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阿里组织变革的"意外"和"必然"

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  • 2023-04-03 09:48
  • 创业邦

文 | 陶魏斌

阿里此次组织变革,已在各大社交媒体刷屏,对于看客来说,此次调整动作之大、范围之广属实意外。

但对于阿里最核心的顶层决策者们来说,这次“成立24年以来最重要的一次组织变革”绝非临时起意,当他们在审核完最终调整方案的那一刻时,一定也预想到了,这家拥有超过将近24万员工的公司,将重新拥有更多的“非计划”和“意外性”。

“阿里将大调整”的消息先从3月28日下午只字片语的信息开始流传。

随后,一封以阿里集团董事局主席兼CEO逍遥子(张勇)名义发出内部信, 正式向外界确认,阿里启动命名为“1+6+N”的组织变革。

根据方案,在集团之下,将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会,实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制,集团则将全面实行控股公司管理。

“让组织变敏捷,让决策链路变短,让响应变快,是本次变革的初衷和根本目的。”张勇在信中,清晰地表达了此次调整的目的。

事实上,“敏捷组织战略”是张勇上任后,一直在集团内部强调的。可以这么说, 此次“1+6+N”的变革是张勇敏捷组织战略的延续和升级。

市场给予了不错的回应。在消息宣布后的美股市场上,阿里股价涨幅达到14%,创下了去年6月以来的最大单日涨幅。

阿里组织变革的"意外"和"必然"

那么,敏捷组织对于阿里来说究竟意味着什么?未来又会给相关业务带来什么样的变化?这些问题无疑是阿里的投资者们最为关注的。

1964年,日本一家默默无闻的小公司,招来了第150名员工。尽管这家公司经营状况保持得不错,但在公司经理的心中,却逐渐泛起了一丝担忧。

“我们是依靠着满腔热情迅速成长起来的,但是会不会很快失去开拓者的热忱,沦为一家毫无斗志的公司呢?”

即使到现在,这个问题依然是各类EMBA课程上被讨论次数最多的问题,这个问题是核心是:如何在壮大企业的同时避免大企业病。

这位充满忧患意识的经理后来想出了一个办法,那就是:回到创业之初,“让大家再次成为经营者。”

这家公司就是日后大名鼎鼎的京瓷,这位经理的名字叫做稻盛和夫。

稻盛和夫把整个公司按照工序、产品类别分成若干个小组,下放权力,让它们像小公司一样经营,并采取独立核算的方式来管理。这些小集团会随着环境变化而自我更新。

稻盛和夫将这种组织称为“阿米巴”(一种单细胞生物)。员工要明确自己所属“阿米巴”的目标,并为实现这一目标各尽其职。

所谓的阿米巴组织当然也具有时代的局限性,那是一种诞生在上世纪工业机器大生产下的组织方式,而在当下的互联网信息时代,企业组织也有了新的变化。

伊隆·马斯克是奉行扁平管理思想的另一个超级CEO,这位永远处于满电状态的管理者,多次表示“要把公司管理得越来越小”。

而在中国,对“敏捷组织管理”尤为在意的有两个CEO,张勇是其中一个,另一个是已经退休的海尔张瑞敏。

如果说张瑞敏在海尔力倡的“人单合一”小微组织生态,是基于海尔庞大的制造业身躯而引发的思考,那么张勇的感悟更多的是来自于阿里本身所处的互联网基因,以及讯息万变的技术更新带来的挑战。

阿里组织变革的"意外"和"必然"

“市场的变化永不停止,新一代技术浪潮不断涌现,不拥抱变化就会变得僵化,不改变自身就会被时代打败。”

所以在张勇的管理思想中,“必须让组织更敏捷、灵活”。

从这个意义上来说,阿里在敏捷组织管理上的探索,不是优化而是构筑底层竞争力的重要一环。

翻译一下这句话的意思是,敏捷组织战略是阿里的一道必答题,而不是附加题。

吴晓波说中国男孩的第一本启蒙读物大多数是《三国演义》。

在这本被称之为“伟大”的著作中,罗贯中开篇仅用短短11个字,就概括了这段“浪花淘尽英雄”的历史:话说天下大势,分久必合,合久必分。

分与合成为历史车轮交替的两个关键词。

如果复盘阿里实际上并不算长的企业发展历程,组织的“分”与“合”也一样在随势而变。

“你要跑得快,就要分,变成纵向;你要沉淀经验、沉淀知识积累,你就合,变成横向”。张勇曾将组织设计原则总结为四个字:纵、横、分、合。

2015年12月,张勇同样用一封内部信的形式,启动了影响深远的“大中台、小前台”战略。

回到七八年前,商业历史学者们会认为,那个时候的确是中国互联网行业,创新意识最为活跃的年代。

在各种新兴技术的带动了,一大批胸揣梦想的创业者,创造了各种新颖的商业模式,一度全世界的互联网行业从“Copy TO 中国” 变成了“Copy TO 硅谷”。

此时的阿里,正是在“中台战略”的指引下,迅速搭建起了淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟,乃至盒马等业务,都能共享同一套技术、人力、客服等系统,并以此为依托,一大批创新的明星产品也在这个大中台中诞生。

