上一篇我们提到招聘工作面临着前所未有的压力和变局，本质上是因为外部人力市场出现了三大挑战：
本篇想着重阐述一下，作为人力资源工作者/企业管理者，如何面对这三大挑战，以保证招聘工作的高效高质完成，促进企业的低成本高效运转。
探讨这个问题之前，我们先来简单思考一下，影响招聘工作的最关键的因素究竟是什么？
薪资水平？行业竞争力？福利奖金？
如上图所示，员工的个性化需求和企业满足需求的能力之间是有交叉点的。
在交叉点之前，双方都是“两小无猜、你侬我侬”，处于“蜜月期”。
但随着时间的推移，劳动者的需求超过了企业能够满足的极限的时候，就会出现双方需求不匹配的现象，最后就会“分手”。
市场的变化和规律我们无法左右，但我们可以顺应规律，从而实现人才管理的效率最大化。
具体来讲，就是在需求交叉点之前的关键阶段做到人岗匹配。
所以，HR招来的人好不好用、能不能留得住，关键要看其是不是具备了岗位胜任力特质。
不同的岗位具有不同的胜任力要求，当候选人具备岗位要求的胜任力特质的时候，就会高概率出现高绩效结果；反之，则很大概率会出现低绩效结果。
我们可以从两个企业管理的常见案例中来看胜任力到底是什么。
如上图所示，我们能够客观了解到的部分多数集中在冰山上的部分，即候选人的资历、经验、专业背景方面——这些信息是实实在在存在的信息，不需要额外的工具便能感知到。
而隐藏在冰山下而不易被察觉的，就是知识和技能，要了解这些信息，我们就需要用到基本的工具来衡量判断了：比如对专业知识我们会在面试筛选过程中进行笔试，对技能进行现场实操演练，或者在试用期内观察候选人和新员工是否具备岗位要求的技能等。
这些因素都是作为某个岗位的门槛项，也就是我们所说的任职资格。
但事实上相对于仅仅能够完成这个岗位的工作而言，把岗位工作做好的能力则关联到每个人的底层特质，包括天赋、倾向、态度动机等——这些可衡量的特质才是区别于做的优秀和仅仅能做之间的最重要的因素，这就是我们通常所说的岗位的胜任力。
了解了这些我们就可以理解之前经常遇见却总觉得费解的情况了，比如说明明一个人具有很好的行业资历和背景，也掌握了岗位的相关技能，但就是工作结果不理想。
为什么一个能力出众的人却做不好岗位上的工作？
如图所示：
假设个人的素质为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，
那么：岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集D。
（注：个人素质A：指个人能做什么和为什么这么做；岗位工作要求B：指个人在工作中被期望做什么；组织环境C：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；岗位胜任力D：三部分交集，交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。）
由此可见，ABC三个方面任何一个方面的不足都会影响这个人能否胜任一个岗位，而在前面的管理场景2中，提到的都是个人素质上的优秀而已，并不代表他在岗位工作要求和组织环境上跟企业也是完全匹配的，所以才会出现所谓的“‘能力出众’却工作能力一般”的现象。
综上，岗位胜任力在人才选用上的重要性就不言而喻了！
那么，搭建胜任力模型的常见思路有哪些呢？
胜任力建模常见方式
常见的胜任力建模的方式大概包含了：领导想象、客户化通用词典、相关人员讨论、员工行为事件访谈、专业测评这五种方式。
领导想象最简单、快速，当然准确度也更低。越往后面的方法难度越高，需要的成本和资源也会更多。
所以综合成本和收益来考虑的话，我们建议采用客户化通用词典+员工行为事件访谈+专业测评的组合方式。
胜任力建模的常见工具
我们可以从市面上看到五花八门的建模工具，让人无从选择。
但其实如上图所示，从工具的分类上，大概可以分为三大类：古典的建模方法、科学的测评工具以及偏向娱乐化的测评工具。
古典方法大概在5年前还是很流行的，主要是通过访谈、统计、整理出最终的胜任力模型。
这样的方式不仅时间人员成本高——人力资源部全马力输出也要3个月到半年时间才能做出一个岗位的胜任力模型，而且因为市场变化的速度在加快，企业的岗位也要随着外部市场变化而不断的变化调整，当初为蓝本和参照的岗位特征已经变化，经过半年时间的努力后做出来的胜任力模型往往已经不再适合目前的岗位定位了。
这其实是对资源的巨大浪费，并且同时增大了企业的机会成本，增加了企业的潜在风险。
娱乐测评工具大家应该都不陌生，我们常常接触的“性格色彩学”、“九型人格”、或者“DISC”测评，我把他们归类到娱乐测评工具。
这些工具的作用更多的是给人“贴标签”，而实际上人的性格特质也是会受到周边环境的影响而不断地发生变化，这种变化表现为人的性格不能简单的“贴标签”。
这些娱乐类工具可以作为人际交往、沟通的辅助工具，但想要用来作为科学的胜任力测评工具，则是无法胜任的。
科学测评工具主要是指卡特尔人格特质理论及其相关的工具，比如16PF、大五人格、大七人格测评工具。这些工具不是简单地把人进行“贴标签”，而是承认人的性格特质是变化的、动态的，同一种性格特质经过环境的不断影响是会发生转变的。
因此，以卡特尔人格特质理论为基础的科学测评工具才是理想的胜任力建模的应用工具。
在多年的人力资源管理经验和项目咨询经验中，我发现胜任力建模过程中的常见误区有这几个：
1、错把无法清晰界定的词条当做胜任力特征。这样的误区其实很常见，比如大局意识和战略眼光如何清晰的界定？再比如团队合作和协同合作如何界定？
不能清晰界定的词条会把岗位胜任力的提取工作带进死胡同，最终的结果是无法落地和应用。
2、把任职资格和胜任力混淆。一个岗位需要的资历、经验、技术、专业背景等都属于任职资格范畴，是门槛项。就是说有了这些任职资格才能做岗位的工作，但是不是能做得优秀不是任职资格决定的，而是胜任力决定的。胜任力对应的是态度、动机、天赋、倾向等底层的特质。
以上。关于怎么做好人才选用的工作，你有思路了吗？
作者：栾光宇老师
识才提效™项目总架构师
组织/人才效能提升专家
18年人力资源管理经验
人才特质论理论的传播者与实践者
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