文：“老板绩效课堂”第【110】次分享。
老板绩效课堂，致力于解决企业“精兵、增效、降费、增利、加薪”难题。
客观上讲，个人绩效的达成是组织绩效得以实现的根本保证，而组织绩效的完成则是公司整体绩效得以实现的基础。因此，在传递危机意识，将企业长期价值的实现责任落实到每个员工身上的同时，华为也没有忘记在组织绩效管理上对员工行为加以约束。
与主要表现为人员的工作成果的个人绩效不同，组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性质内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。华为明确规定：“在组织绩效方面，要根据部门在当期内产粮多少来确定基本评价(KPI)，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，比如，根据‘销售收入+优质交付’所产生的共同贡献拿薪酬包；若没有做出战略贡献，不能被提拔。”所谓“对土壤未来肥沃的改造”，即要保证企业在未来能够有“粮食”可收，要保证企业的长期价值。
对于任何企业而言，在聚焦价值创造的过程都要面临长期价值和短期价值的平衡与取舍。从辩证的角度来讲，企业的长期价值与短期价值是一对对立统一的整体。一方面，长期价值的实现是以短期价对于任何企业而言，在聚焦价值创造的过程都要面临长期价值和短期价值的平衡与取舍。从辩证的角度来讲，企业的长期价值与短期价值是一对对立统一的整体。一方面，长期价值的实现是以短期价值的达成为基础的，比如企业想要在10年后将营业额提升到1000万元，那么这个目标必须通过逐年提升而得以实现。另一方面，有时候企业为了保证长远价值，又必须舍弃一定的短期价值，比如，某项研发费用要支付200万元，这项研发短期内是不能制造效益的，唯有3年之后才能产生巨大的价值，但其创造的价值却是公司其他投入的数十倍，那么，为了长期价值，企业就要舍弃一定的短期价值。从企业持久发展的角度讲，企业应该在保证不损害长期价值的前提下获取短期利益，在保证生存的前提下，努力追求长远价值。
在《华为公司基本法》中，华为明确规定：公司从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，要强调可持续发展。在2001年所发布的《华为的冬天》一文中，任正非则再次指出：“评价个人对组织的贡献，既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。组织对整个企业同样如此。”
不难发现，在组织绩效行为的短期价值和长期价值的平衡上，华为更加倾向于长期价值，而事实上，这也是华为能够实现多年持续增长的重要原因。很多人错误地认为，华为的成功，靠的是价格战、狼性文化等要素，其实，这些仅仅是表象上的东西。价格战能够征服一个国家，但不能让华为走遍世界；狼性文化可以胜在一时，但终究无法保证永久性持续，华为最明智的地方就是在于它对长远价值的坚持。
华为坚持采用虚拟考核的方法。华为每年会进行战略推演，然后标记出战略制高地和各个战略机会点，各部门在争取战略制高地和战略机会点时要先进行预算，至少要保证实现薄利，不能简单地说“未来如何赚钱”，即使未来赚钱，也不能破坏了今天的战略平衡。倘若利润是负值，那就乘以任何系数都没用了，是肯定不会被批准的。同时，华为还有两个规定，一方面，设定的战略目标，有销售收入浮动的比例，有一定弹性。另一方面，战略机会点攻入进去了，不允许降价作恶性竞争，但是允许多花钱。BG重心是销售收入，既想卖东西，又想抢占战略高地，是虚拟考核；区域考核的是盈利和战略，即使薄利，也是盈利。当BG和区域的诉求完全不一致时，由区域说了算。这一做法看似匪夷所思，实际上却巧妙地蕴含了华为追求长远价值的智慧。
华为坚持保证产品质量，以此长期地绑定客户，持续地从客户身上获得价值。为了实现这一目标，华为规定，要视产品质量为生命，决不能对产品质量予以妥协。
2012年，华为消费者业务研发部门为了提升产品续航能力，不惜花费重金，在Android系统中首次引入了冷冻后台技术，大幅提升性能体验并延长续航能力20%；2014年，生产部提出“坚持精品化策略，不做超低端”，坚持砍掉了80%的机型，打造了Mate7、P7等一系列销量几百万部的精品；2015年，为确保品质，华为质管部门甚至主动销毁了价值2000万元人民币的受高温影响的手机，宁愿企业损失千万元，也不给消费者留下一点隐患。
华为以上几个部门的行为都是无益于公司当前利益的，甚至还从一定程度上损害了公司的短期利益，但却全部得到了任正非的高度认可，并且分别给予了很高的绩效评价，原因就在于，这些部门的行为充分保证了华为的长期发展，保证了企业的长远价值。
用任正非的话来说，“华为创立之初，选择了通信产品，多少是有些幼稚的”，因为当时并没有想到华为要面对的竞争对手会是爱立信、阿尔法特这些世界著名公司。但华为通过强调组织绩效要保证长远性的方式，使得各部门员工充分认识到长远利益与短期利益的关系，认识到了长远投入的重大意义，避免了杀鸡取卵的短期行为。在这种危机感的驱使下，华为每年不惜投巨资用于研究开发、市场拓展和人才培养，有效保证了公司稳扎稳打，一步步地实现了对竞争对手的超越。
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