4月2号上午11点左右，深圳南山百度大厦，迅雷员工张平突然电脑屏幕上跳出一封邮件，“致迅雷全员”：“老板陈磊被董事会开除了！”这个消息引发了轩然大波。
张平所在的公司，是迅雷旗下的网心科技。被踢出局的就是迅雷和网心的CEO陈磊。消息传出后，当天迅雷股票上涨了4.7个点，但第二天随即继续下跌。
这次被换掉的，不仅只有CEO一个人，而是包括迅雷高层和董事会整体调整。可谓是集体大清洗，陈磊的时代正式落幕。
图源：网络 陈磊
2002年成立的迅雷，在一般人记忆中，主要印象是一个下载工具。但其重要性被大多数人低估了，它在中国互联网发展史上，是一个绝佳的研究标本。
迅雷曾经一度和腾讯并驾齐驱、曾经有超过4亿的用户，而是它经历了中国互联网每一个重要阶段，接触过每一个流行的商业风口，也收集齐了互联网创业公司不同阶段遇到的各种重大问题：
创业初期、大额融资、高速发展、日活过亿、延缓上市、上市失败、转型失败、流血再上市、创始人失去控制权、创始人离职、职业经理人接手、股票暴涨、管理层内斗、政策监管、股票暴跌、职业经理人出局、离职的老员工回归接手。
这些问题竟然集中在一家公司密集爆发，几乎把创业能踩的坑全踩了。
图源：网络
迅雷发展的18年，历史上的重大转折与三个男人紧密相关：邹胜龙、雷军、陈磊。
他们分别代表了迅雷发展的三个阶段：邹胜龙主导的创始人阶段，雷军主导的投资人阶段，陈磊代表着职业经理人主导的阶段。
从邹胜龙、雷军、陈磊再到李金波，这期间到底发生了什么？这家一度赶超腾讯的公司为什么沦落至此？它还有未来吗？
想看加加君总结的直接拉到最后~
任何一家公司的文化和基因，都与创始人密不可分。现在发生的事情，往往可以在历史中找到根由。
迅雷的创始人邹胜龙，懂技术，勤奋，他是中国早期互联网创业者之一，创立的迅雷一度和腾讯齐驱并驾，但现在市值相差2200多倍。
邹胜龙与迅雷几乎参与了每一个互联网的风口，下载、视频、播放器、浏览器、应用商店、游戏、修图、金融、直播、区块链等，但结果都不尽人意。
他想控制每一个产品的细节，但在上市前失去了公司的控制权。
邹胜龙是一个纠结的人，他既提倡西方的自由文化，但又像传统家长一样控制一切。邹胜龙深受美国文化的影响，他信奉技术至上，提倡自由、平等，鼓励大家做自己想做的事。
他给了员工以形式上的自由，甚至是放纵，但并不会在实权上真正的放手。多名迅雷前员工反馈，在公司，如果邹老板盯上什么产品，这个产品绝对会烂尾。
在迅雷历史上，比如迅雷6这样里程碑式的大版本，邹胜龙亲自抓每一个产品细节，最后不了了之，这个版本胎死腹中，没有上线。
后来迅雷员工达成默契，要做什么新项目，不给邹胜龙汇报，先做出来再说，因为只要他知道，就一定要干预，干预就一定完蛋。邹老板的控制欲可见一斑。
林军关于邹胜龙文章下的评论
管理学上有一种说法，不要用战术上的勤快，来掩盖战略上的懒惰。在产品的细节上锱铢必较，绝不放手，但关系到公司发展的商业风口，却犹豫彷徨，屡屡错过。
2008年~2009年金融危机时，邹老板一直犹豫着要不要上市，最后还是放弃了。后来的迅雷招股说明书显示，2008年累计装机量已达2.6亿、市场占有率73%；营业收入分别为1680万美金，也就是1亿人民币左右。这时迅雷已经完成了3轮融资，高达3000多万美金。不差钱，不差流量。
这时的迅雷，发展得风生水起，其实不知不觉的在经历着一个大历史阶段。
2008年是中国互联网的10周年，也是智能手机元年，这是中国互联网的转折点。中国PC互联网走向最高峰，移动互联网开始萌动。这一年，Google发行Android系统，Apple发布iPhone 3G手机。身在其中的迅雷也一直在尝试多元化经营。
曾经尝试过收购修图软件，开发视频播放功能，自主研发游戏。“为啥都没做起来？因为邹老板抠，不敢烧钱，不敢放手。”一位前迅雷离职高管，表示实在可惜。
“2008年，迅雷也尝试自研游戏。然而邹胜龙并不坚决。”于是程浩自己质押了迅雷股份，独立出去做游戏公司，但步履维艰。
