最近有客户问了三个关于大客户服务的问题：

1. 如何让客户感受产品价值，产生认同？
2. 如何发掘客户的新需求，向客户推荐其他功能使用？
3. 如何建立客户荣誉体系，培养更多的忠诚客户？

这三个问题非常好，展现了企业的真实业务需求。我仔细思考了一下CRM3.0的理论体系是否可以回答这三个问题。

图1 CRM3.0 B2B服务的三个领域

如上图，CRM3.0中B2B服务包括三个领域：

1. B2B销售过程服务：通过销售支撑管理（MCI）方法实现，解决资源调度问题，过程协同问题和资源整合能力三大问题。
2. B2B交付过程服务：通过全生命周期交付法实现，包括投入周期管理、项目过程管理和推进和落地管理。
3. B2B售后过程服务：管理售后服务五个不同层面。1.降本增效，2.全员销售，3.长治久安，4.利润中心，5.转型换道。

在上面三个领域里是有内容回答了客户的问题。如：

1. 通过“通过全生命周期交付法里的价值评估体系”来解决“如何让客户感受产品价值，产生认同？”
2. 通过“售后服务五个方面里的利润中心”来解决“如何发掘可供应的新需求，向客户推荐其他功能使用？”
3. 通过“通过全生命周期交付法里的运营模式，以及推进和落地管理”来解决“如何建立客户荣誉体系，培养更多的忠诚客户？”

但CRM3.0中B2B服务模型也有缺陷，主要体现在体系不够完整，缺少落地方法。

销售阶段的服务我们往往定位成售前支持，已经有比较完善的理论体系，如CRM3.0中的销售支撑体系（MCI）。本文开头的三个问题主要体现在交付和售后阶段，这两个阶段如何和大客户留存增长衔接也一直没有完善的理论体系。本文聚焦在讨论交付和售后过程中的服务。

传统交付过程中的服务聚焦在产品和方案转移给客户，以客户能正常使用做为衡量标准的；传统售后过程中的服务聚焦在解决客户问题为衡量标准的。所以传统交付和售后服务都不需要承担销售任务，以及客户留存和增长任务。所以我们必须对传统交付和售后服务做出再造和转型。

在本文里我把客户服务定义成包括交付服务和售后服务两部分。

图2 四类客户服务创新

如上图所示，如果企业想在客户服务中实现大客户留存和可持续增长，就得对传统交付和售后模式做四类创新。下面就从定位、模式、业务价值评估体系和管理机制四个方面转型和创新，介绍以下如何实现大客户留存和增长。

一、客户服务定位创新

如果在客户服务过程中不进行销售，我认为是现代版的买椟还珠。交付和售后服务过程是最容易加深客户信任，挖掘商机的时间点，如果我们加以利用，那就是白白浪费了时间和金钱。

在交付和售后服务过程中的销售成功率要远远大于面向一个新客户的销售成功率，而成本又会低很多。其原因是：

• 有的放矢：在交付和售后服务过程中容易了解客户痛点，销售的产品和方案最有针对性。
• 竞争较少：在交付和售后服务过程中竞争对手一般不会参与，时间充裕，竞争较小。
• 投入低：在交付和售后服务过程中顺带介绍新产品和方案，节省大量差旅费用和路途时间。
• 易接受：交付和售后服务过程是帮助客户解决问题的过程，客户对你有依赖和感激，这期间介绍新产品和方案客户更容易接受。

传统交付经理和售后服务人员虽然天天接触客户，跟客户沟通需求和痛点，但往往只关注交付和服务范围，希望尽快完成交付和服务，新的销售机会与其考核无关，所以也不会关注和推进。

因此我们必须重新对客户服务定位：也就是客户服务不是销售的延申和附庸，而是销售的开始，客户服务过程即是最高效的销售过程。

图3 客户服务的三大新功能

如上图所示，因为CRM3.0中客户服务的定位变了，所以除了传统的客户服务功能外，还需具有以下三大新功能。

1. 挖掘孵化商机
2. 提升关系紧密度、方案认可度和价格接受度
3. 掌握项目行为规律

所以客户服务定位的改变可以为前面三个问题的答案在寻找方向：

1. “如何让客户感受产品价值，产生认同？”，就是如何提升客户的方案认可度和价格接受度。
2. “如何发掘客户的新需求，向客户推荐其他功能使用？”，就是如何挖掘和孵化商机。
3. “如何建立客户荣誉体系，培养更多的忠诚客户？”，就是如何提升客户的关系紧密度。

