文潘永堂
今天，跟投在地产圈已是一个“敏感词”！
行业有少许质疑，但整体以褒奖居多，实践者众！
自龙头房企万科、碧桂园率先在行业践行跟投和发挥效果后，不少房企纷纷效仿和二次创新。截止目前，包括绿地、旭辉、越秀、新城、首创，招商蛇口、合景泰富，建业地产、东原地产、当代置业等标杆房企都在相继落地和实践。
同时，根据赛普咨询统计数据，截至2016年7月，百强房企中已有超过40%的房企实施跟投机制。
1为何此刻爆发？
原因很简单，今天房企高层逐渐意识到未来做地产的风险越来越大，而这个风险背后必须向管理要效益，而跟投，则是一种内生式创新，是激活团队的一剂猛药。
在过去黄金时代，一方面，做开发，核心是钱和地，房企对“人”的关注并不是特别突出，所以决定了它没必要推行合伙人制。另一方面，那个时候行情太好，卖房子像卖白菜一样，人作为一个资源要素而言，对企业业绩爆发影响并不是太大。
但如今行情变了，房子过剩，利润稀薄且还竞争激烈，这个时候人的价值开始直接或间接影响企业的战斗力和竞争力，最终直接影响业绩冲刺和目标利润率能否达成。所以这个时点，以万科、碧桂园为代表的标杆房企在行业中率先推行合伙人、员工持股和项目跟投组织与激励创新。
2跟投的魔力，房企可能小看了
原因很简单，今天大多百强房企都具备很强周转能力和较强盈利能力，因此项目跟投收益来得更快、更直接，而且收益也可能有大惊喜！比如一位大型国企广东区域总经理往常年薪不过几十万，但参与多项目跟投后，去年收入一举跃过千万，这相当于“现在干1年等于过去30年”。国企尚且如此，那么机制更灵活的民营房企，2016年一家巨无霸民企区域负责人的年底奖金竟然拿到1个亿。
因此，当巨大的，快捷的、丰厚的、多项目跟投的收益兑现后，员工冰封的激情被唤醒，组织久违的活力被迸发。跟投后，起点就不一样，身份更不一样了，过去是为别人打工，现在是为自己打工！
跟投后的员工，工作再也不像过去挤牙膏，挤一下动一下，而是主动奋进、免费加班，只为能够让项目更快更好推进，而部门之间更是有了活雷锋现象，你关心我我关心你，上下游彼此紧密咬合，协同不再磕磕碰碰，整个组织更也不像过去单靠火车头，而是人人都是动力，每个人自带能量，自带动力，当所有的动力汇聚融合在一起，特别是所有人的目标都开始从过去的局部思维转向普遍能站在项目收益、项目进度等更高维度的看待问题，分析问题，以此去评价和监督项目开发的每一个环节工作的好坏优劣，这个时候，团队的战斗力就强了，凝聚力就更强了，这种组织内在的变化，也顺理成章带来项目的收益、进度、效率等等普遍优化和提升。
更深入一步讲，跟投制度还会进一步去反向优化组织，甚至重新选举项目总的操盘手。万科早期事业合伙人制度在南京分公司试点。今后，南京万科新项目操盘不一定由工程出身的项目经理负责，而是让有能力的员工自组团队，从项目运营到产品开发等环节安排时间节点，最终由项目跟投人投票决定新项目的操盘团队。
越秀地产董事长张招兴表示，“通过合伙人制的试点，我们有望进一步缩短项目开工周期，提升资产周转率。” 而首创置业副总裁胡卫民则直言，“这样的做法就是你眼光永远追着市场、客户等，一旦闻到肉味就能以最快的速度扑上—让员工拥有这样的嗅觉就是跟投机制。”
3是否侵占股东利益，得辩证看
但也正是这一点，也被少许人质疑为跟投侵占了股东利益。比如从初期金地跟投制度直接被大股东叫停，以及越秀地产跟投持股比例不超过项目股权2%这个非常低的比例，同样作为目前为数不多同时推行员工持股及项目跟投的国有上市房企，招商蛇口负责人表示，公司的跟投机制创新处于实施初期，比例不会太高。
所以，跟投制度，在不同性质企业，差异明显。再以万科为例，据年报数据，2014年万科实现净利润192.9亿元，结果跟投员工为主体的少数股东就分走35.4亿；2015年，万科实现净利润259.49亿元，其中少数股东分走了78.3亿元……分红比例过高，最终促使万科后期修订跟投幅度。当然，这与万科作为一家没有老板而以职业经理人为主导的管理体系有关。