“当年迅雷游戏找我们要流量的时候，大老板（邹胜龙）答应了，但实际处理的时候我们会有很多规则、条件（比如用户体验）来挡掉，让宝贵的资源用于自身项目发展。”连联合创始人（程浩）试图创新都无法突破迅雷内部的壁垒，其他人可想而知。
最后迅雷游戏理所当然地黄了。
图源：网络
也就在这一年，腾讯的网络游戏收入达23.3亿元人民币，占总收入32.5%。“这种短视和愚蠢，像空气一样，充斥在每一个角落。”一名离职的员工说，这不只是他一个人的看法。
在邹主政期间，迅雷死掉的产品多达几十款之多，包括视频、影音、游戏、金融、图片、浏览器、软件商店等等。而每一个在现在看来，都是一个新的商业风口。但每一次因为预算、人力、流量被卡，迅雷都错过了。
2011年，成立9年的迅雷第一次正式提交美股IPO申请。同一批的新浪搜狐网易，一般用了3~4年就在美国上市了。2011年2月路演时，资本市场对迅雷的估值为20亿美金。
但人算不如天算，2011年6月份，爆出了东南融通财务造假丑闻，这家市值14亿美金的热门中概股，只用了137天，股票就跌成了废纸。再接着，又发生了支付宝VIE事件，中国公司在美国资本市场成了毒药。
迫于无奈，迅雷将估值降至9.16亿美金，计划募资1.125亿美金。但因为惹上多宗版权官司，最后暂缓上市。
“我们当时已经赚钱了，2011年第一季度利润是5812万（RMB）。优酷当时还处于严重亏损阶段，市值35亿美金。我们连10亿美金都不值！？”尽管事情已经过去了快10年，这位前员工谈到老东家的遭遇时，依然愤愤不平，但这就是商业。
“选择比努力重要。”多年之后，迅雷联合创始人程浩感慨。
折戟资本市场的邹胜龙没有想到，这一耽搁就是3年。
PC时代落幕了，移动互联网的时代来了。这是时代和互联网行业的一个里程碑节点。在等待时机的过程中，唯品会等移动互联网公司抢先上市。只留下了擅长PC下载的迅雷。股东越来越焦虑，资本市场越来越淡漠。
在这个时候，首次进入胡润全球富豪榜的小米创始人雷军向迅雷伸出了橄榄枝，当时他身价估值280亿元RMB。强大的财力，和资本市场点石成金的魔力，还有几千万小米手机在移动互联网的潜力，正是迅雷急需的。
投资人从不是活雷锋，投资是要算经济账的。雷军的小米投资迅雷，怎么算都是一笔划算的买卖，一方面可以帮助自己生态做补充和优化，另一方面可能在未来赢得丰厚的经济回报。简单说，就是可以帮现有业务赚钱，以后也可能单独赚钱。
2014年3月，在官方的投资公告中是这样说的，“小米向迅雷投资近2亿美元，并获得迅雷云加速业务的授权，全面内置在小米的手机、电视和盒子等产品中。”
雷军想要搭建的是一个小米的互联网生态帝国。小米当时的产品集中在硬件领域。而迅雷在内容、下载、用户等方面的积累，可以给小米加分。小米更想做的是，万物连接。不管是云，还是区块链。通过这些连接B端和C端。
而更关键的是雷军意识到，迅雷的P2P技术其实是一座待发掘的金矿。
当时邹胜龙亲自负责一个“水晶计划”的新业务，利用迅雷下载技术，收集用户闲置的宽带资源，卖给视频等需要宽带的公司。与传统从电信租用宽带相比，这种方式便宜50%以上。
但像以往项目一样，邹胜龙干涉的项目进展艰难。
在两年之后的2016年，雷军在一次发布会上说，当时邹胜龙跟他讲这个故事的时候，“我觉得这对于整个云服务市场来说是一次颠覆性的创新。”
图源：网络 雷军 邹胜龙
2014年4月，迅雷完成E轮融资——3.1亿美金，包括小米的2亿美金、金山的9000万美金。6月，迅雷终于上市，市值10亿美金左右，之后跌到7亿美金左右。
而上市之前的融资，就已经超过5亿美金，所以有人形容迅雷上市是“大出血”。
按照常理，上市是一个创业者和一家公司的高光时刻，理应把酒言欢，举杯相庆。但是在迅雷上市时，却蒙上一层悲怆的色彩。
上市后，迅雷股权结构变成了：小米31.8%、金山13.0%、邹胜龙9.5%、程浩3.8%。雷军系占了44.8%，创始人团队仅占13.3%。辛苦养大的儿子，成年时却被人抱走了，控制欲超强的邹老板，心情可想而知。这为后来迅雷的高层内讧埋下了隐患。
