华立集团股份有限公司(以下简称华立)，在我心目中一直是一艘浙江民企的航空母舰——总资产逾百亿，员工过万，拥有四家上市公司，生产基地、科研机构遍布国内外……
而这样一艘“航空母舰”，在36年前，却仅仅只是一个依靠经营雨伞竹器起家的小作坊。
这样的一种成长，在很多人眼里简直就是一个商业神话，可在华立的领头人汪力成眼中，这只是慢慢走过的一个历程。“迅速发展并不是我们的动机。”
学习
“学习不在于形式”
早就听说过汪力成的健谈，但仅仅是听说而已。当我真正和他面对面坐下来，我才明白什么是真正的“健谈”。一旦他的话匣子打开，就颇有些“收不住”的架势，而且他对很多事物的看法都很精到，而且语言组织也很严密。有时候，我甚至觉得自己正在接受一个经济学学者的授课。
我不禁在想，汪力成18岁就开始工作了，并没有多少机会接受很系统的高等教育，他是如何掌握这方方面面的知识并融会贯通的？在后来的谈话中，我找到了答案——他是一个好学，并擅长钻研的人，对新知识有着天生的敏锐。“财经类的报纸、杂志,我基本上每期必看。”他寻找一切机会学习，不仅积极参加经济论坛，还定期参加一些高端的短期培训。
在他的影响下，华立一直是一家“学习型”的企业。公司鼓励所有的员工“持续学习”，不仅用制度去鼓励员工提升自己，还有自己的培训学校，为员工创造学习的机会。学校除了会请一些专家、学者来讲课外，更鼓励自己的员工当讲师。“一方面，内部讲师的授课很有针对性；另一方面，通过讲课，更容易认识到自己的不足，也促使他们进一步学习。”
汪力成觉得学习并不在于形式，重要的是在公司里形成一种很好的学习氛围。“不学习的企业或者个人，都不会成功。
创新
“不能为创新而创新”
讲到创新，汪力成总是有些兴奋。“创新是每个企业的主题。”
他觉得很多企业都在讲创新，但讲讲容易，做起来很难。“简单的模仿或者改进，并不是真正的创新。”而且，他觉得创新并不仅仅是领导的意识，而是要形成整个团队的意识。“不能为创新而创新，而是让创新成为企业的基因。”
华立拥有来自世界各地的600多名科研人员，他们分布在美国、加拿大和中国的杭州、北京、上海、深圳、昆明、武汉、广州等地，不久，这支队伍将扩大到800人以上。华立每年的科研经费占年度营业收入的5%左右。也许有了这个数据和脚踏实地的创新实践，就不难解释华立为什么总能抓住机会不断发展，就不难理解华立为什么会从世界生产力科学联盟主席让·克罗德·劳森手中接过“世界市场中国(机械)十大年度品牌”的金牌。
多元化
“其实我们很谨慎”
一直觉得汪力成是个蛮大胆的人，因为他总是勇于当“第一个吃螃蟹的人”。1978年，他接任华立集团的前身——余杭仪表厂厂长时，企业正陷入困境。他适时调整了经营方针，并大胆推行当时还很少见的经济承包责任制。企业很快走出了低谷，实现了第一次“飞跃”。上世纪90年代初，“并购”这个名词对很多人来说，还很陌生，可是汪力成却开始了雄心勃勃的兼并计划。1996年，华立兼并了重庆电度表厂；1999年，华立
收购了重庆川仪(现更名为华立药业)；接着，控股华立科技、昆明制药、武汉健民……近年来，汪力成更是大手笔地开始开拓新产业。
可就是这样一个人，却告诉我，他“骨子里最不愿意冒险”。他觉得无论是自己的技术出身还是企业的“传统”出身，都决定了企业是求“稳”的。“其实，每一次决策，我们相对都是比较慎重的。”他甚至拿投资IT行业和医药行业为例，“投资前，我们就想好了。两个项目的底线是几个亿，如果几个亿用完了还没有起色，我们就撤退。我们甚至想过，如果这几个亿都亏掉，整个公司是否能够承受。答案是可以。”
汪力成告诉我，华立的“多元化”的动机可能跟别的企业不同。“我们并不是为了多元化才搞多元化，我们是为了尝试，希望可以找到新的发展空间，因为电能表本身是一个小行业，全部的国内市场给你也只不过三五十个亿。”
危机
“船越大承受能力越弱”
华立发展到现在，在很多人，包括我的眼里，已经是一条比较坚固的航空母舰，经得起大风大浪，可汪力成却说，“华立离破产很近”。
“企业越大，我的危机感就越强。企业大了，任何一个决策，带来的成本都比以前大。我总觉得企业越大，承受危机的能力越弱。就像船，大轮船，一旦被风浪打翻，一定会沉没；但是小舢板不同，哪怕翻了，它还有翻转过来的可能。船大了，说到底负荷也重，一旦沉没想救都很难。”
听了这样的理论，我也终于明白，为什么汪力成说自己在决策上越来越谨慎。这也许和他一直以来对哲学的兴趣有关，“在社会科学和自然科学之上的就是哲学。”当一个企业家总是尝试从哲学的角度去看问题的时候，他想到的东西自然也会比很多人要多。
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