特别策划
2019-11-21 21:55
题图 | 视觉中国
前言
在北京T3机场的摆渡车上，我身旁一个瘦小的年轻人正在打电话：
“有房子。市区也有，郊区也有。我手里有房子也有政策。你先想清楚，项目怎么落地，要在哪里开厂房，要不要开分部，要雇多少人，需要哪些政策支持，想清楚了我帮你去申请。”
这位外貌毫不起眼的地方政府公务员，说话条理清晰，带着明显的南方口音，其从容不迫的语气让人觉得无论向他提出什么样的需求，他都接得住，并会迅速给出回应。
他将和我乘坐同一个航班前往温州。他回去会继续处理企业落地温州的政策支持，而我去温州则是为了补上稿件的最后一环。
三个月前，我仗着刚刚看完一本供应链管理的书，不知天高地厚地接下了这篇以供应链为主题的稿子。按照要求，我要把它写得既吸引像你我这样的普通消费者——“即便是一个做物流的送快递的，看到消费者相关的内容，他也能立刻明白和自己有些关系了”；又能为有意愿向更广阔的“下沉市场”拓展业务的人提供有价值的供应链观察。
越到后面，我越知道我可能完不成这个任务，在写作的过程中，我时时感到供应链的庞大又令人敬畏。
站在消费者这一边，对供应链可以形成的基本理解是：当我们买到了价格相对便宜、品质又不错的商品时，其背后的供应链一定经过了优化。
“我买的东西为什么这么便宜？它还能更便宜点吗？”这在本质上是消费者对供应链的追问。
本文中，我将从鞋子、不粘锅、苹果这三种我们生活中最常见的消费品入手，讲述三种优化供应链的探索：一种出乎意料、完全围绕着“低价”搭建起来的经营策略；一条工厂试图直接服务于消费者的自建品牌之路；一个极简的、很可能将从更深层面改变社会生活的农产品上行供应链。其核心主题都是生产者如何将高性价比的商品提供给消费者。
供应链是一个产品从原材料供应到工厂制作，再通过销售抵达消费者的全过程。
我们买到的一件衬衫，它背后漫长的供应链条是：面料纽扣等原材料供应商-工厂-品牌商-电商平台或线下零售店，以及贯穿全程的仓储、物流和信息系统。
在《采购与供应链管理》一书中，刘宝红将供应链解释为“产品流、信息流和资金流的集成”。
具体来说，所谓的“饥饿营销”，其真相更可能是对产品需求量估计不足，导致生产环节也就是“产品流”出了问题；某家网店总是发错货，是“信息流”出了问题；当下流行的拼购、预订、众筹等购买方式，是制造商从消费者那里先行获得生产所必需的一部分“资金流”，同时也得到可指导生产的相对准确的需求量。
供应链管理，要解决的问题是降低成本、提高流通效率。一开始就花大力气自建仓储物流的京东，其策略源自下沉市场的祖师级开拓者沃尔玛，目的就是减少供应链中间环节，降本增效。
现在再来看杜牧的《过华清宫绝句》：
是不是理解不同了？这是一首描述中国唐代生鲜供应链的诗。荔枝需要从南方原产地运送到位于中原都城长安、对客户体验有着最严苛要求的VIP客户手中。
在商业不发达的古代社会，高效率的供应链是无价之宝，只有权贵可享。
1. 温州最大的鞋企
我的温州之行并不顺利。
温州人潘秀益是我采访名单上的第一个人。和摆渡车上那位“有房有政策”的男人一样，潘秀益也是那种清瘦、个子不高、看不出年龄的南方男人。他喜欢逛博物馆，喜欢写字、画中国画，认为台北故宫博物院馆藏文征明小楷《醉翁亭记》并不是真迹。
表面上看，他是一位地方书画家，其实他已经在一家鞋材公司工作了17年，公司的主要业务是做鞋跟，上游供应商有ABS塑料，也有作为辅料的油漆。
鞋材公司距离市中心有二十多公里。从机场规模来看，温州是和厦门同级别的城市，但它显然没有厦门那么“好看”。温州朴素、实用，闹市街头直接摆放由“温州市公安局交通管理局一大队”制作的超大尺寸告示牌，标题是“管理为了谁”，正文则用真实案例（每一例都有人死亡）辅以血淋淋的事故现场图，讲解了“不系盔带难保命”“远离大货车，自行车慢行”等交通安全知识。