但分钱，这只是事物的一个方面，或者是跟投的B面，我们更要看到企业因为敢于分钱，换来企业员工与组织活力快速被激活所带来的效益增量，这是跟投的A面，事实上，多数情况下A面大于B面。反过来，在今天地产微利时代，竞争激烈时，企业组织活力和能力如果没有激活，人浮于事，房企必将不进则退，经营绩效很难有出色成绩。
在赛普咨询董事合伙人李春亮看来，跟投的魅力不在于方法上有多完美，关键在打破传统年薪制的天花板，给经理人更广阔的努力和回报空间。更关键的是可以绑定员工与企业“共创、共担、共赢”。事实上，赛普在结合多家标杆房企的跟投实践案例，将跟投目的划分为三种类型：重共创、重共享、重共担。如下：
图赛普咨询跟投专题研究
一般来说，重共创的跟投模式多用于房企转型新的事业部或是初创房企，而重共享跟投则比如碧桂园、融信所尝试的线项目共享模式，本模式下员工不需要直接投入，除获取基本的市场薪酬基础上，还可以进一步分享项目目标收益以上的超额部分；而未来跟投发展趋势来看， 从初期共创走向中期共享，而后走向共担是发展趋势。例如万科的事业合伙人机制正在朝向共担模式发展。
重共担模式是企业和员工利益双赢的一个相对平衡点，由经理人直接投资、成为企业合作人，与企业共担项目风险和价值，这样企业与员工方组织的利益差逐渐消除，最终往往能更稳健的发展。
显然，这三种模式，使用范围不同，而且也没有绝对分割线，有的企业跟投机制也介于两者之间，更多时候，跟投模式不是一成不变的，而是动态变化的，以此适应企业发展的不同阶段和环境。
4摆正心态： 赚得起，也要愿赌服输
信任才能共担
赚钱才能共赢
安全才能共享
为更好推行跟投制度，必须提前明白这三个前提。
所谓跟投，本质是一种信任。客观而言，跟投受到的影响因素很多，市场风险、企业差异、项目情况、领导人及大股东的意志等问题，都会左右跟投机制及最终效果的重要因素。比如三十而立的万科，为何敢于率先推行跟投制度，就是因为万科拥有透明可信的上市治理基础、成熟稳定的管理体系、公开的跟投平台系统等一系列基础，这些是前提和基础所在。
更具体的讲，对于跟投制度，赚钱分钱还好说，但如果项目亏钱，那么员工难免利益受损，所以跟投能够成功，核心还是看项目盈利的能力强弱好坏。
首先，从大行业来看房地产跟投收益还是不错的，虽然不同房企具有不同盈利能力，而且不同项目盈利的周期、进度和风险都不一样！但相对而言，房地产项目投资的整体收益还是远超社会平均盈利水平。具体说，哪怕房地产说自己已进入微利时代，那是相对过去暴利而言的，但即使低利润率，行业也有平均9%的净利润率水平，这相对传统实体经济3%、5%而言，再相对股票的高风险，房地产的收益，已经是不错的投资了。
其次，企业盈利能力也很关键，这会决定员工的跟投信心，事实上，地产下半场，今天不同房企的盈利能力和盈利稳定性差异很大，比如河南建业就几乎是全项目跟投，由于建业在河南三四线城市拥有很好的品牌和较好盈利能力，而且项目本金在平均6个月的现金流回正就可以收回，这就意味着员工资金可以1年周转2次，这样滚动后，跟投的整体年化收益会相当可观。
比如建业员工就表示：“建业很少有亏损的，只不过挣的多少的问题，核心因为建业省域化战略很好，房子在地级市很好卖，收益很高，还是很有效果，比银行同期收入要很快。”
而即使一些集团战略性项目，如一二级联动、旅游地产、商业地产、新城镇开发、多项目捆绑拿地，这些项目从结算周期来说会漫长，但中长周期可能收益率高，最终平衡下来每年也不差。但如果企业在盈利能力，运营管理能力弱的企业，企业推行项目跟投也要慎重。
退一步讲，更理性的看，天下本就没有只赚不赔的生意，而跟投本质是成功概率相对更大的渠道而已！所以员工和跟投人有自愿选择的权利，但也要有愿赌服输的君子契约精神！
5不是所有项目都要跟投
