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模块：商业案列
本文是我对企业培训行业的一个观察，有这么一家公司，
曾获得联想投资、连万通的冯仑是它的董事，格力的董明珠、万达的王健林、得到创始人罗振宇、文化学者余秋雨都是客座讲师。
这家公司是曾经培训行业的领导者、行业的创新者“深圳聚成企业管理顾问股份有限公司”，简称：聚成股份。
本文言简意赅的阐述了公司的发展史和改革阶段。
2003年初，22岁的刘松琳坐上从吉林通化开往深圳的火车。
这是他第三次和父亲赌气离家。
刘松琳初中没毕业，就在酒厂里跑，收玉米、数酒渣、刷瓶子、勾兑白酒，还跟车跑路送货。
他的性格更随母亲，柔和细腻，能吃亏，但还是会和父亲起冲突，被打骂急了，他就离家出走。
17岁时第一次离家，去威海卖白酒，身上没钱，睡20块钱一床的黑心棉被，吃三毛钱一包的白象方便面。卖了几个月有了些销量，被父亲叫回家。
第二次出走，他去杭州做美容店，不再是光杆司令，开始雇人。做不到一年又被叫回去。
刘松琳的父母是山东荣成人，上世纪70年代闯关东到通化。他们先是在村子里从酿酒作坊做起，电视里宣传万元户的时候，他家已经有几十上百万资产。
到2000年，工厂已经有15亩地的规模。
父亲只读过小学，性情暴烈强势，觉得长子刘松涛上了大学，就够了，经常说中国一半以上富豪都没读什么书。
2003年3月27日，刘松琳在深圳的佛具店开张。
4月3日，他花3800块钱去听了一场台湾管理培训大师陈安之讲的成功学课程。
和现场所有人一样，他内心一种渴望成功的激情与斗志被激发了。
但和绝大多数学员不一样的是，他还在这堂课上看到了接近那种成功的机会。
他算了笔账，现场有200多人，如果是1000多人，每人交3000多元，就是300多万。
若以成本不超过30%算，每个月一场，办10期不就净赚2000多万？
（刘松琳 图片来源： 百度百科）
他准备第二次去听课，给他送听课票的是一个叫罗恩的青年。
当时罗恩在陈安之的机构已经工作3年，负责内部运营兼讲师助理。
罗恩是广西人，1980年出生，比刘松琳大一岁，在家上到高中就出来打工。
刘松琳向罗恩请教了些问题，觉得挺亲近。
罗恩临走，刘松琳忽然问，你有没有兴趣自己创业。
罗恩说没。刘说，罗老师，如果你想创业，随时给我打电话。
几天后，罗恩打电话给刘松琳，说有个创业的想法。
罗恩同时把周嵘带到刘松琳面前。
（罗恩 图片来源：百度百科）
周荣与罗恩是表兄弟，初中没毕业就到企业里做销售。
周嵘1971年生人，比刘松琳大10岁，销售能力极强，最早任聚成市场总监，后来专职做讲师，被视为聚成的标杆式人物。
刘松琳听过周嵘讲销售的课程。他问周嵘，咱们能不能做一种比陈安之的课更便宜的培训？
周嵘说，他几年前就想到过一种模式，叫“初级学习卡”，
就是把很多老师的课捆绑在一起，卖一张卡，然后学员听一堂课划一次钱，但这种模式没人做过，不一定能成。
周嵘问刘松琳，得50万，你能担这个风险吗？
刘松琳听了觉得周嵘靠谱，他不像一般合伙做买卖的人拼命说服你投资。“行，我能承担。”
过了三天，周嵘打电话来说得要100万。
刘松琳问，用不着啊，请个老师才几万块钱。
周说，这个模式是新的，有风险，但如果咱们做了，就得把课开下去。
刘松琳心想，这个老兄人品不错。他给家里打电话，凑齐了钱。