我坐在潘秀益的车里，路过分散在各处、外观毫无辨识度的高楼、厂房，还有各式各样的企业招牌。看到很多名字里有“巨”字的企业，比如“巨圣”“巨日”“巨一”，也看到名字里有“帝”和“王”字的企业：“蜘蛛王”“兽王”“大趾王”“帝邦”“帝妃”……这些企业招牌汇聚在一起，带着虎虎生风的朝气。
入行之前，潘秀益在一家咨询公司做企业管理培训，公司会邀请全国知名的管理专家到地方上讲课。知道我是福建人，他特别提到他去过福建所有的地级市，当然也包括我的家乡。在福建开培训课时，数福耀玻璃来的人最多，每次都有几十人，各部门负责人都有。我默默查了一下，当时福耀玻璃的总资产已经达到了16.8亿。
跟着听了这么多企业管理的课，潘秀益自己也想找个实业来试一下。为什么选鞋业？纯粹是因为温州本身鞋业发达，鞋企比例高而已。
出乎我的意料，在潘秀益看来，温州鞋业相当不错。他的公司主要服务于温州鞋企，虽然总有企业倒闭，但小的企业会做大，也不断有新的企业进来，对鞋材的需求总量总能维持住增长。
人人都需要穿鞋子。鞋业的整体发展趋势和国家GDP保持一致。所谓“最差”的年头，也只不过是“不增长”——收益和上一年持平。用潘秀益的话说：“过去增长的年头比较多，现在持平的年头比较多。”
温州鞋都鞋革城
而且，温州鞋业的优势是产业链配套齐全，今年还有不少广东鞋企把工厂转到了温州。在双屿路一幢五层楼的“中国鞋都鞋革城”中，我想我领略到了“配套齐全”的风采，我看到了做鞋的一切原材料：超纤、PU革、皮毛、里布、鞋带、鞋跟、鞋面标签、热熔胶；用于装饰鞋面各种规格的水钻、鞋花、饰扣、硕大的珍珠……
一层扶梯旁的柱墙上贴着一张搬迁通知，我读了好几遍都没读顺：“网中网鞋材鞋都鞋革城2FB区37-38号店铺已搬迁至鞋都鞋革城富1F25-26号……”
让人“念不顺”的搬迁通知
一家名为“人文包装厂”的店铺占据了四层正对扶梯的旺铺，提供包鞋子的珍珠棉卷材、鞋盒和各式纸袋。它的右侧是“泽邦鞋材”，货架上满满当当地堆着会令选择困难症患者瑟瑟发抖的大卷大卷的鞋带。
潘秀益特别建议我去鞋都三期园区看看，那里有许多生机勃勃的小鞋企。“你去看一下，感受一下，这个行业还是很适合小企业创业的。”
潘秀益办公室旁的会客厅，货架上陈列着数千只女鞋鞋跟，各种形状、各种颜色，有些是仿皮纹，有些是仿木纹，还有印着玫瑰或青花瓷图案的，或是镶着水钻亮闪闪的……
我指着身旁一个颇为精美，带锁，可以360度旋转全方位展示的玻璃柜问潘秀益：“放在这里的鞋跟是特别……稀有的吗？”
“不是稀有。这些是新品。客户来总是要看看新东西。”潘秀益面带微笑，稳稳接住所有问题。鞋跟也有自己的流行趋势，早一季流行大跟，现在则流行锥形、透明的鞋跟。
这家鞋材公司的生产线，针对不同类型的需求分成好几条，有些以速度为优先，有些以成本为优先，有些以质量为优先。公司合作的客户有上千家，一年可以做三四千万对鞋跟，其中1000万对都由一家名为“大东”（DUSTO）的鞋企订走，为了配合大东的出货量，甚至在大东厂房旁单独建了一个生产线。
我温州之行的真正目的，就是采访大东。
大东1995年从家庭作坊式手工制鞋开始做起，1999年建起第一条生产流水线，2009年成立了第一家“大东”品牌专卖店——看到这里，发展轨迹似乎还算正常，甚至可以说得上是“有点慢”：就在同一年，淘宝已经做了第一次双11促销活动。
到2013年，大东女鞋年销量超过1000万双；2016年，年销量1.2亿双；依照官网数据，2019年，大东全国专卖店已经有9000多家。
我在手机地图上搜索“大东鞋”，北京有34家店，上海有72家店，广州104家店。在我的老家县城（绝对的下沉市场），也开了两家店，其中一家就在县城最繁华的街上。
