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人人行科技有限公司(致企业老板)

  • 公司招聘
  • 2023-08-24 10:10
  • 龙泉小编

大环境这么差,做品牌找死,不做品牌等死,咋办?到底要不要做品牌?

这两年竞争内卷,新消费品牌融资遇冷,很多企业都把解决生意增长困境、提高流量获客效率、应对经济下行的解决方案简单的归因为“品牌”,仿佛救命稻草都落到了“回归品牌”、“品牌升级”上。

传统上来说,很多老板对品牌都有一些朴素感性的认知,大概知道建立品牌的好处,诸如差异化、建立认知度、好识别等等,但将品牌战略拆解为一个个具体的、可落地执行的、可衡量效果的策略方案,很多企业老板又是没有概念的,很不严谨。

所以,当你“自以为是”要做品牌的时候,我要给你泼一盆冷水:你未必需要做品牌。

所以今天我们不聊一些高大上的东西,就聊聊常识,今天来唠唠品牌常识。

01

如果你对做品牌的认知,等同于VI或者包装的升级,讲好一个品牌故事,我劝你不要做品牌。

最近几年的品牌升级热,背后仔细想想还蛮有意思。因为大多数品牌升级其实是没有想清楚的,或者说是受限于生意增长问题被裹挟着升级的,少部分是跟风甚至盲目的。

我知道的一个品牌花了重金请咨询公司重新对品牌做了整体的升级,想要把品牌向年轻化靠拢的创始人,因为代理商的一句”这包装我觉得不行”,瞬间把品牌的包装设计打回原型,惊呆了我。

这个品牌创始人最大的问题是什么呢?

他在战略问题还没有达成共识,就急于通过换VI、换包装来改变企业的整盘棋,但是因为没有高度明确战略命题和目标,没有对自己即将进入到的下一个战略阶段做出非常系统的诊断:

比如你的品牌理念,品牌代表了什么;

你的产品线,如何针对人群去做调整;

你的沟通矩阵,用户沟通语言和传播方式是什么样的;

你的战略目标,品牌要去到哪里?

没有清晰的主线,所有的品牌升级都是“伪升级”,为了升级而升级,就很盲目。

需要明确的一点是,品牌升级不仅仅是改vi、si的事,讲好品牌故事就行了,它还包括产品研发升维,体验升级,流程升级、审美升级、营销升级、品牌角色转变等。

不是你一时的拍脑袋,说我要升级。这中间,没有一项工作不是长周期,高难度的,而且还需放弃靠一次大动作就完成品牌升级的期待。它从不是1+1=2的事情。而是0.1+0.1+0.1+0.1+无限=0.1或者无穷大。

所以为什么说做品牌很难,因为打造品牌就是一场持久战。品牌定义好之后,一定会有取舍,取舍就“要有所为,有所不为”。否则可能最后这个“品牌”出来就是个四不像,什么都不是。

02

如果你没有一颗克制贪婪、耐得住寂寞寒冷的心,那么我劝你不要做品牌。

今天,当我们说到中国品牌的时候,中国品牌大致给人的印象是什么?

你会发现绝大多数都是卖产品,都是在卖货,消费者对品牌的认知是含混不清的。

很大的一个原因是近些年新媒体大行其道,流量的红利让大多数创始人红了眼,很多人陷入只要能做出抢占用户眼球的产品,再借助资本的钱疯狂抢占渠道投放,就能快速拿到高流量、强曝光、高转化的水中月,镜中花的美梦中。

由此可见,很多企业对品牌的认知还停留在流量是一切生意的本质。

但是我们要知道,新的营销方式、工具和理论的目的是“工具理性”,所需要解决的如何更加快速地捕获更多的消费者,更加功利性,更快更多地卖出产品,是短期主义。

而关于品牌的营销课题,是“价值理性”,其所需要关注的问题是:如何打赢消费者心智之战——让消费者认同品牌的形象和价值主张,是长期主义。

真正成为一个品牌,是赢得消费者信任的持续能力,拥有了消费者的偏爱,拥有了消费者用脚投票的信任,让消费者闭着眼睛买,都不会出错。

对于生活家居消费品市场而言,名创优品的火爆带动了更多新品牌的入局。这些年,模仿名创优品的山寨品牌先后不下50个。但是模仿名创优品的这些竞品们大致都在于表面,模仿logo、商品品类、门头、装修风格等,可是产品的质量和设计跟名创优品差个十万八千里。

