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od经理(组织盘点)

  • 公司招聘
  • 2023-08-16 18:30
  • 龙泉小编

缘起

前几天与某千亿国企集团沟通项目需求,OD经理说,集团每年都做人才盘点,但今年领导提出,光做人才盘点感觉不够,还得向前一步做好组织盘点,布好阵才能排好兵,因此决定今年增加组织盘点。我一听不由赞叹这位领导逻辑非常好,和我一直呼吁的思路不谋而合。我很早就呼吁“战略盘点→组织盘点→人才盘点”的操作逻辑,可惜少见有企业这么做。


组织盘点确实是人才盘点的上游,没做组织盘点,而直接做人才盘点,就像没有把岗位搞清楚就直接去招人一样,导致错配。不少公司做人才盘点也认识到了这个问题,比如这位OD经理就说,他们会在人才盘点项目中增加组织审视梳理的环节,但是,效果差强人意,第一因为这个环节不是主要环节,就做得很粗,第二不专业,很多人才盘点顾问没有业务理解,做不好组织盘点,他们常年合作的人才盘点专家就表示做不好组织盘点,而失去了继续合作的机会。


从逻辑上讲,人才盘点之前,确实需要先做好组织盘点,包括未来的总体结构、各部门定位、增减去留、关键岗位设置、管控权责、协作关系等,才好继续往下做人才的盘点。否则,你都不知道人往哪里放、TA的任务是什么、哪些人需要增减等等,你还去搞人才盘点,自然不会有很好的效果。特别是未来组织要转型的情况下,更加需要先做好组织盘点乃至组织规划,才能往下做人才盘点。

一、组织盘点是什么?

组织盘点是对组织能力、组织结构、组织效益等影响战略/业务目标实现的因素的现状进行清点、评估,并明确组织未来应该呈现的状态,进而制定缩小差距的措施的管理过程。

组织盘点的根本目的是评估组织与战略的一致性,即组织能否支撑战略和业务,进而采取干预措施。

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组织盘点的基本逻辑:

组织盘点的源头是战略,需要从起点理清:1、战略目标;2、业务盘点(各业务的定位:是主业还是辅业?各业务的商业模式:客户价值主张、盈利模式等;各业务的发展方向:是扩张、维持还是要收缩,乃至关闭?);3、各业务的发展计划(目标、布局、重大经营举措等)。这一步理清了,才好往下进行组织盘点。

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组织盘点盘什么?

盘点一般按照IPO模型,从三方面进行:

  • 组织能力盘点:评估支撑业务、建构竞争优势的核心能力状况,发现它们与战略要求的GAP,由此制订改善提升办法。组织能力,可以按照杨国安的杨三角模型进行分类,也可以更加习惯的按照类型划分,具体如下:

组织能力盘点,就是按照上述分类,分别对照战略要求和目前现状进行评估,找出差距,由此决定提升改进策略。

  • 组织结构盘点:评估当前组织结构的职能配置、层次幅度、部门/岗位设置、权责匹配状况,判断组织是否能支撑战略/业务的落实,运作是否有效。这要区分两种一种:一种是未来组织架构有升级转型,例如随着战略/业务的扩张,要从生产型组织升级到产品型组织、从当前单项瀑布式研发组织升级到敏捷迭代式研发组织等;另外一种是组织架构基本不变,只是职能、层次幅度、部门/岗位设置、权责等需要优化调整,提高效率:

  • 组织效益盘点:评估当前组织整体/局部的财务、客户、效率等效益情况,评估是否达到了预期的表现。

效益评估主要从财务和非财务两个维度进行:

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组织盘点VS组织诊断

也许有人会问,组织盘点不就是组织诊断吗?诚然,这两个概念很多时候会混用,甚至很多场景下是等同的,如果非要说它们有什么区别的话,组织盘点更多侧重于组织这个维度,而组织诊断则可以包含战略、流程、组织、人才等多个维度;组织盘点适用保健、诊断和规划等多个场景,而组织诊断更适用于对问题进行分析的场景。