这家公司的爆发式增长只不过是最近五六年的事。在一个群里，一位温州朋友只用了7句话，不到50个字，说出了它的特别之处：
2. 到底有多便宜
这位朋友说得不太准确。大东鞋店里的鞋，正常售价在79-159。此外还有比较低价的换季鞋。
价格低到什么程度呢？
温州市区最著名的老牌商业步行街五马街，全长424米，整条街上有好多鞋店，主打中高端路线的卓诗尼鞋店，门上的招贴是“国庆大放价 两双299元”；而与之一街相隔的大东鞋店，店门招贴是“100/2双起”，不仅提示你价格便宜（100还要除以2），还暗示你可以多买几双（“2双起”）。店内有女鞋、女包、男鞋和童鞋，确保你一定能选出两件以上的商品。
在瑞安大东总部，有一家店面超过1000平米的“大东鞋超市”。其店面风格和选品显然体现了老板陈光敏对大东鞋业的发展设想。鞋超市分为女装、女鞋、男鞋、童鞋区。女装区兼卖包、耳环、墨镜，饰品价格通常是39、49、59；童鞋区兼卖毛绒玩具，以及飞机模型、多种款式的咸蛋超人、垃圾分类环保小游戏……
瑞安大东总部的鞋超市
在这里寻找实际售价200元以上的物品颇费了我一番周折。我就没有在全店标牌数字的百位数上看到过“2”字：“新品上市男士全真皮鞋159元起”“大减价男士真皮鞋139起”。唯一一件售价200+且没有打上折扣价签的商品，是女装区一件新款冬季针织长裙。
店内最便宜的商品，我轻松找到了：在款台后方摆放着的各式各样的夏款凉鞋、高跟鞋。价格是——“3双50元”。
很多年前，潘秀益曾和陈光敏一起到东北出差，当时陈光敏正着手将各地代理商转为联营模式。
原有的鞋业模式是“批发代理制”，从鞋厂生产出来的鞋子，批发给各省的总代理商，再由总代理商卖给各地的专卖店。
制造商-总代理商-经销商-消费者。在这种模式下，资金流掌握在总代理商手中，货好卖，总代理商就会尽快打款给工厂进货；货不好卖（常常是由于承担了店面租金和员工工资成本的经销商定价过高），代理商要么拖延回款，要么退货，货款还有被总代理商挪用的风险，很多企业就是这样被拖死的。
陈光敏的策略是回购各省分公司，与总代理商共同入股，合伙经营。各地分店的门店店租、装修、员工工资等一切开支都由经销商承担；铺货、补货、换货和运营，则由大东和联营客户共同管理，商品全国统一零售价。
通过ERP系统，总部能看到全国每家门店每天的销售情况，门店货款一日一结，每天打到总部账户，一个月后公司再统一和门店结算。“如果再早十年，这些信息都没法及时掌握。”陈光敏在一次采访中提到。
由此，陈光敏解决了供应链中的资金流和信息流问题。产品流的改造，则通过成本控制、库存控制来完成。
大东最受欢迎的女鞋价格是79元，由此倒推，制鞋成本要控制在35元。通过深入到乡镇一级的大量开店，大东每年的成本可以持续降低。
大东鞋的产品节点，在春夏秋冬四季之外，再增加早春、早夏、早秋和早冬四季。廉价PU革鞋会老化，库存鞋没有价值，每季库存一定要清空，卖不完就打折，或者做买一送一活动强行送掉。
和京东一样，为了让降本增效的环节更加可控，大东选择了自建物流。在大东总部“鞋超市”的背后，正在修建一个外形像集装箱的“巨型”建筑，“占地面积超14000平方米，仓储高度34米”，应该就是大东在建的智能物流中心，未来可以从这里直接向全国门店发货。
鞋超市南向马路对面，是大东鞋业的工厂，走在马路边，会闻到化合物的气息，听到巨大的机器轰鸣，每4.5秒发出“Biu～”的一声。厂房之间的空地上，是一堆堆的灰色纸鞋撑。
我联系到的大东人都礼貌又友善，非常好沟通，能理解我的全部意图，但也全都拒绝了我的采访。连邮件采访都不行。
