如果把教育行业看作一个坐标系，不同象限演绎着千变万化的现象，而“原点”问题永驻。
正是这些根源性的问题，需要我们反复叩问，持续逼近。在此栏目中，我们将聚焦一个个行业话题，采集多方视角，进行系列报道。透过原点问题，看清教育本质。
我们期待中的教育是什么样的？孩子能得到什么，最终成为什么样的人？当这个问题被拆解成学校系统中具体的画面感，我们就此开启了「原点」栏目的第二个话题：创新学校。
创新学校这个话题为何重要？从某种程度上说，它是对已有学校变化的梳理，也是对学校迭代方向的洞察。
中国本土的创新学校充满百花齐放的特色与细节，其中既有稳妥型的局部创新，也有整体性的变革，或是看上去颠覆，但实际上充满细节论证的新型学校。
我们将持续关注这些学校，记录并描绘正在当下发生的中国创新学校蓝图。
*此篇为“创新学校”专栏文章的第一篇，我们将走进有着阿里背景的云谷学校。
2021年4月19日，云谷学校“官宣”了一件大事：学校全面迁入新校区。
新校区位于杭州市西湖区三墩镇“云谷板块”，总投资逾10亿，面积220亩，涵盖从幼儿园到高中全学段，能同时满足3000人就学。
虽说是搬迁日，但多个学段的学生自3月份就陆续搬入，加上当天还是学校的艺术节、家长开放日，校园里到处晃动着来云谷体验艺术节活动的家长们，所以走在校园里，不仅感觉气象更新，同时活力充沛，到处是孩子的声音、音乐的声音。
2021年是杭州云谷学校（以下简称云谷）第四年，在此之前，云谷经历了两所过渡校园。这种“坎坷”似乎与云谷的背景并不相称，但细想又在情理之中。
图注：杭州云谷学校全景
云谷学校自2017年第一次对外发声，就引发了极大的震动，因为这是一所“马云领衔阿里巴巴合伙人投资创办的学校”，代表了马云及相关合伙人对未来学校与教育的理想与愿景，希望摸索出一套能惠及更多人教育方式的初心。
跨界办学，在最近十年里并不鲜见，而在各种跨界办学中，地产与互联网又是最显著的两股力量。有钱、有资源，一脚跨进教育领域，建成一所学校，都不是一件难事。真正难的事情，是如何将理想的教育样态落地，并肯花功夫、花时间、花心思推行实践出来。
云谷从第一天亮相开始，就把这个全球教育先锋们合力探索的问题，也挂在了云谷隐形的门楣上。
一方面，大家期待她不一样，能像互联网公司那样，充满开创性地办教育；另一方面，大家又恐怕她不一样，另类意味着冒险，而孩子的教育之路，在大多数家长眼中，既不容错，也不敢掉队，像一段战战兢兢的独木桥。
万众瞩目之下，云谷会怎么走这段路？
2021年之前，云谷的姿态都是低调的。从媒体的角度去看，云谷在宣传上并不热情，甚至有点高冷，仿佛难于接近；然而另一方面，云谷的老师又似乎相当活跃，很多教研主题的行业活动中，都有云谷老师的身影。
“我们的确在埋头做课研（课程研发），在有一定的成果可分享之前，我们不想因为过多关注而影响老师们的注意力。”云谷学校负责品牌传播的老师说。
“现在，是云谷觉得自己可以向外开放，可以把一些探索的理念和成果，拿出来向外界传播和分享的时候了。”
图注：教师自主申报、自发组织的workshop
四年里，云谷不乏“标签”。比如很多人会对标美国HTH创新高中(High Tech High School)的项目制学习；比如教师资源优质，几乎全是高水平、有理想的来自海外顶尖名校背景和不同专业领域跨界背景老师；比如互联网基因，学校有一个二十多人的技术团队基于钉钉开发了智慧校园系统。