阿里组织变革的"意外"和"必然"

以盒马为例,作为初创企业,侯毅能带领盒马在短时间内,搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系——这在传统行业里,是不可想象的——这其中阿里巴巴的统一调度的大中台功不可没。

加里·哈默写的《管理大未来》,里面有一句话:“将人类束缚在地球上的不是地球的引力,而是缺乏创造力。管理领域也是如此。”

坦白来说,今天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型组织,这些业务特质不同,面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。

这也意味着,它们需要拥有更独立的经营策略,能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。

“今天我们坐在杭州,很难想象在东南亚,应该怎么面对瞬息万变的市场环境,快速响应竞争对手的行动。”张勇在阿里内网上的一段视频里也坦言现在管理中的挑战。

而内部信中,作为这次调整的未来成果之一,阿里也希望具备条件的业务集团和公司,都将有独立融资和上市的可能性。

“条件成熟一个,上市一个”,张勇说,希望阿里未来能够长出若干个上市公司,过几年继续“生儿育女”,长出更多上市公司。

这是一种“放水养鱼”的好办法。

我们在这篇文章的开头所讲的“非计划”和“意外性”,说的就是这一层意思。

已故的诺贝尔经济学奖得主科斯,在《变革中国》一书描述说,中国从一个因市场和企业精神被禁锢而贫困潦倒的国度,成功地转型为一个市场开放、私企盛行的全球经济重镇。

这位新制度经济学鼻祖总结说,(中国的)快速的变化,任何人都无法穷尽“这一惊心动魄的人间戏剧的全貌”。

但他认为中国的经济转型,是哈耶克“人类行为的意外后果”理论的一个极佳案例,这其中充满了“非计划”和“意外性”。

成长于中国波澜壮阔的经济发展奇迹中的阿里巴巴,本身也是“非计划”和“意外性”的成果——而此次从“一个阿里”,转换成“1+6+N”,相当于给了更多变化的可能性,以及组织成长的想象。

阿里组织变革的"意外"和"必然"

上海人张勇最早是从一家顶级会计事务所开始自己的职业生涯的,但现在他在做的,是一份前所未有的,需要具备足够探索精神的工作。

今年年初,浙江省委书记调研阿里,寄语阿里“在国际竞争和造福社会中大显身手”,而随后,张勇在年初的内部信中,把“进”作为了2023年阿里的关键词。

如何“进”?这次阿里“史上最重要的组织变革”,无疑是落实这一思想的第一步。当下的互联网行业,竞争已经从当年的“商业模式”创新升级到了“组织能力”创新。

在这个层面上,张勇有着一以贯之的管理思想,在最近的七年里,阿里进行了超过20次的组织架构调整,平均每年超3次。

而在新的组织战略下,阿里也长成了一家年活跃买家数超13亿、GMV超8万亿的超级生态体。

阿里组织变革的"意外"和"必然"

某种程度上说,阿里这次变革,也是中国超大型公司治理的全新探索。

作为控股母公司,阿里集团的重心或将向创新发展、科技前瞻倾斜,寻找孵化下一个天猫、阿里云。“从模式上看,阿里巴巴集团与谷歌母公司Alphabet(字母表)有相似之处,但想象空间更大。”一位接近阿里高层的人士分析说。

未来,阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢。这是中国互联网公司里,阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态。这也意味着阿里的“大中台、小前台”将走向“快中台,强前台”。

太阳底下没有新鲜事,那为什么阿里会比一般的由控股集团组成的企业矩阵系统,更具“想象空间”?

回答这个问题,就得理解阿里这次的变革,并非转向式的,而是从原先“大中台、小前台”基础上的继承和发展。

继承了什么?继承了当年“大中台”建设中积累下来的技术能力和指挥能力,从而发展出眼下的“快中台”。

经典管理学中对“敏捷组织”的定义,离不开“快速响应”、“动态调整”等关键词——全面“做轻、做薄”的中台事实上还将发挥中台应有的价值。

随势而动,是一个组织生存壮大的基本能力,而像阿里这样的组织,发展的意义还有更多的价值。

“要思考如何为现在的20多万人创造属于他们的环境和舞台,来让他们创造属于他们这代人的阿里巴巴。要让一代又一代的阿里同学为自己而战,就像当年我们那一代人一样。”

张勇的这句话,既是阿里企业价值观的表态,事实上也是当下阿里的真正价值所在。

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