比如碧桂园、融信的跟投往往是开放部分项目进行跟投，而万科则是全部项目跟投，但万科在实施跟投制度1年后，也出现了一线城市或公认的好项目跟投力度大，而一些项目无人问津的情况，这可能也并非坏事，这或许正好是项目跟投制度发挥优胜劣汰效果的初步体现，能反过来优化下一步项目投资。
事实上，客观上，有些项目还是不合适跟投。
比如国企、央企某些项目并不是企业自己想拿的，最终在整体成本控制上很难做；又比如大多企业进入新城市是战略需要，前几个项目往往要亏损，算是外来生的学费，那么这样的项目如何敢让员工跟投？又比如有些项目是非销售类的，投资回报期很长，是靠运营和服务挣钱的，这样的项目往往很难推行跟投。
比如招商蛇口项目跟投并非所有项目，而是选择对由城市公司操盘开发的、通过市场化的方式获取土地的销售型项目实施跟投。
关于到底是全部跟投还是部分跟投了？
赛普咨询董事合伙人李春亮认为：“全部跟投和部分跟投两种方式各有优劣，要根据跟投目的、员工抗性、推进阶段等因素综合考虑。但从股东角度出发，全部跟投将规避管理层“挑肥拣瘦”的漏洞，然而又不得不面对各项目间盈利性差异的客观问题，一刀切的跟投规定势必会导致不公平。因此，建议在跟投原则上和程序上保持一致，而在跟投细节上予以分别对待。同时对项目分类分级，尽量在项目层面为员工设计一个收益和风险对等的跟投平台。总之，给员工选择跟投的空间和相对靠谱的收益，也是给企业跟投留下了发展的余地。”
图赛普咨询跟投专题研究
6谁有资格参与跟投？
是强制跟投，还是自愿跟投？
一般而言，大多推行跟投的企业都会强调对项目负有主要责任的核心管理人员须强制跟投，一般多会选择集团和区域高管，项目管理团队、以及投资营销条线的关键人等强制跟投，比如建业集团，集团高管基本各个项目强制跟投，而各领域负责人、项目总、营销总是强制跟投。
这种模式本质是一种捆绑和对赌的概念，项目管理团队在选项目过程中都入股的项目，总部在评估风险时就相对容易的多。但对于员工是否全员跟投和部分跟投，不同企业差异很大。
跟投目前一则激励优秀员工，二则也是一种风险捆绑，共担共享，但更开放的跟投理念，比如万科的项目跟投1.0版本是让员工跟投，而后2.0版本打算尝试让合作方加入跟投，试想如果总包参与跟投的话，关键时刻是不是会更尽力的帮你赶工期，是否会更好的甲乙方齐心协力，更长远的将来，万科还有可能向全社会放开，汇集更多的跟投资金进来。
又比如中型房企鸿坤地产，通过合伙人制度，鸿坤将打造一个开放式的平台，该平台集合了互联网金融、医疗等与房地产行业上下游相关的合作方。一旦成为鸿坤合伙人，会拥有特别授权，所有合伙人之间充分平等。即使合伙人是区域总经理，也可能在某些业务方面拥有集团总裁甚至董事长授权。鸿坤相关负责人表示，鸿坤对于合伙人的选择，既可以内部培养，也可以外部引进，既可以是行业翘楚，也可以是技术大拿。
是否强制跟投？这个问题没有统一答案，但这却是个值得高度谨慎的问题！
很多房企在初期并不适合采用大范围强制跟投的方式，以免引发员工的集体抗性，可以尝试先从高管开始，通过示范效应循序渐进开展，例如金地主要强调投资和营销系统的中高管必须跟投，对其他条线的管理人员相对宽松。特别是对于一些盈利性差或者回报周期长的项目；比如建业之前也是高管、区域总采取项目跟投，而后看到效果不错，才稳健让建业员工全员跟投。
当然，即使全员跟投，也不会弱化差异化激励的原则，跟投的核心原则之一应该是核心员工适度倾斜，首要确保对核心员工、优秀人员的激励效果。比如可以在跟投限额、优先次序、分红方式等机制加以引导。
7跟投：游戏规则很重要
首先，跟投的总额如何控制？答案是企业激励和绑定的幅度企业可以根据自己不同阶段和实际组织情况进行取舍，目前一般而言项目跟投额度则分布在股权或资金峰值的5%-15%之间。比如碧桂园、蓝光的跟投限额比例最高，达到项目公司股份的15%；招商蛇口、当代置业为项目峰值资金的5%，其余标杆企业大多都在10%左右。这里需要说明的一点是，以项目资金峰值来进行计算表明企业强调项目实际投入，跟投更多从融资角度考虑；而从项目公司股权角度考虑，则表明企业更看重项目控制权。