然而这些标签，能代表学校，能组成一所学校的全部吗？项目制学习背后有如何构建学生学科知识系统的问题，强背景老师对学校的管理能力有更多挑战，而智慧校园系统能给教育带来哪些实质性的便利，一切有待验证。
带着这一系列问题，「看教育」记者在新校区官宣日，专访了云谷学校小学部、初中部校长冯晨，请她谈云谷的“真相”。在这场两个多小时的采访中，冯晨校长提到最多的词是“生长”。
“云谷是一所务实的学校。”冯晨校长说。她很高兴我们问到所有挑战性问题，以项目制为例，冯晨校长觉得云谷并没有对标美国HTH，“国家课程是云谷的基石，以分科式学习为基础，融合学习贯穿其中，将探究式学习思路应用在一切学习场景中，二者相辅相成”。
而无论背景多么闪耀的老师，进入云谷之后，每个人都是素养导向的课程设计者、每一位老师都有“育人”职责成为共识。一个课程项目设计出来，接着就是复盘，在教学过程中发现问题、解决问题、迭代、优化课程与项目的设计。“云谷招聘老师不唯背景，也不唯经验，爱孩子，对教育投入的热情才是我们更看重的”。
图注：时间管理培训
在云谷，“对教育有热情”不是一句务虚的描述，即使通过访谈，记者也能感受到在云谷做老师的“难度”：老师是本学科组中的课程设计者，是融合探究或PBL课程中的设计者，还可能是各个活动的项目经理(Project Manager)。
除此之外，每一位老师都是“导师”，需要细致全面地观察学生，根据他们的个性挖掘潜能与特长，给予支持。只有热情，才是真正能激发老师不断迎击挑战的原动力。
“在云谷，我们鼓励教师野蛮生长，老师们都带着自己多元的经历，特长和许多有价值的想法而来，这些宝贵的东西被看见、被尊重，因此老师们会基于云谷的大目标，发挥各自所长。”云谷中小学部分管德育工作的副校长费瑞琦这样描述云谷老师的生长。
而科技为个性化教育的落地提供了最实际的支持。学期末，每一个孩子都将得到一份“成长画像”，这是孩子们过程性评估的可视化档案。整本成长画像由三部分构成：孩子的整体面貌、素养发展、学科学习。
每一份独一无二的画像，替代了成绩单，让每一位谷粒的各方面成长都得以被看见。（*关于云谷的导师制与学生评价系统，《看教育》将会在另一篇文章中详述）
“‘生长’的内涵是不固化，我希望云谷是一片不设天花板的土壤，能营造一种生态，让老师们葆有内在生命力，能一直自我迭代，必要的时候，能够自我突破。”冯晨说。
“云谷创校这四年，是自己逐渐被打开的过程，”冯晨说。作为一名资深的教育管理者，她既有公立学校的管理经验，也有国内知名双语学校的一线管理经验。然而加入云谷，她与团队一起，从一个想法的萌发，直到今天新校落成，她既有对自己教育理念的追寻与坚守，也有对所有前置经验的打破与重建。
图注：冯晨，杭州云谷学校小学部、初中部校长
四年创校，冯晨校长走过了哪些历程？以下是采访实录。为阅读方便，以第一人称方式展开行文。
其实我这四年的变化还是挺大的。当初决定要参与创办云谷学校时就特别坚定，不是完全带着原来做校长的经验简单地做迭代，而是要基于过去中国教育的优势做传承的基础上，打开视野，看看面向未来的教育样态，从整个学校的组织文化等方面做一些创新和改变。
加之，我原本觉得自己是一个不太像校长的人，没有校长的架子，但带着这样的气息来云谷后，发现自己还是被打开了很多。
我们在创校的第一个年头，从2016年9月一直到2017年8月，整整一年，我都泡在阿里园区。
互联网文化给我最大的冲击，就是打破固化思维模式。