但我们更推荐使用组织盘点这个称谓。组织诊断这个词,抗性比较大,它暗含的假设是组织有毛病,也容易让人误解为挑毛病,不仅被诊断者这么认为,于是讳疾忌医不合作,连诊断者也容易这么认为,他们以医者自居,觉得不找出点毛病,就是自己水平低。于是,诊断者和被诊断部门,就变得对立了,一方讳疾忌医,或者担心负面影响,总想掩盖问题,另一方则拿着放大镜,拼命要找毛病。结果,好好的诊断,演变成了猫鼠大战,非常不应该。

子曰“名不正则言不顺,言不顺则事不成”,对“组织诊断”这个词进行诊断后,我们建议多用盘点,少说诊断。盘点是个中性词,它起源于财务,主要是对资产、存货等做例行的检查核对,审视其状态、数量及利用效率等,不会引起很大的戒心。

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组织盘点的分类:

组织盘点按广度,可以分为点线面三个层面;按深度,可以分为“保健、诊断、规划”三个层次,其盘点内容及输出有如下区别:

  • 保健式盘点:侧重效益指标分析,对整体及各个组成部门的效益状况进行扫描,动态发现问题。如果公司已经建立效能仪表盘,就能动态进行保健式盘点,发现哪些部门效益低下,哪些部门效能良好,由此做出组织调整优化等决策。例如字节最近根据ROI评估,发现TD并不能达到最初预期,就裁掉了整个人才发展中心。也有针对特定岗位进行盘点的,考察岗位存在的价值、绩效表现,以决定岗位的存废。在项目型组织中,这种盘点更加常见,PMO经常分析项目组合中各个项目/项目集的收益情况,由此决定项目组织的存废去留,例如腾讯就经常调整游戏开发项目组,项目做得好,可以壮大;项目做得差,就缩小或者撤并到其他项目中去。
  • 诊断式盘点:针对存在的问题进行深入盘点,分析问题的性质,寻找问题的成因,由此推导解决方案。这实际就是组织诊断,只不过更加偏重组织这个维度,组织诊断通常包括战略、流程、组织、人才等多个维度。例如很多公司觉得某个职能出了问题,但又不清楚原因是什么,这时就可以进行盘点。和OD相关的主要就是架构问题,如职能缺失、组织臃肿、部门职责交叉等等,组织盘点就是找到这些问题,分析成因,然后提出相应的优化建议。
  • 规划式盘点:主要适用于面向未来的组织结构规划。一般是面临转型或系统调整才需要做全面盘点,通常大家对组织的效益状况已经比较清晰,也知道组织里存在什么问题,但是不清楚未来转型成什么样子,如何转型。这时就可以进行全面盘点,主要针对能力和组织架构进行,特别是未来需要什么样的能力和组织架构。明确未来组织架构后,就可以制订如何转型的策略。


二、组织盘点怎么盘?


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组织盘点的流程

  1. 明确盘点目的:是例行体检、专题优化还是转型?是精简还是扩充?是诊断问题还是面向未来变阵?目的不同,范围方法等等都不同。
  2. 确定盘点范围:点?线?面?盘点什么,要达到什么样的结果?
  3. 确定盘点方法:借助哪些工具模型,建立一个清晰的盘点清单。
  4. 起草初步盘点计划:决定盘点时间和盘点方法,后续还要根据收集到的信息进行计划细化。
  5. 挑选盘点人员:确定盘点需要的人手,包括主要的分工。
  6. 收集背景信息:包括组织能力、结构和效益各个方面的基本信息等。
  7. 完成盘点计划:按照更新的盘点计划去执行完成盘点计划。
  8. 复核盘点信息:根据复盘的信息,分析实际情况与预期目标的差距,分析差异原因,提出干预措施。
  9. 汇编盘点结果:利用盘点结果来确定组织与战略/业务的一致性,确定行动计划,改善组织的现状。


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组织盘点的方法

A、效益盘点:侧重绩效数据分析,分为财务类和非财务类:

  • 财务类:比如ROI、IRR、人效(元均、人均)等。
  • 非财务类:组织绩效完成率、客户满意度、NPS、质量合格率、品牌声誉指数、员工满意度(员工对特定人力资源计划的满意度)、人员流动率等。
  • 分析方法:企业已经建立效能仪表盘/指标库的,可以从中直接选取有关指标进行盘点。数据的收集,通过资料、访谈、问卷调研等方法进行。分析时,有行业数据的,可以和行业数据进行对比;没有行业数据的,可以和历史比或者和战略要求比,从中发现趋势和差距。差距大的,列为重点,并深挖原因。