我只好在大东总部的厂房边和鞋超市旁走来走去，努力靠自己的观察获得足够多的信息。一对住在邻近村镇的年轻夫妇，拎着三个大东购物袋，骑上摩托车走了。
他们都忙着自己的事。在温州，没有任何人曾注意到我。
3. 便宜货好，但……
薛兆丰在《薛兆丰经济学讲义》中讲到的“需求第一定律”是：当其他情况不变时，只要价格提高，商品的需求量就会减少；价格降到一定程度，需求量就会增加。
需求曲线永远向下倾斜。在经济学中，不存在“价格上升需求量也上升”的例子。已有的“价格上升需求量也上升”的例子，都可以理解为是“其他情况发生了变化”。
因此，有钱人也会买便宜货。买奢侈品和买低价商品的人，不是分处两个不同阶层的人，而是同一个人。
从这个角度来理解，所谓“下沉市场”指的是渠道，而不是人群。对下沉市场的开拓，是渠道的开拓，是让过去缺少选择的三四线城镇及农村地区的人群，现在可以看到、购买到更多商品，而不是互联网逻辑中的“用户增长”。
“下沉市场”中的消费者和中高端消费人群之间也并不存在明确分界，一个努力的下沉市场开拓者，也可以向上拓展渠道，为全部消费者提供有价值的商品和服务。
那么，“低价”的营销策略，会带来什么好处呢？它会降低消费者的决策难度，让购买成为极为容易的事。
我在一个普通工作日周三的中午、下午和傍晚，去了3次五马街，每次用10分钟观察大东鞋店的流量：
400米长的街面上，有近300人从我身边路过，在3个10分钟内，从大东鞋店出来的人分别是22人、13人、13人，每个10分钟都有一单成交，买鞋的人，有和好几个朋友一起来的女人、一家三口和独自逛街的白领女孩。
街对面鞋店“两双299”，进店的人会在门口略微犹豫一下；大东鞋店“100/2双起”，路过的人根本无需多想，都会选择直接进店。
去大东店的顾客，形态也比较丰富：两个一起逛街的女孩，一对情侣，三口之家，或是一对老年闺蜜，都有可能去店内，年龄跨度从十几岁的女生到七十多岁的老人。
在平日任选10分钟，每次都有人买鞋。一家约70平米的店，从早10点开到晚10点，营业12个小时，日均销量在40-60双，日均销售额应该可以做到4000-5000元。
大东鞋店
维持住这个流量，需要在最热闹的街区、最好的地段开店。按照大东分销商分享的经验，甚至要在一个商圈里，“一头一尾控制住，中间再接着开几个店”。
低价优势让大东不怕开在其他女鞋店旁，因为购买力是向下兼容的，买贵价鞋的顾客买低价鞋不需要过多考虑，买低价鞋的顾客却不太可能去买贵价鞋。大东可以坐享其他鞋店带来的流量。
低价定位也让大东不必担心频繁打折损害品牌形象，“零库存”模式得以成立。但低价必然要求大销量，大东既是制造商，又是品牌商，必须通过不断开新店、不断丰富产品形态、不断推新款以减少库存压力，促进资金快速流转。
用陈光敏的话来说，走低价路线的品牌，“最大的成本不是原材料成本，而是时间和计划所产生的成本”。货交付得越快，意味着由这批货换回的资金也越快，且不可测的风险也会相对降低。
“每季清货”也不是真正意义上的0库存，库存压力其实在门店，且只适用于大东这种低价产品、大量出货的路线。以C2M供应链模式为核心竞争力的电商平台“必要商城”创始人毕胜，做过玩具电商，也做过鞋电商，两次都没有解决库存积压问题，他的判断是，“库存是个永远管不好的东西，不论用大数据还是人工智能都管不好”，“短期库存数据健康并不代表长期（健康）”。
在陈光敏的设想中，大东未来最大的类型店叫“生活馆”，除了卖旗下所有品类商品之外，还卖内衣、枕头、碗筷、保温杯、智能小家电……兼设儿童游乐区、咖啡店、便利店（7-11）、生活缴费服务、餐饮、书店、花店等等。
身为一位前出版界人士，我为书店能在一家鞋服企业的发展计划中占有一席之地感到荣幸。