教育这一行业更看重经验的积累，所以我之前做管理的时候，往往会用“惯性”凭经验快速做决策。那在互联网环境里，同伴会直接提出一些我原先不会去想的问题：为什么要做？怎么做？真的只有一种模式吗？能不能变一种方法？
图注：冯晨校长
有一次，核心初创团队坐在一起，讨论一个关于食堂的细节。我按经验说了我的主张，食堂该如何运作。
这个时候我们财务主管提出来：“哎，可不可以不是这样？
我当时内心的想法是“你是做财务的，没有办学校经验，你怎么知道食堂应该是怎么运作？”
当下我的心里“咯噔”了一下，回过头再想想这个提议未尝不可。我发现，对云谷这所有创新基因的学校来说，打破思维惯性，换个角度看问题是一种珍贵的思维方式。既要考虑那些有价值的积累和经验，也要提醒自己不要掉进经验主义的坑。
所以在遇事的时候，我们经常会先停顿一下，多问自己一句：可不可以这样做？是不是只能这样做？还有没有更好的方法试试？
这慢慢形成了我们创校的一种文化，我称其为 “共创”文化。
图注：共创会
其实，一开始开共创会的时候，我心里很不适应。因为我觉得有些东西答案很简单。比如说，我们一群人要去讨论学校里未来我们坚定相信的理念是什么？我们的办学使命是什么？我们学校的愿景是什么？
这些问题，在我原来的观念里，要不就是校董会来想，要不就是校长直接提出。“领导者不就是应该出思想，其他人来执行吗？”
在那个场域里，我心里已经有一版答案，但共创文化的氛围就是打破一言堂，我得使劲按住我的想法，跟团队一起去聊、去写，密密麻麻写了一大白板。
看起来很低效，但过后你就能感受到这个过程的价值。充分的讨论可以让我们看到自己的局限性，找到更多可能性。
另外一个好处是，共创会的讨论让学校的愿景真正长到了每个人心里，因为这并不是一部分人强制制定，下达命令给其他人去执行。
有一次招生活动人手不够，家长随机找到了财务经理咨询情况。这时候你会发现，云谷的每一个人都能完整讲出云谷是什么，它是一所怀着怎样愿景的学校。
优秀者生态：打造一个彼此互相欣赏的教师团队
回到学校这个组织中来，作为校长，我不仅需要考虑要招什么样的人，还要考虑给老师们提供什么样的生态去成长。
云谷这4年，我深深地体会到云谷在招人方面的强大吸引力。云谷是全球化招聘老师，所以我们的师资团队中有来自公立学校经验丰富的老师，也有很多海外背景的老师。
图注：冯校和小朋友
此外，云谷这些年也聚集了一大群跨界的人才，这些跨界的人才可能会以教师的身份直接进课堂上课，也可能以后台老师的身份跟一线老师一起协同，支持学生的各种各样的学习，给孩子提供非常丰富多样的课程资源。
招人最为关键的一环，就是要“招对人”。最终能进入云谷的教师，都要经过“闻味官”的面试。所谓闻味官，通常由老师来担任，他们在听课或者聊天中感知应聘者的气质，为自己选择未来工作的合作伙伴。
说到云谷选择老师的标准，我们希望来这里的每个人，他不仅仅为了工作而工作，或者为了这个学校的名气而来，而是怀有教育理想，或者真的想要踏踏实实去做出他心中理想的教育。如果可以用一个词来概括云谷老师的气质，他/她应该是教育的理想者。
经过一轮轮的面试下来，云谷逐渐形成了一个背景和实力兼具的教师团队。也有人提醒过我，这样的团队难管。
不过，我认为文化是比制度更有效的管理。
图注：教师活动
首先，我先想到我自己，作为学校的管理者，我要公正。无论是对新老师也好，或者对每一个有特长的老师也好，要公平公正地看待他们。这个很重要，因为无论在哪个学校，如果你校长在处理问题时有偏心，那团队内部就可能产生互相挤压。