B、结构盘点:分两种类型:

  • 组织结构有转型:主要从未来战略/业务模式的角度分析,需要什么样的组织结构进行配套。一般方法为标杆分析、战略演绎、组织设计一般规律推演等,需要内外部高手介入,这时的盘点,更像是未来的组织设计。如果暂时想不清楚未来的组织架构,甚至想不清未来的业务模式,可以采取外出考察、业内交流等方式先升级认知,再逐步推进。如果这都不行的话,可以采取试验的方式进行探索,选择局部进行试点,通过试行比较优劣,就像A/B测试一样,找出更优的方案之后,再大规模实施。

  • 组织结构无转型:主要是诊断问题,提高组织效率。可以结合业务要求和现状水平两个维度,分析职能、层次幅度、权责等方面可能存在的问题或差距,由此制订解决方案。常用的方法为对标分析、流程分析(主要用于职能分析)、ARPCI方法(主要用于权责分析、职责分配)等。例如组织职能缺失是一个常见现象,即使华为也不例外。徐直军说:“我们在梳理政府事务的流程的时候,就发现政府事务部门仅把自己原来怎么做的变成了自己的流程。后来我们请IBM做顾问后,发现整个政府事务部在要负责的事情中少了百分之七八十。我们在顾问的帮助下把业务框架搭起来后,我们发现好多工作都没做。原来法务也是这样的,我们法务只管诉讼,不管预防。由于各级业务主管的视角还只聚焦在做了啥,理解到了啥,想到了啥,很难全面,因此我们需要顾问公司。顾问公司在其它公司做了类似的事情,他们知道别的公司有哪些环节,可以给我们一个Benchmark, 建议我们是否需要考虑这些环节,并给些建议方案。”

C、组织能力盘点:主要对照当前能力水平和战略要求的能力水平,发现差距,并探讨提升方案。这个相对主观,主要依靠外部顾问或者高管团队对照能力项,进行问卷调研或者头脑风暴式评分,例如杨国安组织的组织能力调查:

根据上述问卷调查的评分,企业可以将自身的组织能力和行业的组织能力进行对比,明确自身所处的位置,例如上述黄色竖线就标识了在行业的分位值。如果只是通过团队头脑风暴,将各项能力的现状和标杆公司/战略要求进行对比,分出“超出/持平/不足”等级,也可以达到类似的效果,只是不会太精确。

能力的评价需要充分收集信息,特别是外部客户的评价,他们对于一个企业是否以用户为中心、是否质量好等,才有最有分量的发言权。但很多时候,这一点容易被忽略,多数是高管自以为。


三、成功的组织盘点有何诀窍?

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成为战略的一部分:

组织盘点应该成为一个例行动作,每年结合战略进行。例如华为,每年做战略规划,其中有一部分就是制订未来变革规划,其中就包含组织规划:预测未来的组织架构,并制订转型策略。就像每年体检一样,定期发现问题,定期展望未来,定期动态调整,避免长期不体检,一体检就是癌症晚期的情况发生。

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用好共创:

有些OD落在专业主义陷阱中而不自知,他们喜欢秀专业,妄图凭一己之力把组织盘点清楚,这是非常要不得的。即使你有这个能力,也不应该采取这种单枪匹马搞盘点的方式,无论你能力如何,你都不应该踢开党委闹革命。盘点是一个共创过程,群策群力不仅可以看到更多的问题,更能头脑激荡促进问题分析得更加深入。而且,不仅仅是识别问题,更重要的是通过这个过程,强化大家对问题的认知和共识,以利于后续问题的处理。

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内外结合:

很多时候,内部人对问题太熟悉了,以至于意识不到这是问题,因此,有必要引入外部视角。盘点其实是多视角的游戏,看的角度越多,越能发现问题,越能深入。“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,不是内部人水平和能力不行,而是角度不同。因此,我们建议多一个外部视角,对组织盘点的最终效果会大有改观。如果是面向转型的组织盘点,一般建议由外部咨询顾问和专家介入;对盘点结果精度要求较高,也建议引入外部顾问或专家,毕竟徐直军都说了他们可以给一个benchmark,给出一些经验判断。

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