内容介绍：
施工企业发展战略的需要决定了施工技术管理的职能作用，职能作用决定了施工技术管理的工作任务，工作任务决定了组织架构及岗位设置。自身“需要”才是管理的根源，实际需要不同则管理的内容不同，所以组织架构及岗位设置没有标准答案，没有好坏之分，只有合适与否。
本文是基于初具规模的施工企业施工技术管理工作内容来讨论组织架构及岗位设置，此配置规模超过单个项目的岗位配置，适用于大多数施工企业的施工技术管理需要。（同时满足年产值3亿以上、同时施工5个单项工程以上的施工企业即视为初具规模）
1、公司技术质量部：
施工技术管理采用两级管理体系，即：公司和项目。公司技术质量部是施工技术管理的领导部门，部门职能重在管理、策划、预控、决策。公司技术质量部不是技术工作的实施者，而是指挥者、管理者、决策者。
部门职责：
1.1、指导：
负责工艺标准建设，以此来规范施工工艺；负责施工技术工作流程及相关制度的建立，以此来规范人的行为。并负责工艺标准和工作行为的培训、交底等指导性工作。
1.2、调研：
定期或不定期到施工现场检查工艺标准和技术管理岗位工作行为的执行情况，及时纠正检查中发现的问题，对“事”、对“人”提出改进意见，协助执行部门纠偏。了解状况、采集数据、定性定量分析，制定应对办法。
1.3、预警：
对检查数据定性定量分析，对技术质量重大隐患或普遍性的技术缺陷提出专项改进提案，综合分析技术可行性、成本费用及长期效益。
1.4、创新：
以保证安全和质量为前提，以行业和国家标准为基础，以提高生产效率和降低施工成本为目标，不断优化和创新施工工艺及施工技术管理工作。
1.5、培训：
收集整理施工过程中的技术问题，并编制施工技术管理培训教材，负责组织施工技术领域的人才培训和学习。
2、项目技术质量部：
项目技术质量部是施工技术管理的实施部门，部门职能重在执行、汇报、纠偏、控制。项目技术质量部是公司技术质量部的延伸，也可以理解为是公司技术质量部在项目部的执行机构。
1、部门职责：
1.1、执行：
执行工艺标准，按工作流程及管理制度规范施工技术管理工作行为，为项目生产服务。
1.2、检查：
执行质量检查制度及验收标准，按规定测量、统计，整理检查数据和文件资料。
1.3、纠偏：
及时纠正质量问题和不规范行为，执行改善提案或整改方案并收集整改信息及时反馈。
1.4、报告：
整理检查数据和技术文件资料，并向上级主管部门报告。
根据施工企业施工技术管理的功能定位，梳理出施工技术管理的主要工作内容，岗位设置就是为了确保这些工作能得以落实。逻辑关系是：工作领域的作用→工作领域的工作内容→岗位设置→岗位能力。
1、岗位设置：
公司技术质量部设置两种岗位，技术总工和工程师。技术总工主持施工技术管理的全面工作，专注工艺标准和技术工作流程的建立，并在优化创新方法发挥专家带头作用。工程师岗位主要是协助技术总工开展工作，发挥公司与项目在技术管理工作中的联系作用，并为项目技术管理工作提供协助和支持。
项目技术质量部设置三种岗位，项目总工（技术负责人）、技术员、资料员。项目总工全面负责项目部施工技术管理工作，是企业技术总工在项目上的代言人，负责执行企业施工技术管理工作方面的各种规定、标准及流程。
技术员包含了测量员（施工测量）、施工员（生产作业）、质检员（检查验收）、试验员（工程试验）等技术工作，统称为技术员，只是分工上有所不同。资料员主要负责技术资料的整理与编制。他们是施工技术管理的直接实施者。
2、工作分工：
施工技术管理工作的主要内容详见《施工技术管理的主要工作内容》一文，部门及岗位的具体分工可参考下表：
工作分工和岗位职责都是静态的管理状态，而事实上任何工作的开展都不是一个部门或一个岗位独立能完成的，也不仅仅是一个步骤或一瞬间就能完成，在时间和空间维度上都有一个跨度。
