大环境这么差，做品牌找死，不做品牌等死，咋办？到底要不要做品牌？
这两年竞争内卷，新消费品牌融资遇冷，很多企业都把解决生意增长困境、提高流量获客效率、应对经济下行的解决方案简单的归因为“品牌”，仿佛救命稻草都落到了“回归品牌”、“品牌升级”上。
传统上来说，很多老板对品牌都有一些朴素感性的认知，大概知道建立品牌的好处，诸如差异化、建立认知度、好识别等等，但将品牌战略拆解为一个个具体的、可落地执行的、可衡量效果的策略方案，很多企业老板又是没有概念的，很不严谨。
所以，当你“自以为是”要做品牌的时候，我要给你泼一盆冷水：你未必需要做品牌。
所以今天我们不聊一些高大上的东西，就聊聊常识，今天来唠唠品牌常识。
如果你对做品牌的认知，等同于VI或者包装的升级，讲好一个品牌故事，我劝你不要做品牌。
最近几年的品牌升级热，背后仔细想想还蛮有意思。因为大多数品牌升级其实是没有想清楚的，或者说是受限于生意增长问题被裹挟着升级的，少部分是跟风甚至盲目的。
我知道的一个品牌花了重金请咨询公司重新对品牌做了整体的升级，想要把品牌向年轻化靠拢的创始人，因为代理商的一句”这包装我觉得不行”，瞬间把品牌的包装设计打回原型，惊呆了我。
这个品牌创始人最大的问题是什么呢？
他在战略问题还没有达成共识，就急于通过换VI、换包装来改变企业的整盘棋，但是因为没有高度明确战略命题和目标，没有对自己即将进入到的下一个战略阶段做出非常系统的诊断：
比如你的品牌理念，品牌代表了什么；
你的产品线，如何针对人群去做调整；
你的沟通矩阵，用户沟通语言和传播方式是什么样的；
你的战略目标，品牌要去到哪里？
没有清晰的主线，所有的品牌升级都是“伪升级”，为了升级而升级，就很盲目。
需要明确的一点是，品牌升级不仅仅是改vi、si的事，讲好品牌故事就行了，它还包括产品研发升维，体验升级，流程升级、审美升级、营销升级、品牌角色转变等。
不是你一时的拍脑袋，说我要升级。这中间，没有一项工作不是长周期，高难度的，而且还需放弃靠一次大动作就完成品牌升级的期待。它从不是1+1=2的事情。而是0.1+0.1+0.1+0.1+无限=0.1或者无穷大。
所以为什么说做品牌很难，因为打造品牌就是一场持久战。品牌定义好之后，一定会有取舍，取舍就“要有所为，有所不为”。否则可能最后这个“品牌”出来就是个四不像，什么都不是。
如果你没有一颗克制贪婪、耐得住寂寞寒冷的心，那么我劝你不要做品牌。
今天，当我们说到中国品牌的时候，中国品牌大致给人的印象是什么？
你会发现绝大多数都是卖产品，都是在卖货，消费者对品牌的认知是含混不清的。
很大的一个原因是近些年新媒体大行其道，流量的红利让大多数创始人红了眼，很多人陷入只要能做出抢占用户眼球的产品，再借助资本的钱疯狂抢占渠道投放，就能快速拿到高流量、强曝光、高转化的水中月，镜中花的美梦中。
由此可见，很多企业对品牌的认知还停留在流量是一切生意的本质。
但是我们要知道，新的营销方式、工具和理论的目的是“工具理性”，所需要解决的如何更加快速地捕获更多的消费者，更加功利性，更快更多地卖出产品，是短期主义。
而关于品牌的营销课题，是“价值理性”，其所需要关注的问题是：如何打赢消费者心智之战——让消费者认同品牌的形象和价值主张，是长期主义。
真正成为一个品牌，是赢得消费者信任的持续能力，拥有了消费者的偏爱，拥有了消费者用脚投票的信任，让消费者闭着眼睛买，都不会出错。