刘松琳关了佛具店，在深南路2号新闻大厦30层租了一间小办公室，成立聚成。
分工的时候，周嵘自告奋勇：我做了10多年销售，可以当市场总监。罗恩被任命为总经理。
刘松琳问周，我做什么？周说，你没什么事儿，就做董事长吧，管财务。
刘松琳有点犹豫，说是不是年龄大点的人做董事长更合适。
周说，就你做吧，挺简单，用好人，分好钱，就行。
（周嵘 图片来源：网络）
2003年，初中未毕业的刘松琳，22岁与周嵘、罗恩创办聚成，做企业培训。
聚成成立后1个多月，陈永亮加入。
陈永亮比刘松琳大11岁，上过大学，在华南理工大学读过MBA。
加入聚成前，他做过皮鞋设计、房地产，自己开两家公司，有一个工厂，管五六百人。
他一直被刘松琳认为是聚成最懂管理的人。他到聚成一个月后担任总经理。
罗恩很大度，不但让陈当总经理，还把自己的小办公室让给陈坐。
创业不久，周、罗问刘松琳能不能分给他们股权，他俩加起来49%就行。
刘松琳说，我给你们一人29%一人28%，我还是个人大股东。
后来周嵘几次和刘松琳聊：“老兄，当初你为什么给我29%？”
刘说：“股份都给我，做不起来也没用。而且我有私心，自己少做点，你们多做点。”
几年下来，聚成的注册股东有38人，刘松琳个人股权稀释到20%多。
在分银子的问题上，周嵘、陈永亮等高管除了有底薪，还有讲课费，有分红。
一次课通常得上个两三天，一天的讲课费就1万多。一年下来，他们的年薪有的是刘松琳的几倍。
刘松琳除了后来在聚成的华商书院讲很少的精品课外，多年来不讲课，只拿工资。2008年他的年薪是60多万。
（陈永亮 图片来源：百度百科）
四人在几年间将聚成迅速做大，搬出新闻大厦，在福田鑫众科技大厦买了四层楼。
但刘松琳在聚成发挥的作用却没变，除了管财务审计，后来搞资本运作等。他的主要工作还是协调内外关系。
陈永亮做总裁经常要唱黑脸，得罪人，不少人攻击他。
陈永亮曾提过辞职。刘松琳安慰他，老兄，矛盾指向你，是因为你在这个位置。
如果我在这个位置，也一样。不可能所有人都满意。
有人说刘松琳像刘备。刘松琳认同。
论业务能力他在兄弟中是最弱的，和刘备在三国里编草鞋的意思差不多。
他也担心自己能力与公司发展不匹配。
创业头几年，他曾和周嵘说：“老兄，我别做董事长了。我说这话没任何情绪。现在企业还没成形，我毕竟能力有限，别耽误公司发展。”
周嵘说：“当初是你投资，你做董事长。今天如果不是你投资，或者我们投一样多的钱，我还是愿意你做董事长。”
在聚成发展头六年，刘松琳主要管财务和外部资源的对接。
他自费上了400天的课，学管理、财务、人力资源、心理学，笔记记了几十本。
但更准确地说，他这个董事长不是会用人，而是会处人。
“这小子最大的特点是懂事、人缘儿好，不生事儿。小时候乖孩子、野孩子他都能玩儿到一块儿去。”刘松琳的母亲说。
聚成早期，大家都在外面跑市场，刘松琳每天必做的事儿是早上开门晚上锁门，打扫卫生，买办公用品，去机场接讲课老师。
周与罗有矛盾了，他帮着说和。有人夫妻闹离婚，他也管。
周嵘的几个弟妹到聚成上班，有一次吃饭，有人开玩笑，说松琳这哪是你的公司，都是老周的人嘛。刘松琳说，我也是老周的人，都一家子。
2005 年，聚成在全国开办了十多家分公司，但他觉得公司每个地方都很乱，没规矩。
如何让“野孩子”变成“好孩子”？刘松琳一度感到身心俱疲。
他读过一个工商管理博士的课程，很羡慕海尔的企业文化，欣赏 IBM 的考核指标，