我们通过接下来的模式创新、业务价值评估体系创新和管理机制创新三个部分，介绍如何实现客户服务定位转变后的三大新功能。

二、模式创新

为了实现客户服务过程即是最高效的销售过程，需要进行五方面的模式创新：

1. 客户服务方式创新
2. 客户服务协作方式的创新
3. 服务人员定位创新
4. 服务产品创新
5. 客户运营创新

就是由基于产品和方案的基础任务单主线，增加第二条主线：感情升华和业务增值任务。

图4 客户服务的双主线

如上图所示，感情升华和业务增值任务主要聚焦在实现客户服务定位转变后的三大新功能。在这条主线中，如果挖掘孵化商机成功，会自动进入销售过程管理（TAS+）。基于产品和方案的基础任务主线的交付和售后服务，企业都会有现成的支撑机制，即流程、场景、组织、岗位和考核等。但对感情升华和业务增值任务这条新主线，我们首要任务是规划和设计相关支撑机制，这将会在后面详细介绍。

就是销售、交付和售后服务组织和单元的重新定位，重构和优化。销售必须参与到交付和售后服务的环节。

图5 团队诉求的矛盾

如上图所示，在传统客户服务中，销售团队、交付团队和售后服务团队三者之间诉求是矛盾，使在客户服务中实现大客户留存和持续增长变为不可能完成的任务。三个团队的诉求和痛点如下：

1）销售团队

• 诉求：我想了解在交付和售后服务中客户的新需求，我想向客户推荐新的产品和方案。
• 痛点：我对交付和售后服务过程一无所知，客户也不会跟我沟通。

2）交付团队

• 诉求：我只关心产品和方案保质按期完成交付。
• 痛点：了解新需求，推荐新产品会影响我的交付工作，对我的考核产生负面影响。

3）售后服务团队

• 诉求：我只关心尽快解决售后问题，客户不投诉。
• 痛点：了解新需求，推荐新产品会影响我的售后服务工作，对我的考核产生负面影响。

如上，销售团队的诉求是交付团队和售后服务团队的痛点。要想解决，就得做客户服务协作方式的创新。

图6 客户服务协作方式创新四要素

如上，客户服务协作方式创新要从四个方面入手：

1）销服一体化团队

需要以一个个大客户为基础单位，构建销服一体化团队。也就是说销售要参与到交付和售后的服务过程中去。

2）考核指标体系重构

要重构交付团队的考核指标。

交付团队除了传统的UT、交付质量、工期和回款等，要加上客户留存和增长的考核指标：

1. 挖掘孵化商机的质量和数量
2. 关系紧密度、方案认可度和价格接受度提升程度
3. 项目行为规律掌握的提升度

售后服务团队除了传统的解决问题的case数量，时长和客户满意度等，要加上客户留存和增长的考核指标：挖掘孵化商机的质量和数量；2.关系紧密度、方案认可度和价格接受度提升程度；3.项目行为规律掌握的提升度。

3）新的沟通机制构建

要建立销售人员与交付和售后服务人员的沟通机制。

• 关键时点会议：在交付和售后的关键时点，销售人员参与沟通。关键时点比如工作范围书提交前的审核时点，客户产品和方案使用过程中发现重大问题时点，客户投诉时点等。
• 定期会议：每隔一定时间周期，比如半月或一月，开客户现状和需求分析会，销售人员、交付人员和售后服务人员共同参与。
• 突发会议：当一些突发事件发生时，销售人员、交付人员或售后服务人员都可随时发起会议邀请。突发事件比如客户有重大需求变更，听说客户内部有大变动会对我们产生影响。

4）数字化工具赋能

销服团队的协同会给销售人员、交付人员和售后服务人员增加很大的工作量。这时候需要数字化工具的赋能才能提高工作效率，抵消工作量增加产生的负面效果。如通过数字化工具来组织会议、发邀请、发提醒、交互沟通，甚至用OpenAI来做会议总结，督导下一步工作等。

总结

本文介绍了在客户服务过程中，CRM3.0的大客户留存和可持续增长的运营方式：即通过客户服务定位、模式、业务价值评估体系和管理机制四个方面转型和创新，使客户服务过程即是最高效的销售过程。本文是上篇。

专栏作家

杨峻，公众号：CRM30，人人都是产品经理专栏作家。 畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。

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