第二，作为校长，我会非常爱他们，发自内心地爱每一位老师，看到每个老师身上各自有独特的魅力和优势，也看到每个人身上会存在的一些问题，在他需要支持或者需要指出问题的时候，马上去做一些面对面或其他形式的沟通。
当然，如果仅有爱和公平，缺乏机制的保障，也无法达成我们想要的教师成长文化。所以第三点，我想说一下云谷人认同的“721”模式，也是云谷常用的一个培训理念。
“7” 是从做中学，来自于个人工作中的实际锻练；
“2” 是跟人学，老师们结成师徒团队，或者跟自己所在的其他团队的先行者学，或者跟专家、同事、同行学，学校也创设各种分享平台增加相互学习的机会；
“1” 是培训学，即各种类型的培训课程等相对正式的学习。
云谷通常把某个领域的专家请进来或者让老师们走出去学。
这样的文化也让大家彼此欣赏。就像我们总是说，“要让孩子成为最好的自己”。同时，我们也希望在学校的生涯中，去让“老师成为最好的自己”。
随着学校的扩大，我也一直在思考如何设计一个既能激发大家工作积极性且体感舒适的组织形式。不同于传统的学校的组织架构，云谷学校逐渐建立了它自己独特的功能部门和组织，比如先遣队、补给站，还有云谷的“腰部力量”。
“先遣队”是学校具有主要管理职能的集合，对标传统学校算是的中层骨干。他们是冲在最前面的一群人，但正如前文中提到的云谷共创文化，这群人不是直接下达命令的一群人，而是需要考虑如何定目标，还需要考虑这些目标的实施路径和验收情况。
就拿我们谈论学校计划的共创会为例，我们一般会开五轮，但是前两轮基本都是在先遣队之间进行。第一轮大家聚焦产出学年工作的核心关键词和要拿到的目标，进行讨论；第二轮围绕着第一轮讨论出来的目标和关键词，去讨论了目标达成的检验指标和目标达成的策略。
“补给站”是一个由几十人组成的大后台，为云谷四个学段（幼、小、初、高）提供全面的、模块化支持，比如技术团队，行政&采购、财务、HR、品牌、设计等等。现在，他们也在积极探索产品化的中台模式，摸索如何沉淀数据和经验，更高效地支持整个学校的运营。
比较有意思的是，这些功能模块中的老师，在教学线有需要的时候，会作为课程设计者参与教学，为孩子们提供专业的资源和支持。比如财商课、编程课，以及信息素养类的课程。
此外，在云谷，我们把有基层管理角色的人群定义为“腰部力量”。比如教学线的学段长、学段学术长、学段德育长、年级组长、学科首席等承担管理责任的角色。
图注：学习中心
云谷之前规模较小，一直处于借用校舍的状态，原计划2020年9月搬到大校区。所以，我们在2019年9月就开始想，当我们2020年搬到大校区去，班级规模扩张，教师人数急剧增加的时候，我们还能用原来的那种大家彼此都能看见，家庭式的管理方式来应对这个组织吗？
肯定不行了。所以，我们在2019年的时候，开始考虑启动做两件事情，第一是，培训壮大云谷的“腰部力量”；第二个是优化我们的绩效评估。
于是，我们在2019年的夏天，启动了“腰部培训”，把除了中层以外的，更重要的基层管理者们带动起来，让他们首先意识到自己在学校团队里是非常重要的角色。这样的赋能让腰部力量的自我认知角色发生了巨大的转型，从一个跟随者变成了一个领导者。
其次，我们赋予这些“腰部力量”一些关于管理的能力和方法论。比如请来阿里的培训师，他们会基于学校需求，重新做课程设计和项目设计。
2019年9月，我们也对整个云谷的组织架构进行了一次调整，学校管理的颗粒度变得更细，绩效评估更为清晰。
当腰部力量具备了管理能力与意识，那新老师进来，也能得到更多有效支持。去年，小学部从原来的6个班发展到17个班，但并没有因为体量变化产生巨大波动。从组织架构上来说，这也跟提前对“腰部力量”赋能有很大的关系。