看到了世界 500 强的管理体系，反观聚成，啥都没有，他急了。
2005 年，他提出在聚成上 ERP 项目，先和用友谈，又和金蝶谈，最后还是决定不上了。
不是钱的问题，是团队跟不上。聚成的很多高管还不会用电脑，员工也没电脑，怎么信息化管理？
“那是一种未知的恐惧。当年毛主席开国的时候，也是有一帮将军打天下，但后来治理国家，要 是没一套制度，还像原来各凭本事，肯定要出事儿的。”刘松琳回忆。
有一次，他和一位财务顾问交流关于公司规范治理的问题，中间去了一趟洗手间，结果晕倒在地。
他有强烈的无力感，最后选择去上个心智模式培训班，修炼心灵，提升自己的领导力。
2006 年，总裁陈永亮意识到了和刘松琳一样的问题。
聚成在全国已经形成规模，山头打下来了，需要进行制度改革、文化改革，剔除那些导致不规范、被误解的因素。
但很多人不同意，尤其在高层、在董事会分歧越来越大。
有的董事主张，以速度为主，可以继续猛冲， 天不会塌下来，而且要提拔销售能力“凶猛”的人上来陈永亮则希望采用善于管理、长于建设体系的人。
创始股东之间陷入僵局。
2008 年，学习卡产品的销售收入为 2.15 亿 元，占集团总收入的 61%；企业内训和企业家培训分别占到总收入的 16%和 9%。
新业务不断增加，对聚成的集团化运作能力提出挑战。
如何改变管理层一盘散沙的现状，加强体系和制度建设，已经成为刘松琳的一块心病。
一直到2009年，聚成犹如撒缰野马般跑了六年。
是继续打鸡血，扬鞭奋蹄，还是放慢脚步，夯实内部？
刘松琳面临抉择。此一刻的挣扎，亦曾发生在野蛮创新时期的新东方，发生在俞敏洪的内心。
2009年初，时任聚成副总裁袁丽军兴冲冲找到董事长刘松琳，
拿出一份薪酬预算方案说：今年利润目标是9000万。
内心一度挣扎的刘松琳很平静，平静让袁丽军失望。
刘松琳想。他觉得聚成像一头牛，以现在的制度、产品、业务员的能力，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速度。
即使跑出来，肯定出事儿。年初，刘松琳把聚成集团2009年的利润目标定为5000万元。
他觉得不低了，和去年实现的3000万元比已经涨了不少。
袁丽军不理解，他是聚成集团主管营销的副总裁，
四年前从西安分公司一名卖学习卡的业务员做起，先是西安销售冠军，后来是全国冠军，一路晋升。
为什么要慢下来？再说聚成从来就不是牛，至少是一匹亢奋中的马。
自2003年8月创办以来，这家企业管理培训公司的收入从当年的454.7万元发展到2004年的3926.9万元、2006年的1.5亿元、2008年的3.47亿元，
销售收入年均复合增长率为138%，而中国管理培训产业规模的年均增长率只有25%。
袁丽军并不孤立。聚成3000多名员工中，80%是销售人员，如此刺激的激励方案很具诱惑。
支持他的还有周嵘，聚成集团副董事长、创始人。
在袁丽军找刘松琳之前，周嵘在2008年底的股东大会上就提出，今年聚成业绩不好，销售收入只比2007年多了2000万。
速度慢了，要换总裁，高管班子80%的人都要换，要快速扩张。
周的矛头指向陈永亮。陈亦是聚成创始人，与周嵘一样，也是典型的销售型人才，多年来一直任总经理、集团总裁、讲师。
陈永亮认为，聚成不能总是猛冲，不能总追求几何级的增长。
现在不是要做快，而是要做好。要研究产品，规范制度，深度挖掘客户需求，以服务驱动销售，不能一味地用高提成刺激业务员。
