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近三年，可谓艺术留学异军突起的重要时期，发展速度快，竞争也日益激烈，其中ACG的上市之路、新东方并购斯芬克颇受教育行业关注，也引来更多的资本投入其中。
PS-ONE也是在这一时期因获得了弘成教育的数千万元A轮融资，进入了行业视野，除融资披露外鲜少露出，面对风云变幻的艺术留学市场，一直保持“低调”的PS-ONE到底酝酿着怎样的发展计划？
2012年产业投资专业留学归国的赵浩贤进入了产业基金，工作期间萌生了创业的念头。由于自己的留学经历和朋友的建议，赵浩贤一边关注并进入国内留学行业学习，一边寻找合作伙伴，直到一个艺术专业留学的同学希望归国投身艺术留学行业。
在一番市场调研后，赵浩贤发现虽然艺术留学市场有限，但当时相关信息并不多、市场中机构较少，没有出现特别大型的专业机构，而大型留学机构又还未开展这方面业务，仍存在着大量机会。因此在2014年，赵浩贤与其两位合伙人在银河SOHO开设了一家工作室，这就是PS-ONE国际艺术教育的前身。
然而三个关键问题摆在他们的面前，一是没有渠道，二是没有完整团队，三是没有大量资金，一切显得毫无头绪。经过多次商议，他们决定没有渠道和大量资金，就先从进校园这个唯一了解的方式做起，同时积蓄渠道和资源，没有完整团队，就根据经验从留学机构招兵买马，先组建起了一个10人的相对完整的团队。
2014年底，工作室开始接到业务，但由于渠道问题，大部分仍为普通留学业务，而不是单纯的艺术留学。不过到2015年，看好艺术留学的赵浩贤及其合伙人，还是决定调整发展方向，回归初心，如何精准获取艺术留学的流量又成为需要面对的首要问题。当时现任市场总监的一个建议，使工作室有了突破性的发展。
PS-ONE开始尝试通过百度贴吧分享艺术留学经验等网络运营方式做资源，并因此获得了大批精准的出国读艺术研究生的学员，随着业务量的加大，开始扩充团队，由单一咨询逐步转向作品集培训。但很快PS-ONE又面临着新聘咨询顾问很难快速提升专业知识的问题，自此工作室启用老师+顾问协同咨询的模式。2015年6月工作室达到一定规模，进入公司化运营阶段，正式命名为PS-ONE。
由于前期PS-ONE的网络流量以留学读研为主，学生通常更注重课程专业性。为凸显自身课程差异化，并使学生作品更具竞争力，提高申请录取率，PS-ONE自推出艺术作品集业务起即推崇“跨学科”，学生两个小组或多个专业共同完成一个项目，作品创新度相对较多。
2016年，咨询的客群中高中生占比上升，开拓本科业务的PS-ONE发现，学生关注的重点不再是专业性，更多则在于服务。SVA招生官的来访，让PS-ONE发现了一个新的课程亮点，推出“招生官联盟”为学生申请审核提供指导，而这两大模式也确实成为了PS-ONE未来突出的课程特色。
在这一年，PS-ONE走出了北京，拓展了成都、上海两所校区，也开始被艺术留学行业注意到。同时这一年，也是艺术留学快速发展的一年，多家公司相继进入快速发展阶段，如ACG开始挂牌新三板，斯芬克被新东方并购。
2017年，赵浩贤看准了海外资源对留学机构未来发展的重要性，与计划回到美国的合伙人商议，于美国开设了校区，开启了海外校区的拓展之路。
随着头部企业ACG寻求上市、SIA获得融资，更多机构投入艺术留学行业，市场竞争日益激烈，行业的发展阶段、市场环境的白热化，以及自身发展中暴露的多重问题，另PS-ONE意识公司已到了合规化发展阶段。因此在2018年PS-ONE进入收缩调整期，巩固公司底层建设。