再来讲讲我们是如何做教师评估的。云谷的教师评估经历了两个阶段。
第一个阶段是模糊评估阶段，在小团队中，这是高效的，团队生长之后，我们就会去重新迭代学校的绩效评估，将绩效评估的颗粒度梳理得更细。
既会看个体，也会看团队，包括看到老师在学校工作参与的方方面面，教书育人，教学科研，个人成长等等。
图注：教师活动
这个过程中云谷也借助了产品与技术团队的支持，设计了一个叫做“数据时光机”的系统。
“数据时光机”是老师日常点点滴滴的记录，既可以去看个人的变化，也可以透过记录去自我反思。它涉及到老师的不同模块，引导老师关注教学、育人、教科研等各个层面。
每位老师也会在学年结束前先进行年度自评，结合“数据时光机”中的过程数据，回顾自己本学期、本学年的目标完成情况，对自己过去的一年有成长的反思；也会启动对下个学年的思考，自己有什么样的成长期待及需要什么样的支持及资源。
另外，我们也会通过主管的评估及学段管理团队对焦，来对老师进行全面评估。年级组长作为一线老师的直接主管，会负责和各学科的首席老师以及年级组同事们收集反馈建议，并提交年度评估结果；课程院、学生院、教科研院等相关部门也会提供相关的过程数据作为主管评估的参考。
学年末结束前，HR会安排专门的时间组织学段核心管理团队进入校级讨论评估对焦，确保每一位老师的评估结果是被全面的看到后的管理决定。
之后，每一位老师都会有一次年度的成长谈话，会由主管来邀约相关的人员，通常沟通会在1小时左右。沟通的重点并不是绩效得分本身，更重要的是通过这个场景，彼此照照镜子；更多会专注在老师的个人成长和发展上；聊聊过去一年中我们看到TA的成长和变化，以及下学年对TA的期待和建议。
图注：教师workshop 顾泠沅教授讲座
云谷就是通过这样的多层面复盘和沟通，结合过程中的数据沉淀，去看到和鼓励到每位老师的成长。
如果对比去看，我们会发现对老师的评估，与对学生的过程性评估，基本上是一致的。在云谷，成长是一件共同的事情，不仅学生需要成长，教师也需要成长，管理者也需要成长，学校构建出学习体验的空间与氛围，学习才能更开放、更有效地发生。
―――采访手记―――
不被已有经验固化，不被外界的想象“绑架”，做该做的事，这是云谷的底色。缘起互联网公司的跨界办学，云谷从阿里集团吸纳最多、收获最多的，可能还不是资本、不是科技，而是观念与方法论。
从某种程度上说，一所学校的运转法则，与一家互联网公司的运转法则，是很难互通的。
在今天，大多数学校仍然接近某种制度型单位，行政结构复杂，层级严密，而学生作为“被管理者”，往往位于组织结构的最底端，学习也是一件被动的行为。
而互联网公司的文化，一向主张“扁平”管理，发现问题、快速行动、使命必达，谁都可以开启一项任务，谁都可以发起一个解决问题的小型组织，即所谓“人事合一”。
当这种组织方式被恰当地融进学校文化时，老师与学生的关系更像一个基于学习的项目团队，而非上下层级的关系。在这种关系中，学生会更积极地进入学习过程，发现自己对知识的需求，主动寻求知识。
而重塑学校组织、构建学习共同体，正是未来学校的特征之一，可能也是今天学校最需要探索的变革之一。
采访：韩智鑫 吴慧雯
撰文：韩智鑫 吴慧雯
主编：吴慧雯
运营总监：达文姣
编辑&运营：李燕妮
图片提供：杭州云谷学校
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