股东大会一度僵持，最终决定执行陈永亮的方针。但分歧并未止于会议桌上。
在2009年的日常经营中，刘松琳和陈永亮希望，股东减少外出讲课的次数，把精力更多投入到管理制度建设和人才培养上，几乎无人理会。
是继续猛跑，还是修身炼气，两种思路在对抗。
这一幕曾发生在2004年的新东方。当时，新东方创立近十年，一直是老师搭班唱戏，
野蛮创新，历经一段黄金发展期，成为英语培训领域的老大。
小股东们继续要资源、做业绩、攻山头，俞敏洪要股改、上市、集团化。
双方激烈冲突，俞敏洪一度在总裁位置上三上三下，小股东轮流当总裁。
刘松琳和聚成曾经也在这样的坎儿上。
2009年起，刘松琳为聚成股改、上市，积极与私募投资接触。
就在私募基金进入的前夜，内部对抗不断升级。
9月初，袁丽军找刘松琳提出三个条件；
第一，由自己接替陈永亮出任总裁；第二，要求一票否决权，理由是万一我的决定董事会通不过怎么办；第三，要求获得与陈永亮一样12%的股权。否则离职。
私募进来前，聚成团队要稳定，这是谈判最好的机会。
但刘松琳能接受吗？两人从早到晚谈了一天。
第二天，刘松琳为此召开董事会。陈永亮表示可以辞职。刘松琳不同意。
股权上，刘松琳和陈永亮、罗恩(聚成四位创始人之一)商量，三人可以拿出共计2%的股权给袁，袁此前还拥有3%的股权激励。
一票否决权不给，不用说，董事会不听你的，你就要听董事会的。
这并不是风波的全部。袁丽军离职的前两天，周嵘提出退股，否则就要召开股东大会，罢免陈永亮，自己出任总裁。
去年底股东大会后，周嵘就有退股的意思，那时只能兑现600万元，刘松琳告诉他不划算。
这一次，刘松琳还是希望周嵘能等到上市之后。“老兄，如果上市前高层出现重大变更，我们上不了市。”但周嵘不心疼。
聚成上市要等个1、2年，上市后高管还有3年锁定期。虽说那时他手上12.9%的股权也许能兑现几个亿，但要等上5年。
现在走，能拿到真金白银2700万元，说不定5年后自己也能做出几个亿来。
去意已定。24小时内，周嵘制定出兑现股权的14项条款。
刘松琳与他签约，答应未来一年内分两批付给他2700万元。周嵘的股份刘松琳买下代持，之后卖给私募基金。
周嵘走的第二日，袁丽军离职。
与袁一起离开的还有聚成研发中心总经理单海洋、总裁办主任王昭云、三位地方分公司总经理和几十位员工。
袁丽军走后几天，聚成全国的客户收到一条短信，大意是：“是什么让中国第一大管理培训公司在即将上市前，高管集体离职？10月24日我们将在北京开课，血淋淋地现身说法揭露聚成内幕。”
准备投资聚成的私募股权机构接到电话，说聚成高管都离开了，连周嵘都走了。
能上市，创始人不会走；不能上市，你们投资有什么意思？
刘松琳对局面有点担心，但正在与刘松琳谈判的投资机构却并没动摇，反而提出加速签约。
“松琳，你放心，无论事情多大，我都赶到。”一位投资人发短信给刘松琳。
9月24日晚，三家投资机构的负责人凌晨三点多赶到深圳，与刘松琳签署了投资意向书。
10月21日下午，三家机构与刘松琳在北京签约，联合向聚成投资1.4亿元，占聚成20%多的股份。
阵痛在渐渐平息，但刘松琳割舍不下周嵘，他打电话请周回来。
一起创业六年，他们没吵过架，红脸都只是有限的两三次。
2010年4月8日，联想投资、和君咨询、聚成股份在钓鱼台国宾馆签约战略投资。
（图片来源：网络）