其实，大东总部的鞋超市已经有点像“生活馆”了：一进门就能看到店铺中央超大的“DUSTO CAFE”，看起来和其他咖啡店一样，有红色砖墙、明亮的玻璃柜台、摆放整齐的透明冰柜、写着餐单的黑板，以及画着面包和咖啡的餐牌。但是正当我想在店内喝杯咖啡以便暗中观察购物的人时，我发现“DUSTO CAFE”其实并没有咖啡。餐牌上有三明治、吐司、牛奶和酸奶，价格从2.5元到8元，就是没有咖啡。
DUSTO CAFE
没有咖啡的“DUSTO CAFE”，并不妨碍我们理解线下零售店深度参与广大市民社区生活的企图心，这种做法仍然可以追溯到在偏远小镇开店起家的沃尔玛：小镇人们的生活非常单一，去沃尔玛购物就成为了唯一的娱乐，沃尔玛努力在店里营造一种狂欢的气氛，大型售卖活动邀请马戏团和乐队来演出；不断举行各种各样的比赛，连谁家孩子更漂亮都拿来比一比；在所有节日参与本地传统庆典；彩车巡游时让员工装扮成本地产的水果和蔬菜，喊沃尔玛口号……
对沃尔玛模式有深刻理解的刘强东，为沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传《富甲美国》中文版写了序言，他写道：
“对我来说，沃尔玛最让人尊敬的还是其已经融入到普通人的生活当中，成为人们生活方式的一个组成部分。”
到目前为止，大东围绕低端定位搭建起来的整个供应链和营销策略，都还是有效的，其最重要的部分是对现金流的控制和快速反应的全供应链。令陈光敏焦虑的对手会是谁呢？
不是其他鞋企。
“他更担心的是小米、拼多多这类互联网公司。它们不囿于传统，不给自己划边界，今天做手机、音响，明天卖服装，中间还去养个猪，没准儿哪天就跑到鞋业里搞个‘大西’。陈光敏深知，竞争对手不仅存在于本行业，还要时刻留意外围的群狼。”
1. 暗中改变的行业趋势
令陈光敏担忧的“竞争对手”拼多多，想做的当然不是“大西”。
从瑞安塘下镇大东总部往北299公里，约4小时车程，是位于宁波慈溪市龙山镇的拼多多“新品牌计划”合作工厂三禾厨具公司。
龙山镇有两年产值2000万以上规模的企业，镇上工业体系配套齐全，有金属、家电、化纤、灯具、厨具、新材料等行业。五年前，龙山镇农民的人均收入就达到了22800元，同年甘肃省的农民人均收入才5736元。
整个龙山镇一个月可以出口1500万只锅。和鞋业在温州有完整的产业链一样，龙山镇上也有和厨具公司一起成长起来的完整的产业集群，锅体的铝片供应商、锅盖的玻璃盖供应商、手柄的供应商和PTFE（聚四氟乙烯）涂料供应商，在周边都能找到。
熊兵才是又一位清瘦、看不出年龄的南方男人。来龙山镇之前，熊兵才在广东一家排名前三的厨具公司工作了7年，已经做到了副总级别，公司发展状况也非常不错。
为什么要来三禾？
“因为炊具行业的发展趋势，正在由广东省转往浙江省。”
炊具——主要指各种直火加热的金属锅，开始成为一个行业并大规模发展起来，是上世纪90年代以后的事了。在那之前，中国炊具行业基本上没有发展，人们都是去五金店里买锅，每个家庭中的锅只有铁锅和铝锅，使用门槛较高的压力锅，在台湾电影短片《小琪的那顶帽子》（1983年）中还是一个“反派角色”：
压力锅有幸在文艺作品中担当重任，象征着时代转型中新事物未知的危险和对人的伤害，这种待遇在炊具中绝无仅有。它与其他炊具的差异化一望即知，要理解它的原理并活用它的功能，需要具备初级科学知识，操作流程严谨，烹饪过程（呲呲地冒出白色热汽）仪式感强，令人望而生畏又赞叹不已。其他炒锅、煎锅、奶锅、汤锅……在行业中统统都叫普通锅，而压力锅自成一个品类。
在行业发展初期，压力锅是带动市场的第一单品。苏泊尔就是做压力锅起家的。1994年，新成立的苏泊尔公司幸运地参与了压力锅新国家标准的制定，同年生产了新标准下的第一款“安全压力锅”——从命名可知，新标准旨在解决压力锅那令人畏惧的一面。这款安全的新品也很快成为畅销品，两年后即卖出400万只，全国市场份额拿走近一半，其行业领先地位持续至今。