静态的工作分工不能展示岗位之间、工作步骤之间的联动关系，也不能反映出工作步骤的时间长度，缺乏工作落实的具体途径和保障措施。动态的模拟每项工作的实施全过程，把工作实施的各个步骤完全固化下来，这就是工作流程或工作实施指南。
工作流程的研究对象是“工作”，这就比岗位职责、部门职责等具体得多，其中包含了事件、岗位、时间、方式方法、达成途径和完成标准、甚至成果文件等的具体要求。工作流程是所有管理工具中最具有技术性和管理性的工作，因此工作流程才是最“接地气”的管理工具。
同样的工作，在不同行业具有不同的流程，在不同的企业具有不同的流程；即使是同一个企业，在不同的时期也具有不同的流程；即使在同一时期，在不同的外部环境下也具有不同的流程。
归根结底就在于，工作流程是为了高效完成企业当前工作任务而存在的，不同的行业决定了工作的专业性，不同的企业决定了工作的习惯性，不同的时期决定了工作的时效性，不同的外部环境决定了工作的地域性。
总之，工作流程是管理落地的核心工具，总是随着实际需要在不断“进化”的。对你来说，就算是世界500强企业的工作流程、管理工具也未必有效，否则也没有经营失败的企业了。工作流程等管理工具必须适合自己、还得适宜当前、还得是成功过的行为，非常“个性化”、“动态化”。
建立工作流程的过程就是在给企业注入自己的“DNA”，这是外人没办法帮上忙的。任何借鉴的东西都必须在实际工作中去验证、去净化、去升华，这样才能融入企业的“血脉”，才能发挥有利的作用。
建立工作流程的过程是长期的、“私人的”的管理工作，所以不要去迷信别人的，我也不准备把自己在用的工作流程拿出来分享，因为在发文的同时，它就已经“失效”了。没有工作流程的指引，管理工作很容易流于形式；而总是专注于工作流程本身，又容易陷入官僚、机械的管理陷阱。.
工作流程是管理工具的集大成者，但要聚焦于工作，不是工作岗位，也不是某一个人，更不是某种形式，怎么能高效的完成当前的工作就怎么来制定当前的工作流程。
人的精力总是有限的，不管是“管事”还是“管人”都有一个上限，超过这个上限就只能增加岗位人员数量，岗位针对的是工作，人员数量针对的是重复工作量。通常一个人能专注的事情，不超过3件；能管理的人，不超过5个。当然，部门的架构和岗位的设置都不是绝对的，但可以此来辅助进行各个岗位的工作分工和人员配置。
比如：当项目技术质量部管辖的单位工程增加时，每项技术管理工作的量就会增加，这个时候可以增加各个岗位上的人数来解决但不必增加岗位。当项目技术质量部职责范围或职能作用增加时，比如要负责工艺创新或技术人才培训等，已经超出了项目技术质量部的固定工作，则需增设工作内容，当工作内容超过岗位负荷后就可以增设相应的岗位。当岗位增设到一定数量就可以设置分支机构。
公司技术质量部和项目技术质量部的设置本身也是基于这一原理来进行的。如果公司运营的项目很少，比如3个以内，无论是从工作内容上，还是工作量上都没有设立公司技术质量部的必要，设置项目技术质量部就可以满足实际需要。
1、组织架构及岗位设置是紧密围绕工作需要来展开的，没有绝对的好坏，只有合适与否，岗位设置必须聚焦于工作。
2、理论上只要做得好1个项目，就能做得好100个项目，前提是把1个项目做到极致，以此“成功行为”作为支点，进行人才复制和管理复制。
3、虽然任何组织架构及岗位设置都是围绕战略需要而确定的，但不论战略规划如何，施工企业的施工技术管理都要考虑两方面的基本职能。既要针对“事”又要针对“人”，即：既能为项目生产扫除技术方面的障碍，又要为技术人才的培养提供支持。解决“事”的问题是立足当下，解决“人”的问题既为了现在，又着眼于未来。
4、施工技术管理要着眼于实用，又要有战略视野。总结过去是为了做的更好，尝试创新是为了未来更加强大。坚持学习、关注行业动态、紧随潮流，是施工技术管理工作的重要组成项目部分。
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