怎么让这些竞争对手和模仿者与名创优品拉开的距离越来越远?扩大市场规模,通过门店爆炸式增长、快速抢占市场对它们进行强势压制。

那段时间,名创优品以平均每月开店80-100家的速度横扫一二线城市的各大商圈和人流量密集的商业步行街。

事实证明,绝大多数模仿名创优品的品牌持续没多长时间,最后都以破产告终,原因是对方并没有把这个行业作为一门长久的生意来做,而是想要投机赚快钱,他们能复制的只有外表的形,但骨子里的魂他们不知道如何超越,也无法超越。

名创优品是长跑,不是赚快钱的模式。背后的超强供应链、对产品的极致打磨,对用户体验的极致追求、克制贪婪之心等等,在长跑的过程中,如果没有耐力,一定会倒下去。

一时的销量不等于能立得住品牌,品牌,终究是慢生意,是长线投入,它所经历的周期效应不是立竿见影的。

03

如果打造品牌,没有上升到一把手工程,那么我劝你不要做品牌。

在跟很多企业沟通的时候,我们发现做整个品牌的战略和品牌升级的时候,这些企业缺乏的是共同看见以及共同看懂。

怎么理解呢?就是有些想法老板深度赞同,但是下面的人不认可,或者是下面的人想去做这件事情,老板又看不明白。所以如果我们要把一个品牌去做好,必须是共同看见,共同看懂。

从这个角度讲,品牌一定是“一把手工程”,是全员工程,也是系统工程。

品牌建设并非品牌或宣传部门单独的工作责任,而是一个“人人共建,人人共享”的系统工程,需要公司全员统一认识,并共同参与到企业品牌建设中来,这要靠所有的资源、管理流程和细节的支撑,比如透过产品、渠道、生产、销售、营销、物流、财务等更高维度,把品牌融入进各个环节,形成有机的整体,才能发挥出品牌的作用。

而要做到这样,就必须要求一把手”一定要亲自参与品牌的顶层设计,老板在品牌管理上要扮演这样的角色——信仰的传播者,使命的驱动者,品牌的创意者,战略的设计者,资源的整合者,利益的平衡者,投资的管理者。

而品牌CMO要和老板达成目标一致,把定位、创意、理念、顶层设计都梳理好,并整合公司内外资源一致的对外输出,这就是我们所倡导的共同看见,共同看懂,上下一心。

04

如果初创品牌一上来就对标跟风成熟品牌去打造品牌,那么我劝你不要做品牌。

要知道创业公司通常面临着生存挑战,怎么活下来是每天思考的问题,品牌建设属于重要但不是最着急的事情。大公司有能力正襟危坐,大肆砸钱开拓市场搞营销;而创业企业应该是为了生存下去而摸爬滚打,东奔西突。

这个阶段的主要特点是:更应该好好花精力打磨的是你们的产品。

但很多品牌一开始就有包袱,为什么你从一开始就有那么重的包袱?因为我们都在学习超级品牌的现有阶段。

但绝大多数大公司的品牌打造和营销方法都不太适合于创业公司。你可以学习成熟品牌,但学习的方向不能错。

引用木兰姐黑金会员社群大咖分享——刘威老师的一段分享:

学习某个品牌,做品牌一定要去看这个品牌的历史和发展阶段,我们自己要学习哪一个阶段,哪一个阶段更适合我们自己,这个是需要我们去理解和研究的。它那个时候和你的品牌哪一个阶段是match的,我们学习的东西是什么?

