MTL是IBM鼎盛期的市场营销流程，近几年被华为的咨询专家作为方法论广泛传播。本文作者对MTL及三种不同成熟度的企业市场部门组织架构及思路进行了分析，一起来看一下吧。
最近和不少同行讨论过疫情后市场部门的职能重塑、绩效考核以及未来如何利用ChatGPT提升效率等话题。
这次想跟大家聊聊MTL以及三种不同成熟度的企业市场部门组织架构及思路。
MTL（Market to leads) 其实是IBM鼎盛期的市场营销流程，这几年被华为的咨询专家作为方法论广泛传播。简单的示意图如下：
在这个模式中，品牌市场部门在公司属于战略级部门。从市场洞察、营销管理（或市场战略）、营销项目（或商机扩展）、商机跟进的整套营销体系。
其中，MM（营销管理）根据不同的产品线、所属行业以及所在区域划分为不同的团队。这些团队一般都是直线汇报给市场部门，虚线汇报于销售团队，因此更偏业务，靠近前线市场。
比如产品营销部门需要完成市场与产品匹配（MPF）并制定GTM策略。
行业市场经理需要选定重要的客户细分做深入行业研究，制定1对1甚至1对多的营销计划（也是ABM的前身）。
区域市场经理深耕一线，根据客户需求以及区域竞争状况，针对性地规划营销策略。
无论是哪个团队的MM，都涉及市场分析、战略制定以及战略分解的全过程。这个岗位对于市场人的综合能力要求较高，一般JD里面都会标注需要有“战略思维”。
营销课本中过去常见的整合营销（IMC ， integrated marketing communication) 被强调效果为导向的DP(Demand program) 代替，工作内容是各种市场营销Campaign的落地以及商机的获取与孵化。
品牌公关部门规模在大型外资企业越来越小，但是对于国内大企业倒是非常重要的职能部门，不同阶段可能独立于市场部门直接汇报给总裁办。
市场洞察在MTL的流程中也尤为关键，从大环境、行业发展、竞争态势等多个维度看企业所在的市场是每年/每季度公司战略方向制定的依据。
SDR电话服务团队属于销售部门管理，虚线汇报给市场部，完成整个MTL的链路打通。
总结来说，MTL是完整的从洞察到商机线索的全旅程，一般在大型或超大型企业使用。
不过即便没有IBM、华为这样的市场团队规模，这套方法论也值得学习与借鉴。当未来数字营销工具更普及的时候，中小型规模的企业也可以实现整个流程的打通。
大型企业常常与广告公司，活动执行公司、媒体投放公司及运营、数字营销服务商等合作以提高市场部门的运营效率。市场人的工作角色中还有管理第三方公司以及整合生态资源的职责，工作内容也因此更加复杂。
对于国内大多数B2B企业而言，并没有那么复杂的产品线，也不需要在区域设立市场部门，可以尝试下面的平台类营销组织。
这种组织架构与MTL最大的不同在于市场战略与市场执行没有分成两个部门，而是合二为一，常常被称为市场推广部。
其二是市场洞察部门人员的精简。在ChatGPT 的时代，利用人工智能搜集并快速分析数据可以让市场人聚焦在市场分析和提炼观点上。
第三，中等规模的企业（市场部门大概有20人左右的时候），可以设立营销管理平台作为市场团队的共享部门（Marketing platform)。
这个部门集合了各个领域的专家，精通SEO、会议营销、媒体投放、社交媒体运营管理等。
这个架构的好处是能够节约市场推广经理在执行上的精力，把更多的时间花在了解客户、洞悉市场以及与销售的紧密沟通上。根据客户的反馈快速迭代并优化营销打法。
另外，共享部门的员工可以专注于某项营销技能，不断提升成为专家，也就是T型人才中的那一“竖”。
对于处在高速发展期的成长型企业，平台部门保持人员稳定，市场经理根据业务需求选聘，组织更加灵活敏捷。
同时处在成长期的企业当下也可以多多尝试通过人工智能优化效率或者根据市场部门的人手情况做职能上的外包。比如把SEO/SEM或SDR等部门交给更专业的公司等。
如果企业市场部门的人员规模在10人以下，或者企业仅仅处于初创起步阶段，这种架构也许还是复杂了，可以试试更加高效敏捷的组织架构。
中小企业市场部的工作应该重点放在执行上。团队中更需要多面手，市场人在优秀的初创企业工作，成长速度往往非常快。
除了专人负责数字营销、社群运营、产品营销之外，在公司级的市场活动上，也许是全体市场部门同事的共同参与。
另外，品牌公关的工作在这个阶段显得尤为重要，如果没有专人负责，可以有CMO兼任。
初创企业最强调速度，可以多多借助外力。
一类是战略外包，比如聘请专业的市场咨询顾问规划营销战略或者是陪跑一段时间。这个阶段高薪聘请强战略、弱执行的CMO性价比不高，另外高手就算来了，施展空间不大，也留不住。
另一类是借助外包提升效率，比如文案小编、美工设计、舆情监控等。未来，这类工作可以由ChatGPT来代替。
值得一提的是，初创型企业的市场部应该更注重创新，团队往往更加有活力。多多尝试新的营销方法，比如线上虚拟体验中心，内容创作大赛等，绩效考核中可以考虑设置创新指标等。
最后，简单总结一下三种规模企业的组织架构的重点。
不过，每家企业的产品形态、领导风格甚至CMO的水平都不同，因此更需要根据实际情况规划适合的市场部门架构，并制定合理有效的考核机制，更好地识人用人，发挥员工的潜力。
希望对大家有些启发。
注：附上之前关于市场人绩效考核的文章供参考《再谈谈市场部年度预算、计划和考核》
专栏作家
Hanni；公众号：时光笔记簿，人人都是产品经理专栏作家。终身学习者，乐于思考与分享，关注成长型公司的营销战略、产品营销、用户运营等相关领域。
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