苏泊尔是浙江企业，但中国炊具行业的第一桶金，毫无疑问是被广东人拿走的。时至今日，不锈钢锅具的生产优势还牢牢把握在广东手里，铝锅的生产则从2002年开始，逐渐转移到了浙江。主要在浙江永康和宁波。
和鞋业一样，炊具行业也能赚钱。只不过是越来越充分的市场竞争导致利润变薄而已。
“一口锅如果本来能赚20块，现在由于浙江也来做，变得只能赚10块，广东可能就不太愿意做；而浙江本来对利润的预期可能只有5块，现在竟然能赚到10块，当然会拼命想要把它做好。”熊兵才解释道，“中间商总要寻找更廉价的渠道，从2005年开始，订单和客户就慢慢从广东流失，给了浙江厨具行业发展的机会。”
到2007年，熊兵才明显感觉到，在价格上广东已经竞争不过浙江了，一些品牌已经做得很大的广东老板，渐渐减少了对炊具的投入，把资金转向更赚钱的房地产。一年后，熊兵才通过朋友介绍认识了三禾老板方成，当时三禾刚刚成立4年，规模还不到1个亿，主要做中东客户。
中东客户对锅的要求非常低，一口锅喷一层涂层，装个把手，有一点不粘功能，端得起来就可以。
中东市场，大概就是世界贸易版图中的“下沉市场”。一些外贸老手会建议小公司先从中东市场做起，因为中东市场单量大、对产品要求不高、下单周期快，但价格会被压得很低，适合小外贸公司熟悉外贸流程并快速迭代产品。
2008年，熊兵才来到龙山镇的时候，江浙一带的厨具企业，都是以做中东市场为主。
2. 你好，不粘锅
不粘锅从未有机会出现在文艺作品中。但在压力锅之外，驱动中国炊具行业发展的另一款主要产品，就是不粘锅。
不粘锅的不粘属性是由涂敷在金属锅体上的一层PTFE带来的。1938年，美国杜邦公司发现了这种涂料；1954年，法国工程师Marc Grégoire按照妻子的建议，找到了把PTFE固定在铝煎锅上的方法，由此发明了不粘锅，两年后，他们成立特福公司（Tefal），开始量产不粘锅。
我在来三禾之前，跟我的主妇朋友搜集关于炊具最想了解的问题，她们都拜托我务必问一下，为什么家里的不粘锅刚买来时都很好用，用了几次后就不行了？
这是不粘锅的“千古之谜”，现在我知道答案了，那就是不粘锅本来就是有使用寿命的。因为PTFE比较软，容易被刮花，而且特别“不粘”，是“已知摩擦系数最小的固体物质”，不粘附食物，和锅体之间的连接也不会特别牢固，容易脱落。
图片截取自：拼多多平台
PTFE可以用在煎锅、奶锅、烤盘等各种类型的锅子上，特别适合西餐以煎、烤、炖煮为主的烹饪模式，非常好用且使用寿命不长，这两点导致不粘锅的出口需求量非常大。如今三禾一个月就出口一百多万口不粘锅。
在熊兵才眼里，三禾老板方成思维灵活，重视技术创新，对炊具行业的前景抱持充分的乐观，虽然创业初期做的都是中东市场，但产品定位从一开始就是中高端，并且只打算专注于厨具一个领域——这意味着他肯在产品研发上投入资金。
方成第一次创业就是走中高端路线，做品牌电器的电气零配件代工。产品品质虽好，但安置于电器内部，消费者可能很难知道它，甚至也从没看过它。其尺寸规格按客户要求来生产就可以，没有挑战性，也没什么创新余地。在2000年到来之前，这个行业的利润已经低于他的预期，技术也快要被淘汰了，方成决定转行。
选择做锅，是因为锅是完整、独立的成品，可以直接面对消费者，而且，和鞋一样，炊具也是生活必需品，受整体经济状况的影响较小。方成买了一些二手设备，租用别人的厂房，东拼西凑做了一条生产线，开始投产。
2004年，互联网还不够发达，贸易机会都在广交会。广交会的正式名称是“中国进出口商品交易会”，创办于1957年，每年春秋两季在广州举办，其官网介绍霸气十足：