对于生活家居消费品市场而言，名创优品的火爆带动了更多新品牌的入局。这些年，模仿名创优品的山寨品牌先后不下50个。但是模仿名创优品的这些竞品们大致都在于表面，模仿logo、商品品类、门头、装修风格等，可是产品的质量和设计跟名创优品差个十万八千里。
怎么让这些竞争对手和模仿者与名创优品拉开的距离越来越远？扩大市场规模，通过门店爆炸式增长、快速抢占市场对它们进行强势压制。
那段时间，名创优品以平均每月开店80-100家的速度横扫一二线城市的各大商圈和人流量密集的商业步行街。
事实证明，绝大多数模仿名创优品的品牌持续没多长时间，最后都以破产告终，原因是对方并没有把这个行业作为一门长久的生意来做，而是想要投机赚快钱，他们能复制的只有外表的形，但骨子里的魂他们不知道如何超越，也无法超越。
名创优品是长跑，不是赚快钱的模式。背后的超强供应链、对产品的极致打磨，对用户体验的极致追求、克制贪婪之心等等，在长跑的过程中，如果没有耐力，一定会倒下去。
一时的销量不等于能立得住品牌，品牌，终究是慢生意，是长线投入，它所经历的周期效应不是立竿见影的。
如果打造品牌，没有上升到一把手工程，那么我劝你不要做品牌。
在跟很多企业沟通的时候，我们发现做整个品牌的战略和品牌升级的时候，这些企业缺乏的是共同看见以及共同看懂。
怎么理解呢？就是有些想法老板深度赞同，但是下面的人不认可，或者是下面的人想去做这件事情，老板又看不明白。所以如果我们要把一个品牌去做好，必须是共同看见，共同看懂。
从这个角度讲，品牌一定是“一把手工程”，是全员工程，也是系统工程。
品牌建设并非品牌或宣传部门单独的工作责任，而是一个“人人共建，人人共享”的系统工程，需要公司全员统一认识，并共同参与到企业品牌建设中来，这要靠所有的资源、管理流程和细节的支撑，比如透过产品、渠道、生产、销售、营销、物流、财务等更高维度，把品牌融入进各个环节，形成有机的整体，才能发挥出品牌的作用。
而要做到这样，就必须要求一把手”一定要亲自参与品牌的顶层设计，老板在品牌管理上要扮演这样的角色——信仰的传播者，使命的驱动者，品牌的创意者，战略的设计者，资源的整合者，利益的平衡者，投资的管理者。
而品牌CMO要和老板达成目标一致，把定位、创意、理念、顶层设计都梳理好，并整合公司内外资源一致的对外输出，这就是我们所倡导的共同看见，共同看懂，上下一心。
如果初创品牌一上来就对标跟风成熟品牌去打造品牌，那么我劝你不要做品牌。
要知道创业公司通常面临着生存挑战，怎么活下来是每天思考的问题，品牌建设属于重要但不是最着急的事情。大公司有能力正襟危坐，大肆砸钱开拓市场搞营销；而创业企业应该是为了生存下去而摸爬滚打，东奔西突。
这个阶段的主要特点是：更应该好好花精力打磨的是你们的产品。
但很多品牌一开始就有包袱，为什么你从一开始就有那么重的包袱？因为我们都在学习超级品牌的现有阶段。
但绝大多数大公司的品牌打造和营销方法都不太适合于创业公司。你可以学习成熟品牌，但学习的方向不能错。
引用木兰姐黑金会员社群大咖分享——刘威老师的一段分享：
学习某个品牌，做品牌一定要去看这个品牌的历史和发展阶段，我们自己要学习哪一个阶段，哪一个阶段更适合我们自己，这个是需要我们去理解和研究的。它那个时候和你的品牌哪一个阶段是match的，我们学习的东西是什么？
