传统的企业都是“公司+雇员”组织体系。这种传统的组织体系最大的优点是结构稳定、分工明确。缺点是员工没有主人翁意识和内驱力。
“大企业病”很多，越是大型的企业，越是分的层面多、而流程又比较长的公司，在遇到问题解决的时候，就需要在越多不同的部门之间来回往复的运作，这就会引起公司的决策速度慢。
新时代的企业组织模式正演变为：管理或服务平台+业务平台去支持前端的灵活创新，并以“多个小前端”去实现与“多种个性化需求”的有效对接。
一个传统服装公司的组织结构设有总经理、经营总监，行政总监、项目总监、企划总监、设计总监，这被称为金字塔控制型管理模式。但韩都衣舍冲破了传统管理模式的束缚，推行以产品小组为核心的运营体系，其特点是去中心化，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。
韩都衣舍从“公司+雇员”的组织体系转为“平台+个人”。这种变革不只发生在韩都衣舍，海尔、海底捞、北大纵横……都致力打造这样的组织。
刚开始时韩都衣舍资源有限，只能做代购，赵迎光把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。
但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，经常断货断色断码，性价比不高等等。第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。
于是赵迎光做出调整：第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。但是这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的;其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。
几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门。
另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。
就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。
时间到了2011年，韩都有了70个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页，放那个小组的产品?
赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。
因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置;成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。
最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。
比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。
因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。
因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗。
他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。
这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。
2012到2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么?供应链!
这就需要全局规划和单品精确管理。
所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。
所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控;每款产品的生命周期，都有专人精心维护。
平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。
企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。
企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。
韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都就是爆款了)，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。
这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。
总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。
韩都衣舍的小组制集“研发、销售、采购”于一体，这样便在最小的业务单元上实现了责、权、利的统一。
第一是小组的责任。根据公司总体的交易额目标，企划部会跟每个产品小组谈各自组的目标。责任不仅是交易额，还有对毛利率的要求，对库存周转率的要求。
第二是小组的权力。每个小组都有充分的自主运营权，最主要的体现就是资金额度的自由支配。这个额度是与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。同时，小组对开发的款式、尺码、数量、价格、参加促销活动、打折深度等，都拥有自主决定权。
第三是小组的利益。韩都衣舍的奖励机制同样非常简单明确，即
奖励额度=（交易额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数
小组内部分配有多种可能。比如如果小组得到10000元，组长可能给自己留5000，两位组员各2500。再比如如果小组业绩不好得到2000元，组长可能给两位组员各1000，自己就不要了。小组内部分配经过长期博弈，最后大致稳定在433，货品运营岗拿大头。
小组制的优势主要体现在两个方面：
一是极大提高了运营效率。只要在公司规定的范围内，产品小组完全可以按照自己的意愿控制产品开发等运营环节。同时，根据消费者需求，对产品不断进行改进，提升消费者的体验。
二是大大降低了库存风险。销售额、毛利率和库存周转率，是每个“小前端”的业绩考核的核心指标。为了获得更多提成、更大利润，每个小组会根据公司提供的各种参考数据，预估销售量，下订单时遵循“少量多次”的原则，风险库存得到严格控制。在新产品上架15天后，韩都衣舍通过系统的数据模型，按照数据将产品划分为“爆、旺、平、滞”四类，企划中心对不同级别的产品有不同的营销策略，这样使整个产品端反应更灵敏，有效控制风险。
因为有效发挥两个核心优势，韩都衣舍的年度库存周转率可以达到6次以上，当季售罄率可以达到90%~95%。
从过去“公司+雇员”到如今的“平台+个人”组织模式的转变，既成就了每个产品小组的个体价值，也大大提升了整个平台的组织生产能力，推动韩都衣舍快速成长壮大。这样的平台化组织就是韩都衣舍成功转型的秘籍。
看来，把大公司做小，比把小公司做大还重要。换句话说，学会把大公司做小，才能把大公司做久。
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