我加入英国《金融时报》，到今天差不多整整25年了。记得之前曾有一名比我早来的同事向我透露：“告诉你一条经验，不要在这里待超过五年，否则你就会永远待在这里了。”
不过神奇的事情不是我现在仍然待在这里，而是这里的管理培训生项目仍一如往昔。在埃森哲（Accenture）和苏黎世保险（Zurich Insurance）等规模更大的企业里，管理培训生项目虽然规模更大，但也同样一如从前。
然而，企业的管理培训生项目目前面临许多威胁。有人指责企业招聘应届毕业生来做管理培训生，是把他们作为廉价劳动力。而企业董事会担忧的风险则恰恰相反：管培项目成本很高，投资对象的流动性却极大。英国《金融时报》近期的一名管理培训生说，一些在其他公司做管理培训生的同龄人对管培经历持一种“彻头彻尾的犬儒主义”看法。他们将管培经理视作跳板，凭借这块跳板，他们可以先进入四大会计师事务所这样的公司，然后再进入一家更理想的公司。而那些留下来的人搞不好会变得眼界极其狭隘，奉行死板的管理文化。最近一篇针对英国广播公司（BBC）近来一系列事故的评论文章指出，BBC的问题就在于此。因那些事故而不得不黯然离职的BBC总裁乔治 · 恩特威斯尔（George Entwistle），本身也曾是BBC的管理培训生，而且自那以后一直待在BBC。
一些企业的首席执行官可能会觉得，在裁员的同时还继续吸纳初出茅庐的新手，简直不可理喻。这些新手自以为什么都懂，其实连文具柜都找不到，更不可能了解公司的战略。眼下就业市场供给远远大于需求，热门的雇主可以用一些技术手段吸引求职者，选出最优秀的人选，其中不乏已经有相关工作经验的。因此，何必要设置一种正式的选拔计划、大费周章地进行遴选，并浪费时间和金钱来正规培训这些新手呢？
金融危机期间，一些企业的管培计划确实有所波动。2009年，英国电信（BT）在执行一项裁员计划的过程中取消了部分校园招聘，以便于集中精力将一些有经验的员工重新安排到不多的一些空缺岗位上。从2013年开始，高盛（Goldman Sachs）将停止一项正式的两年期管理培训生计划（该计划的目的是培养未来的投行或投资管理部门分析师），改为招聘应届毕业生为全职员工，签订正式的劳动合同，英国《金融时报》的管培计划在2012年中断了一年，因为前一年招收的管培生多于往年，今年它将重启这项计划。
不过，即使在经济不景气时，企业也应优先管理培训生的招聘和培训。指望如今招收的这些新人能一直为本企业效力，或许不大现实，但雇主们在那些应届生身上投资过后会得到回报。管培生中有极少数人也许以后会成为企业的领袖，比如慕尼黑再保险（Munich Re）和巴克莱（Barclays）的现任首席执行官。而其余的人，哪怕后来离开了，散落在四方，成为企业的顾客或供应商，也可能继续保持对企业的好感。宝洁（P&G）和麦肯锡（McKinsey）等招聘管培生的大户悉心培植“前员工关系网”，这是有道理的。
此外，我们应该知道，表面上的“缺乏经验”意味着思路新颖。年轻员工很可能是技术革新的关键。乐购（Tesco）首席执行官菲尔 · 克拉克（Phil Clarke，也曾是乐购的管培生）的管理班子中就有一名25岁的年轻人，克拉克可以从这名年轻人那里获得年轻人的视觉。
剑桥大学（Cambridge University）就业服务中心主任戈登 · 切斯特曼（Gordon Chesterman）说，传统的管理培训是在不同部门间进行的一次走马观花的“库克式旅程”（Cook‘s tour）。如今，针对他们的培训项目做相应调整，以吸引那些有潜力的候选人。用切斯特曼的话说，那些人“从12岁就开始学习运筹了”。在各大高校里还有一种现象，企业开始从较低年级的学生中物色人选，对那些在实习中已经证明了自己能力的学生，企业不等他们到学业最后一年就会送出offer。
如今，企业如果想要吸引和留住老练的员工，就必须像对待那些新入职的管培生一样对待那些即将进入其职业生涯最后25年的员工，对他们同样多花些心思，给予同样多的关注。我几乎可以肯定一点，到70多岁的时候，我仍会在某个地方工作，我也希望，未来的雇主（无论是哪家公司）在我50多岁和60多岁的时仍会像当年的英国《金融时报》那样尽心尽力的培训我，而我也会像23岁那年加入英国《金融时报》时那样认真地接受培训。
本文摘自《才经》
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