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招聘模型(招聘团队不给力怎么办)

  • 人才百科
  • 2023-05-06 15:00
  • 龙泉小编

一次,我和一家提供招聘猎头业务的乙方企业老板聊天。


他说他现在最焦虑的不是没有订单,而是目前团队的交付能力让他不太满意。要么紧赶慢赶才能完成客户的任务,要么根本就无法消化他谈下来的单子。他也试着扩充了人员编制,但通过一段时间的招聘发现,主要原因不在于招聘人员的数量,而是招来的人大多不合适。


对于一个做招聘业务的乙方企业来说,招聘岗就是企业的核心岗位,而招聘团队的整体水平就决定了其组织能力的状况,进而直接影响客户满意度和企业利润。


其实,对于甲方企业来说也是如此。如果招聘团队不给力,招聘质量不上去,不仅会增加公司各方面人力成本的高额支出,也会极大地造成用人风险。


而对于招聘负责人来说,一个不给力的团队,不仅很难完成公司交付的招聘任务,更无法提升自己的部门权威和影响力。


因为对于团队leader来说,团队就是你的武器。所以,一家企业的招聘团队,无论对于企业,还是招聘负责人来说,都是至关重要的。


而第一关,也就是招聘人员该如何选拔?什么样的人更适合做招聘?只有当每个个体匹配了,才能塑造强大的团队。


那么如何构建招聘HR的胜任力模型?


“能不能干”、“能不能干好”、“能不能持续地干好”,是鉴别人才的三个基本问题。


建立胜任力模型,就是找出影响“持续干好”的关键因素,回答“什么样的人能够胜任”“怎么做能够胜任”的关键问题。


胜任力,是1973年,著名心理学家麦克利兰博士最先提出的。是指一个人的能力素质、领导力、核心素质、通用素质、专业素质等。


而关于胜任力模型有很多构建方式,我个人比较喜欢简单、易于运用的胜任力模型——冰山模型。我用此框架构建了招聘HR的胜任力:

招聘模型(招聘团队不给力怎么办)

主要是三个维度:


冰山以上的部分——“能做什么?”


它是一个人的显性特征,主要体现在一个人的知识技能、经验背景、任务能力上。


这个很好识别,比如我们选拔一个有经验的互联网招聘HR,我们看简历的时候,会倾向去找具有同行业经验的,即有互联网招聘经验的。


因为互联网的业务模式比传统企业变化更快,员工群体比传统企业相对更年轻,文化更open一些,了解这些特点的人过来就能很快上手。

招聘模型(招聘团队不给力怎么办)

如果是主管级别的,首先要有面试经验和人才识别的能力,这是专业素质要求。


这个在我们面试中,可以通过考试,或问对方一般是怎么面试人的,看他面试有没有采用过科学的面试方法、人才识别的技术,并让其举例是怎么运用的。


其次,要通过其过往的历史招聘任务量、业绩成果,来判断其真正的招聘实力。


比如他之前企业年度招聘量是多少?他或他带的团队实际达成是多少?通过什么方式达成的?虽然招聘结果的达成和很多因素有关,但相对来说,有过大批量、不同岗位招聘经验的人远远比岗位单一、数量有限的HR综合能力更强。


就像一个一年面试过上千人的HR,与一年面试一百人不到的HR,就不是一个量级,前者能力明显会更强。


再次,还需要清晰企业对这个岗位的定位。


即我们需要的这个人是倾向人才招聘能力强的业务型,还是偏向团队培养赋能的管理型。


所以,“能不能做”,往往体现在和自身企业相匹配,和所需要的这种特定知识技能、经验背景及达成岗位核心任务的能力。


它是属于冰山以上,比较显性的部分,即使目前这个候选人不是非常优秀,但通过不断的锻炼,是可以改变的。


冰山中间部分——“适不适合做?”


我刚从招聘专员晋升为招聘主管,也就是刚带团队的时候,有一个问题很困扰我。


当时带了2个实习生,我发现其中一个实习生总是完不成我交给他的任务。一开始我以为是他不努力,所以总是留他加班。


那个月我看到他总是最后一个走、最早一个来,明显付出的比另一个实习生要多很多,但最后完成的结果还是没有那个实习生好。


后来我才知道,原来不是他不努力,而是他不太适合做招聘。


他性格有些内敛,行为反应比别人慢一拍,与人沟通时应变能力不够强,从而影响了招聘的效率和结果。原来他尝试做招聘完全是因为想要和同学在一家公司工作,所以后来我就给他调整了岗位。


从那以后,我选拔招聘HR时,相比一个人过去的经历,我更关注他的特质。


他是不是灵活,沟通能力、抗压力和学习力如何,他是如何看待招聘这个工作的……


通过评估他是否具备招聘相关的能力素质和风格,以及角色认知,我基本就清楚了这个人适不适合做招聘,以及能不能做长久。


冰山底层——“愿不愿意做?”


这是一个人最为隐性的特征,往往是不易改变的。主要包括一个人的动机导向、价值观念和心理诉求。


也就是这个人他为什么选择做招聘模块,而不是去做薪酬绩效?为什么不考虑其他岗位?


是过往专业与经历决定的?是盲目跟风影响的?是外在薪酬牵引的?还是他从内心里对招聘是有热情的?


那些仅因外在因素而选择做招聘的,其实并不是最适合做招聘的人选。比如我做到经理这个职位的时候,我也依然会亲自打邀约电话。


因为我享受招聘这个过程,以及选拔到优秀人才加入企业,双方双赢给我带来的成就感。


因此,我们选拔人才时,需要了解,通过这份工作他想要实现自己的什么动机,满足自己什么样的心理诉求,这是一个人内在的价值观。


也就是一个人的内在驱动因子,才决定了他对工作的热情、持续程度和责任感。


最后,总结一下,招聘HR的胜任力主要体现在三个层面:


第一个是冰山以上看得见的部分,即一个人的知识技能经验背景,是容易改变的,影响一个人能不能做的问题;


第二个是冰山以下的中间部分,即一个人的行为风格和基本特质,决定了一个人适不适合做;


而第三个则是冰山的最底层,是一个人内在的隐性特征,是不容易改变的,决定了这个人愿不愿意做。


只有当这个人内心里认可这件事情,和自己价值观一致,他才会对这件事情有热情,才有可能把它做到最好。


亚马逊创始人杰夫·贝佐斯说过:“成功的关键不在于‘怎么做’‘做什么’,而在于‘谁来做’。”


这个模型不仅可以指导HR管理者选拔和培养招聘HR,也可以套用这个框架做其他岗位进行胜任力的构建和人才选拔。


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本文由领英HR精英汇原创,作者黄兰兰,领英签约作者,十年以上人力资源管理经验,国家人力资源管理师、企业培训师、心理咨询师。多家头部人力资源平台签约作者。

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