我们就看耐克。耐克最早的时候是做跑鞋。做跑步鞋，耐克也有很多竞品，比如阿迪。这个阶段耐克也有卖不出鞋的时候，这时他找到了一项技术，把一个气垫加到鞋子里面。所以当时1964年到1972年期间，耐克提出了气垫跑鞋这么一项技术，超级卖点加上超级技术，形成了气垫跑鞋。那个时候，耐克只是为了解决运动跑鞋这么一件事情，后来他又通过这个气垫开发出了他的篮球鞋系列，再往下走就是品类品牌。
实际上，耐克开创了一个什么品类呢？它开创的是时尚运动的一个品类，当时他去建立了一个超级系列。然后再把乔丹签约进来，做了AJ这么一个系列，他开创了时尚运动相结合的一个品类，这个时候才是真正的奠定了耐克等于时尚运动品类的一个认知基础。再往后走，耐克成为了超级品牌。
我们现在做品牌最大的一个问题就是，有些时候，你看竞品觉得很好，看这些大品牌好像很厉害，人家都是这么做的，我就学习。这样子你就很容易陷入一个成功者误区，而没有去理解他的历史。我们去看李宁一切皆有可能，特步非一般的感觉，我们去思考一个问题，到底李明的一切皆有可能，特步的非一般感觉是否是正确的？
实际上，这样的一种方式是错误的，李宁和特步并没有完成品类品牌的建设。李宁等于什么？特步等于什么？他没有去建立起一个直观的联想和认知，所以我们去讲一切有可能，非一般的感觉，他是非常难去打动消费者，因为他非常的虚幻，他们应该要做的事情是我要抢占一个品位。李宁现在的做法也是正确的，他做中国李宁，做国潮，他想把国潮运动时尚在运里面，这个不是品类品牌的行为，而不是一直去讲一切就有可能这一些内容。
所以初创品牌，不要去效仿大的品牌正在做的那些动作。要清楚，初创企业品牌塑造和大品牌的阶段并不一致。
05 如果无法摆脱小企业的思考模式，我劝你不要做品牌。
什么是小企业思考模式？在著名的定位理论创始人艾·里斯的解读中：
在任何领域、任何行业、任何市，你会发现小企业都如饥似渴地期望成长，但是它们的战略也千篇一律-小企业典型的思考模式–谁、什么、为什么、何时何地、如何……
毫无疑问，这种思考模式看起来是主流，但结果只有一个，那就是让小企业永远成为小企业，这就是为什么这个世界上大企业永远只是少数。
对于8000万的中国中小企业来说，艾里斯认为有两条法则要遵守:
法则1：从大着眼，从小处做。如果公司很小又想扩大，那么就要遵循大的的法则，不要把自己看成一个小公司，向全国、全球市场发展。当然，要向全国、全球市场发展，常常你又只能往“小处做”，让自己比对手更加聚焦核心业务。
法则2：遵循营销规则。如果你是一家小公司，不遵守市场规则你将什么也不是。当然如果你是一家拥有庞大资源的大公司，也许你可以无视固有规则前进。
为什么小公司遵循营销规则就如此艰难呢？因为有效的营销规则看上去似乎不符合逻辑。
为了成长壮大，我们必须扩大我们的生产线，这虽是最常见的想法，但是不会奏效，因为生产线延伸会对顾客心智中品牌的认知造成负面的影响。
如果我们想打败行业中的领导者，必须引进更好的产品和服务。这是常见的想法，当然也不会完全奏效。因为在客户的认知中，领导品牌的产品才是最好的，如果你不是领导品牌，怎么可能生产最优质的产品？
这个世界上有常识（常见的想法）和营销常识的区分，遗憾的是，大多数的公司管理者有卓越的常识，却不懂得营销常识。
以上五个品牌常识问题你搞清楚之后，再来看“要不要做品牌，到底怎么做品牌”这个问题，我觉得你应该就会有自己的答案了。
专栏作家
木兰姐，公众号：木兰姐（ID：mulanjie-）；人人都是产品经理专栏作家，前名创优品品牌总监成金兰。
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