2011年聚成的董事多了三位大能量的人物，分别是万通的冯仑、国家行政学院的许正中、中山大学管理学院财务投资系的辛宇。
在接受到联想投资、和君咨询的投资后，刘松林口中的坏孩子聚成，也在朝着好孩子的方向前行。
2013年，刘松琳离开了发展10年的聚成，
至于为什么离开，有人说刘松琳不幸福，所以创办了一家“本自幸福”的公司。
（图片来源：网络）
也有人说，是聚成上市无望，刘松琳在公司也不能起到决定性的作用。
就在所有人都盼着聚成上市时，2015年7月，聚成的一个客户，号称中国养猪第一股的雏鹰农牧，作价6.88亿以控股的形式收购聚成。
2016年1月，雏鹰农牧的董事长侯建芳，以个人信托控股的形式成为聚成股份第一大股东，实际占股55.38%。
说好的上市呢？怎么变成被上市公司控股了？
陈永亮在2019年出席《中国父母力量》讲话提到：在12年因上市不成功，在16年卖给了一家上市公司。
可以看得出来，当年已成功套现，只是并未离场，陈永亮一直担任聚成总裁到18年年初，后聚成总裁一职由李忠接任总裁。
在资本进入聚成后，聚成看上去进入了新的元年，但实际也没能做出太大的改变。
2018年，猪周期来了，
说到这个猪周期，硬是让A股的雏鹰农牧成了一朵奇葩，
先是“以肉偿债”创新还债模式，再公告巨亏30亿，让大家了解了什么是“猪周期”，最后说没钱买饲料，猪都饿死了......
作为聚成股份的控股股东和实际控制人，让聚成也身陷囹圄，
雏鹰农牧及侯建芳为还银行贷款和支付相关利息，不得已抽调聚成的现金流和暂缓发放员工薪酬。
在2018年聚成曾被曝出带课老师有数月课酬未结，其中有一位主讲《团队复制》系列课程的丁笑春老师更是闹到总部的会场。
终于在2019年年初，聚成部分分公司欠薪事件爆发了。
很多分公司负责人也各显神通，还愿意在聚成干的，甚至走私账自己赚工资；
不愿意在聚成干的分公司负责人带团队直接转行，一时间聚成全国分公司成为一盘散沙。
就连聚成的深圳总部都出现了离职潮，这真不是公司不想留啊，是巧妇难为无米之炊啊。
当然，聚成也不是没有尝试自救，向外融资和向下融资。但很多投资机构在了解聚成的现状后都表示爱莫能助。
毕竟大河无水小河干，谁叫聚成的控股方是债台高筑的雏鹰农牧。
早些年，刘松琳和俞敏洪聊过。俞敏洪说，团队打造就像和面团。面多了加水，水多了加面。
新东方做英语培训，最多300亿市场；聚成做管理培训，最低500亿。
俞敏洪甚至提出，松琳， 如果你不想做了，想买个游艇啥的，就把聚成卖给我。
刘松琳说：“校长，我要向你学习。”
这“学习”二字意味深长。
刘松琳很清楚俞敏洪的故事。那场让俞敏洪三上三下的战争，最终以创业元老和小股东退出管理层和董事会告终。
俞为新东方树立了“西方规矩，东方精神” 的原则。
2006 年，新东方在纽交所上市。“上市后，新东方的业绩保持每年 30%的增长。
现在如果聚成上市了，能做到吗？”刘松琳渴望聚成达到新东方的格局、气度。
从草莽生存的野孩子到规范运作、融入主流的好孩子，聚成一直走在蜕变的路上。
它可能要付出更多代价，曾经的刘松琳义无反顾。现在的雏鹰农牧也义无反顾。
这曾是刘松琳的好孩子之惑、也是刘松琳的好孩子之憾。
参考文献：
百度文库：聚成风暴
好看视频：《中国父母力量》深圳站陈永亮先生演讲
百度百科：刘松琳
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