有媒体评论：“迅雷不太像是一家独立上市公司，更像是一家在纳斯达克上市的小米子公司。”
图源：网络 邹胜龙
迅雷上市之后，在业务层面，没有实质性的突破。随着网速升级、在线视频的完善，应用商店推出，移动互联时代对于下载需求越来越少。商业模式依然单一，超过50%以上收入还是来自于会员收费，结构单一，资本市场看不到潜力。
股价从上市的16块多美金，跌到只有3块多了，这让股东很不满意，内部员工也很萎靡。
“我们当时打电话邀约求职者，很多都不愿意过来，觉得我们产品过时了。”一位已经离职的前人力资源记忆犹新。而这时的邹胜龙，由于常年劳累，身体已经出现了各种问题。
一个团体组织老化的过程，不再有新血液的加入，只有旧干部和组织的领导者不断的斗争，削弱了对外界的抵抗能力，也削弱了本身扩大经济基础的能力。
作为大股东的雷军，越来越感觉到现有迅雷的团队能力太弱，内部管理混乱，人员流失严重，无论是技术还是商业能力都难当重任。为了公司发展和股东投资回报，必须要做出决定。
于是2017年7月，陈磊正式接任CEO，小米系王川担任董事长，邹胜龙退休。
邹胜龙这一次是彻底离开了自己亲手创立的公司，但他依然保留股份。
陈磊的时代到来了。
中国的职业经理人，在企业一直都是一个尴尬的角色，安稳时有名无实，做事时瞻前顾后，出了事就要背锅。
2014年底，陈磊加入迅雷任CTO时，他开始了一系列改革，为今后做好准备。他组建全新的公司——网心科技，自己担任CEO。
网心的核心业务是云计算和区块链业务。陈磊有意和迅雷本部分开办公，除了少部分是迅雷的员工，绝大部分都是从外部招聘。网心的文化强调扁平化的组织架构和包容的氛围。
据网心的人透露，“陈磊多次表示，迅雷积重难返，问题太多，管理混乱，广告和转化也很差。”迅雷技术团队在多次配合中反应迟钝，且工作效率低下。甚至在重大的国家级别会议期间，发生违规行为，有关部门完全禁止了迅雷的下载功能，经过多次公关后才恢复。
图源：网络 陈磊
对于技术背景出身，发展一直颇为顺利的陈磊来说，不愿意被历史包袱所束缚。在很多人看来，历史是用来打破的。但历史往往又是重复的。技术背景出身的陈磊，和技术背景出身的邹胜龙，都一样抱着大干一番的心态。
迅雷之前的“水晶计划”，陈磊上任后再次复活，推出赚钱宝后升级为玩客云的硬件。买了硬件的用户，出售闲置的带宽和存储，迅雷支付现金采购，然后转手将带宽卖给客户。但这种情况下，玩客云卖的越多，迅雷赔得越多。所以硬件的销售数量一直不敢放开。
最终，陈磊找到了数字币和区块链技术这把钥匙。当时比特币已经突破10000美金。他把发现金补贴改为发一种名叫“玩客币”的虚拟货币。用虚拟货币来吸引用户，交换闲置的带宽，这就解决了成本过高的问题，发展更多用户，最后形成一个几百上千万节点的分布式网络，这可能颠覆传统CDN商业模式。
这种原来用于激励用户的玩客币，在币圈的炒作下，涨幅超过惊人的100倍。玩客云京东预约购买超过1000万台。原本399元一台的玩客云，二手的都被炒到3000元。“我们当时玩客云设备，最高一天流水超过一亿。”网心一位参与项目的核心成员透露，当时大家都被发展速度震惊了。
图源：网络 陈磊
受区块链相关概念刺激，迅雷股票从长期徘徊在3美金左右，2017年10月开始暴涨，2个月内涨到最高27美金，涨幅高达900%。
陈磊的改革不仅于此。在开拓新业务的同时，开始收缩迅雷老业务。2017年11月28日，迅雷发布公告称，迅雷正式撤销迅雷大数据、迅雷金融、迅雷易贷、迅雷小游戏、迅雷爱交易等业务的品牌和商标授权，停止对迅雷商标的使用。
陈磊的这些制约措施，直接冲击到了既得利益群体。根据迅雷大数据CEO胡捷的说法，“对于迅雷金融板块业务，迅雷创始人、前CEO邹胜龙是支持的。”
迅雷大数据开始反击，指责玩客币是骗局，违反国家政策，发布数字货币圈钱。
经过多次拉锯式的公关战，最后双方在股东调节下，息事宁人。但迅雷品牌元气大伤，受到相关部门约谈，区块链业务也受到了冲击，股价也从27美金一路下滑，再次回到3块左右。在这次内耗的战役中，没有赢家。