其次，募集资金过高过低如何去调整？比如如果募集资金比目标额度超过很多倍怎么办？或者募集资金不够怎么办？
对此，标杆房企也有自己的策略妙方。比如一个项目只需要跟投2000万，但如果申购了8000万，完全是超额募集量，募集量是4:1,那么根据实际申购，可以让每个员工按照自己的申购额度，乘以四分之一，以此保证每个跟投人权利是平等的，让全员平等享受和分享公司成长的收益。也是不错的做法。
反过来，如果资金募集不够，可能是有些员工不看好，也可能是员工当期现金流紧张，但过段时间可能就好了，还有可能是跟投上限不够，所以该项目就可以采取二次认购，而且上限也可以适当提高，比如首次认购限额是20万，那么二次认购上限可以提升了50万。
第三，何时返回本金？事实上，这个问题很关键，员工跟投意愿就直接与本金返还时间负相关，本金返还越快，员工积极性、安全感就越高，更重要的是本金周转率更高。
比如以建业跟投的本金会在现金流回正就返回，由于建业主要布局河南18个地级市，品牌相对强势，销售去化率快，因此建业在地级市拿地到开盘后现金流回正平均可以做到6个月左右，这也就意味着首批本金6个月就可以拿回，就又可以投资到下一个跟投项目中，这就相当于这个本金1年周转了2次。
一般而言，房企会在现金流回正返回本金，但这也并非绝对，还是依靠企业自身特质去解决。比如有的房企就规定首笔开发贷到位后可返还本金、首期销售去化达到85%以后可以分红等。显然这种宽松型跟投规则对员工相对有利，但无法有效约束员工资金在项目中的存留时限，可能会给项目现金流带来一定的不稳定性，也无法完全发挥与员工利益捆绑的“共担”效果。但这种方式也有其强大的生命力，即时的现金反馈和灵活的退出路径更有利于跟投机制前期推行，尤其是对自身品牌背书较弱、项目前景欠佳或运作周期过长等问题时，宽松型分配也不失为一种选择。
反过来，万科、蓝光和金地则分别需要出售项目的100%、90%和90%，才能进行清算程序。这一制度延迟了跟投人员的退出时间，但是不会使公司现金流陷入紧张阶段。
图赛普咨询跟投专题研究
第四，何时退出也是个关键问题。主要包括本金返还、红利返还、离职处理等核心部分。
碧桂园如果在开发投资期间能够退出，万科离职不影响投资金额变现。总体来说，按照跟投机制规定，员工只要按照各自规定的时间退出，均可取得本金，部分企业员工甚至仍然可以获得投资收益。
当代置业的“智业合伙”设立了项目跟投退出机制：现金流回正，项目跟投即可进行第一次退出，当项目的销售率达到90%时，可以全部退出。
8透明规范的信息化平台
以赛普爱德为建业设计的跟投合伙人系统为例，建业的跟投系统就在建业集团官网OA的跟投模块，在跟投项目募集资金前，建业员工就能看到各个区域拿出的各个项目的情况，点开之后，你会清晰看到这个项目的关键信息，发布到系统上都有项目的关键2个文件，不仅项目规划方案是公开了的，而且现金流量和利润规划都是公开的，员工可以在查看和考核后再判断是否去跟投。
同时，在跟投之后，后期系统会显示预期销售价格，关键的资金节点，募集时间，现金流回正时间，开盘时间，项目结算时间。同时，基于跟投个人，在跟投系统中，能够查到这个钱，认购比例，分配金额，等到第一次开盘项目现金流回正后就返回。
信息化平台，让跟投更透明，整个跟投，从头到尾都是透明的、实时可查的，这就增加了跟投这套机制的信任度。
小结
跟投，是激活组织的一剂猛药，但同时，也需要谋定而后动，且不断迭代，最终打造量身定制的跟投机制，这非常重要。正如郁亮所说：“万科之所以能够顺利推行跟投，表面上看是3个月就敲定了，但实质背后是长达3年的谋划和自己参与了不少于30次的讨论，而且万科的跟投是专为万科量身定制的，这也注定了这套体系中有太多万科的基因，而最终得以有效落地。”
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