我们就看耐克。耐克最早的时候是做跑鞋。做跑步鞋,耐克也有很多竞品,比如阿迪。这个阶段耐克也有卖不出鞋的时候,这时他找到了一项技术,把一个气垫加到鞋子里面。所以当时1964年到1972年期间,耐克提出了气垫跑鞋这么一项技术,超级卖点加上超级技术,形成了气垫跑鞋。那个时候,耐克只是为了解决运动跑鞋这么一件事情,后来他又通过这个气垫开发出了他的篮球鞋系列,再往下走就是品类品牌。

实际上,耐克开创了一个什么品类呢?它开创的是时尚运动的一个品类,当时他去建立了一个超级系列然后再把乔丹签约进来,做了AJ这么一个系列,他开创了时尚运动相结合的一个品类,这个时候才是真正的奠定了耐克等于时尚运动品类的一个认知基础。再往后走,耐克成为了超级品牌。

我们现在做品牌最大的一个问题就是,有些时候,你看竞品觉得很好,看这些大品牌好像很厉害,人家都是这么做的,我就学习。这样子你就很容易陷入一个成功者误区,而没有去理解他的历史。我们去看李宁一切皆有可能,特步非一般的感觉,我们去思考一个问题,到底李明的一切皆有可能,特步的非一般感觉是否是正确的?

实际上,这样的一种方式是错误的,李宁和特步并没有完成品类品牌的建设。李宁等于什么?特步等于什么?他没有去建立起一个直观的联想和认知,所以我们去讲一切有可能,非一般的感觉,他是非常难去打动消费者,因为他非常的虚幻,他们应该要做的事情是我要抢占一个品位。李宁现在的做法也是正确的,他做中国李宁,做国潮,他想把国潮运动时尚在运里面,这个不是品类品牌的行为,而不是一直去讲一切就有可能这一些内容。

所以初创品牌,不要去效仿大的品牌正在做的那些动作。要清楚,初创企业品牌塑造和大品牌的阶段并不一致。

05 如果无法摆脱小企业的思考模式,我劝你不要做品牌。

什么是小企业思考模式?在著名的定位理论创始人艾·里斯的解读中:

在任何领域、任何行业、任何市,你会发现小企业都如饥似渴地期望成长,但是它们的战略也千篇一律-小企业典型的思考模式–谁、什么、为什么、何时何地、如何……

  • 我们还能把产品卖给谁?
  • 我们可以在菜单上再增加些什么?
  • 我们为什么不能进入其他领域?
  • 我们何时才能拓展更多产品线和更大的服务范围?
  • 我们还能把产品大批运到哪儿去?
  • 我们如何才能拥有更多的消费群体?

毫无疑问,这种思考模式看起来是主流,但结果只有一个,那就是让小企业永远成为小企业,这就是为什么这个世界上大企业永远只是少数。

对于8000万的中国中小企业来说,艾里斯认为有两条法则要遵守:

法则1:从大着眼,从小处做。如果公司很小又想扩大,那么就要遵循大的的法则,不要把自己看成一个小公司,向全国、全球市场发展。当然,要向全国、全球市场发展,常常你又只能往“小处做”,让自己比对手更加聚焦核心业务。

法则2:遵循营销规则。如果你是一家小公司,不遵守市场规则你将什么也不是。当然如果你是一家拥有庞大资源的大公司,也许你可以无视固有规则前进。

为什么小公司遵循营销规则就如此艰难呢?因为有效的营销规则看上去似乎不符合逻辑。

为了成长壮大,我们必须扩大我们的生产线,这虽是最常见的想法,但是不会奏效,因为生产线延伸会对顾客心智中品牌的认知造成负面的影响。

如果我们想打败行业中的领导者,必须引进更好的产品和服务。这是常见的想法,当然也不会完全奏效。因为在客户的认知中,领导品牌的产品才是最好的,如果你不是领导品牌,怎么可能生产最优质的产品?

这个世界上有常识(常见的想法)和营销常识的区分,遗憾的是,大多数的公司管理者有卓越的常识,却不懂得营销常识。

以上五个品牌常识问题你搞清楚之后,再来看“要不要做品牌,到底怎么做品牌”这个问题,我觉得你应该就会有自己的答案了。

专栏作家

木兰姐,公众号:木兰姐(ID:mulanjie-);人人都是产品经理专栏作家,前名创优品品牌总监成金兰。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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