图源：网络
表面上看，这是关于迅雷品牌使用权的分歧，但背后是新老迅雷人关于控制权的争夺战。
邹胜龙为代表的老迅雷人，是流量思维，用网贷等方式，把现有用户变现，而且已经获得了稳定收益。而陈磊和雷军为代表的新迅雷人，是技术性思维，要搞云计算和区块链，其他的都要收缩。旧的怨恨和新的利益矛盾，彻底引发了这场战争。从这个角度来看，邹胜龙一直是退而不休。
邹胜龙可能不是一个好的管理者，但无法质疑他对迅雷的热爱。在上市之后，他的股份被稀释到9.5%，但他即使离职后，也一直没有大规模的卖出股份套现。一直到发稿的今天，根据持股名单显示，他依然持有7.15%的股份。也许，他一直在等待什么。
即使是迅雷网心这次抓住的CDN服务的风口，情况也不容乐观。不走运的迅雷，这次遇到了已经长成庞然大物的阿里和腾讯。而阿里腾讯网宿三家就占据了超过60%的市场。领导过腾讯云的陈磊，这次要领导迅雷云对抗自己的老东家。
而区块链的变现，从理论到技术研发、产品试运行、大规模普及，中间有个漫长的过程。网心投入了大量时间、人力和资金在区块链上，但区块链实际大规模应用和变现，远远看不到希望。
技术如果没有落地，一切就都是空谈。只有当区块链技术与企业应用、行业场景大规模融合时，才能产生真正的价值。好的企业家，需要在技术研发和企业利润之间做平衡。但是技术专家，并不会考虑这些。
但实际上网心的人员私下也承认，“在当下，区块链最实际最直接的项目就是发币ICO，但是这条路子已经被政策堵死了。次之就是应用在金融有关的链条和领域，防止账目作假等。”
但是在中国现阶段，很多企业其实并不希望账目太透明，何况还要投入人力财力进行技术改造。所谓区块链对现实世界的改造，现在根本不是企业的刚需，更多是技术性企业一厢情愿。
从这个角度来看，邹胜龙和陈磊其实是一样的，都是技术专家，试图通过一种技术，来改变公司和业态，但并不善于管理和经营，并为此把整个公司拖入泥潭。
迅雷的三个时代，从创始人的失去控制权到职业经理人的接管，最后到老迅雷人回归，从迅雷三个时代的交替中加加君还是感慨良多。
当然从管理、方向战略上不便做过多的评价，但从股权设计上，我们还是有一些想法供正在创业的企业家参考。
1、创始人团队的控制权
迅雷在上市后，创始人团队股权仅占13.3%，而雷军系占到44.8%。对于创始人来说，自己辛辛苦苦打拼的天下，却为投资人做了嫁衣裳，实在血亏。
创始人如何把握公司控制权？股加加总结两点：从股权层面，从公司治理层面。
从股权层面掌握相对控制权（51%），从而在一些半数股东通过的事项上掌握控制权。除了51%的控股权还可以通过同股不同权、一致行动人协议等设计掌握控制权，毕竟在多轮融资后很难掌握51%的控股权。
另外一层就是在董事会层面，创始人通过委派利益相关成员进入董事会，保障自己的利益。
2、合伙人
没有一个伟大的企业是通过一个的人的打拼逐渐壮大的，如果只有一个类型的股东，时间精力都很有限，在其他层面比如管理、市场、对外合作等方面很难突破。
像阿里巴巴这种优秀的企业，他们就有四类股东：资金型，资源型，管理型和顾问型。
其中资金型股东就是投资金钱给马云的孙正义，资源型股东就是雅虎，管理型股东就是十八罗汉，顾问型是蔡崇信。如果你的公司操心只有你一个人，即使你累死，也不可能把企业做大做强，雇佣时代已经过去了，未来一定是合伙打天下的时代。
怎样利用合伙人制度，创始人即可以掌握控制权，还可以让新鲜血液进入壮大企业呢？
比如阿里，马云与蔡崇信筹划了一个合伙人委员会，他和蔡崇信是永久合伙人，一共成立了一个五人委员会他俩占两席。剩下的三个席位，每隔两三年换一批，但是让谁当合伙人呢？他俩提名，而且合伙人委员会有什么权利？他可以提谁做董事，通过股东董事会控制公司。
通过这种方式，阿里巴巴永远由创始人马云与蔡崇信掌握，但也不乏新鲜的血液进入激活企业发展。
转载来源：公众号 我是南七道（nanqidao33）
关注微信
