可以和行业数据进行对比；没有行业数据的，可以和历史比或者和战略要求比，从中发现趋势和差距。差距大的，列为重点，并深挖原因。

B、结构盘点：分两种类型：

• 组织结构有转型：主要从未来战略/业务模式的角度分析，需要什么样的组织结构进行配套。一般方法为标杆分析、战略演绎、组织设计一般规律推演等，需要内外部高手介入，这时的盘点，更像是未来的组织设计。如果暂时想不清楚未来的组织架构，甚至想不清未来的业务模式，可以采取外出考察、业内交流等方式先升级认知，再逐步推进。如果这都不行的话，可以采取试验的方式进行探索，选择局部进行试点，通过试行比较优劣，就像A/B测试一样，找出更优的方案之后，再大规模实施。

• 组织结构无转型：主要是诊断问题，提高组织效率。可以结合业务要求和现状水平两个维度，分析职能、层次幅度、权责等方面可能存在的问题或差距，由此制订解决方案。常用的方法为对标分析、流程分析（主要用于职能分析）、ARPCI方法（主要用于权责分析、职责分配）等。例如组织职能缺失是一个常见现象，即使华为也不例外。徐直军说：“我们在梳理政府事务的流程的时候，就发现政府事务部门仅把自己原来怎么做的变成了自己的流程。后来我们请IBM做顾问后，发现整个政府事务部在要负责的事情中少了百分之七八十。我们在顾问的帮助下把业务框架搭起来后，我们发现好多工作都没做。原来法务也是这样的，我们法务只管诉讼，不管预防。由于各级业务主管的视角还只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很难全面，因此我们需要顾问公司。顾问公司在其它公司做了类似的事情，他们知道别的公司有哪些环节，可以给我们一个Benchmark, 建议我们是否需要考虑这些环节，并给些建议方案。”

C、组织能力盘点：主要对照当前能力水平和战略要求的能力水平，发现差距，并探讨提升方案。这个相对主观，主要依靠外部顾问或者高管团队对照能力项，进行问卷调研或者头脑风暴式评分，例如杨国安组织的组织能力调查：

根据上述问卷调查的评分，企业可以将自身的组织能力和行业的组织能力进行对比，明确自身所处的位置，例如上述黄色竖线就标识了在行业的分位值。如果只是通过团队头脑风暴，将各项能力的现状和标杆公司/战略要求进行对比，分出“超出/持平/不足”等级，也可以达到类似的效果，只是不会太精确。

能力的评价需要充分收集信息，特别是外部客户的评价，他们对于一个企业是否以用户为中心、是否质量好等，才有最有分量的发言权。但很多时候，这一点容易被忽略，多数是高管自以为。

三、成功的组织盘点有何诀窍？

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成为战略的一部分：

组织盘点应该成为一个例行动作，每年结合战略进行。例如华为，每年做战略规划，其中有一部分就是制订未来变革规划，其中就包含组织规划：预测未来的组织架构，并制订转型策略。就像每年体检一样，定期发现问题，定期展望未来，定期动态调整，避免长期不体检，一体检就是癌症晚期的情况发生。

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用好共创：

有些OD落在专业主义陷阱中而不自知，他们喜欢秀专业，妄图凭一己之力把组织盘点清楚，这是非常要不得的。即使你有这个能力，也不应该采取这种单枪匹马搞盘点的方式，无论你能力如何，你都不应该踢开党委闹革命。盘点是一个共创过程，群策群力不仅可以看到更多的问题，更能头脑激荡促进问题分析得更加深入。而且，不仅仅是识别问题，更重要的是通过这个过程，强化大家对问题的认知和共识，以利于后续问题的处理。

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内外结合：

很多时候，内部人对问题太熟悉了，以至于意识不到这是问题，因此，有必要引入外部视角。盘点其实是多视角的游戏，看的角度越多，越能发现问题，越能深入。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，不是内部人水平和能力不行，而是角度不同。因此，我们建议多一个外部视角，对组织盘点的最终效果会大有改观。如果是面向转型的组织盘点，一般建议由外部咨询顾问和专家介入；对盘点结果精度要求较高，也建议引入外部顾问或专家，毕竟徐直军都说了他们可以给一个benchmark,给出一些经验判断。