首先PS-ONE进行了组织架构调整，采用中控模式，成立独立运营中心，包括运营中心（管控前端市场市场、线上和线下运营）、教学产品中心（产品研发、课件标准化、师资培训，教师管理、全国标准制定），大客户服务中心（申请和客户服务），内部运营中心（负责财务、法务、行政）四个部分，加强对北京、上海等分公司（校区）的管控和支持。
而各分公司实行经理校长制，总经理负责签约和市场，校长则监管教学、申请、教务，已拥有开始推行城市合伙人制度，开设了郑州、英国两所校区（分公司）。“对于选择城市合伙人，我们目前更多的看重资源渠道，并要求其组建相对完整的团队。”另外PS-ONE国际艺术教育CEO赵浩贤还透露，2019年还将开设西安、广州校区，青岛、南京、杭州校区则将于2020年成立。
第二，进行团队优化升级，建立人才培养机制，如加强前端教师、顾问培训；建立层级选拔标准，从前端销售、市场中选拔总经理，从后端教研教学中选拔校长；外聘拥有行业经验的高层补充团队。目前PS-ONE团队已有400余人。
第三，重新规范公司制度，如整治新老顾问教师协同问题，去名师化，要求管理层学会看报表，以财务数据作为沟通基础等。“目前我和分总沟通更多的是财务数据和年效等问题，更量化，也便于把我的精力更多的抽出来做公司整体规划”，PS-ONE国际艺术教育CEO赵浩贤表示。
第四，课程体系调整升级，更加细分专业，引入欧美院系化教育体系，加入人文体系和技能体系，搭建“六大系”，每个系由系主任管理。加入更多素质培养内容，更便于面向国际中学课程合作，另外延续并深化“跨学科”和“招生官联盟”模式。也是在这一年，经历调整合规的PS-ONE获得了弘成教育的数千万元A轮融资。
对于未来发展，PS-ONE将自己重新定位为国际艺术教育服务商，表示将在继续深化艺术留学业务的同时，沿着艺术教育产业进行探索布局，发展线上艺术课程、少儿艺术课程，以及成人艺术工作坊等业务，赵浩贤强调新业务都将采用并购、投资等方式，起用新团队独立运营。
其中艺术留学业务方面，PS-ONE将拓展海外布局，并精细化发展6大系课程，逐步分离出来作为旗下子品牌，目前其已将服装专业剥离成立子品牌印思，采用课程+全产业链培养模式。另外PS-ONE还通过并购方式，成立了音乐留学子品牌艺思音乐。
线上业务则与弘成教育合作，也将成立子品牌。主要针对初、高中学生群体，以及成人，每月收费，面对全国。以录播课的形式，按照职业规划路径安排课程，分为初级、中级、高级三部分，前期免费，后期将每月收取费用，其中高级课程更偏创作、手工方面，因此将于线下校区上课。目前处于启用新团队打造阶段。
“成人部分业务主要考虑的是提高教室利用率的问题”，赵浩贤表示艺术留学教室除周末外，日常空置时间比较多，因此将研发一系列提供成人的轻课程。
另外考虑到提高教师收入及其创作能力延展的问题，同时给学生提供更多实践机会，PS-ONE还成立设计公司随机造物，接受其他品牌设计相关项目，如摄影师陈漫与皮卡丘产品合作等。
而在公司的运营建设方面，PS-ONE则将推行分公司精细化建设、区域品牌化建设，更加注重口碑和服务，以提高转介绍率。“主体课程、作品集和跨学科我们是有教材统一培训的，未来也将支持分公司做更多本地化的课程延申服务。”
为达到所有校区学生流动并实现区域品牌化目的，PS-ONE未来将建立北京、上海、成都、广州四大运营中心，加强分公司辐射管控。
纵观PS-ONE的发展轨迹，可谓顺风顺水，赵浩贤笑称自己是幸运儿，然而从“三无”工作室发展成为拥有10余个分公司的企业，PS-ONE真的只是靠运气吗？而面对日益激烈的市场竞争，这份“运气”能帮PS-ONE度过未来的探索发展期，稳住身位甚至争先晋位吗？
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