广交会“历经62年改革创新发展，经受各种严峻考验从未中断……是中国企业开拓国际市场的优质平台”，“是中国目前历史最长、层次最高、规模最大、商品种类最全、到会采购商最多且分布国别地区最广、成交效果最好、信誉最佳的综合性国际贸易盛会。”
方成带着几个不粘锅样品，跟着一位做化妆品喷雾器的师傅来到广州，借用师傅的展位，在“采购商最多且分布国别地区最广”的广交会，得到了公司第一笔订单。
3. “白色也敢做，看他们怎么死”
熊兵才也曾想过：自己的运气是不是太差了。
他一来龙山镇，2008年金融危机就爆发了。九十月间，镇上各行各业的工人都回家了，被人们称为“老厂”的整条街空空荡荡，看起来十分萧条。三禾也没什么订单可做。
还好，他没有等太久。来自意大利的Bialetti（比乐蒂）公司找到了三禾。Bialetti也是一家传奇公司，创立于1933年，创始人从当时的蒸汽洗衣机得到灵感，发明了世界上最著名且畅销至今的家用咖啡壶：八角型意式摩卡壶。
Bialetti 八角型意式摩卡壶
除咖啡壶外也生产厨具的Bialetti，和三禾一起，开发了新的仿压铸锅体和新的陶瓷涂层。
我们日常使用的锅，有三种锅型，最简单的一种是拉伸，拉伸锅体是通体等厚的，只需让铝片中间沉下去就好；工艺最复杂成本也最高的是压铸锅，需要将铝锭融化成铝水，注入压铸机模具中一体成型。
而“仿压铸锅” 是将铝片通过挤压，变成底部厚、壁部薄、口部厚的仿压铸形式，其品质趋近压铸锅，成本比压铸锅低很多，生产过程也更加环保。
十年前，意大利的仿压铸锅已经做得很好了，但对中国企业来说技术门槛还很高，生产设备昂贵，产品报废率也高，三禾对仿压铸技术的投入，换来的是持续至今的技术领先优势。
新的、纯白色陶瓷涂层的研发也花了三禾半年多的时间。当时市面上的陶瓷涂层都是黑色或深色，白色涂层不仅要求粘性更持久，还要能应对煎鸡蛋、炒菜时的黄变。一些人在等着看三禾的笑话：白色也敢做，看他们怎么死……
但是，锅是买后体验型产品，“好不好用”只有买回去用了才知道，决定消费者购买行为的，除价格外，就是锅的颜值了。Bialetti和三禾合作的一系列纯白色陶瓷内胆、红色锅身的仿压铸不粘锅，看起来和其它炊具完全不同，在欧洲大受欢迎。
白色能做。三禾不但度过了金融危机，还由此顺利转向中高端市场。到2009年下半年，三禾的锅已经供不应求，2010年，仿压铸白色陶瓷不粘锅累计出口1000万口，三禾加建仓库又招人。熊兵才迎来了最繁忙的一年。
4. 为什么要做自己的品牌？
美国商人卡尔·克劳（Carl Crow），1911年到1937年间生活在中国上海，在上海创办了一家广告公司，为有志于开拓中国市场的外国制造商做广告代理，策划一系列营销活动。
他的公司运营了19年，1937年3月，他为帮助美国商人了解中国市场而写的书《四万万顾客》在美国出版，书的第一章为“非常独特的顾客”。
《四万万顾客》图自：豆瓣读书
他写道，一位制造商想当然地对他说：“我猜想只要价格足够便宜，中国人会购买任何东西。”
然而，热衷于讨价还价的中国人，也会顽强地抵制他不需要的东西。仅靠低价并不能改变中国人的消费喜好。
“中国人不仅对自己喜欢什么和不喜欢什么具有非常坚定的信念，而且一旦变得习惯于某个品牌便会始终如一、全心协力地支持这个品牌，其程度会使制造商流下喜悦的眼泪。”卡尔·克劳描述的正是品牌的力量。
为什么三禾要自创品牌？
厨具行业最早起源于德国，因为给德国做代工，行业又转到了意大利。在2000年前后，意大利做得好的代工厂都慢慢消失了，活下来的只有自己有品牌的少数几家公司。
有技术、有产能的好企业都有做品牌的梦想，做品牌意味着工厂想要直接服务于消费者，原本在供应链上占有重要一环的品牌商被省去，同样品质的产品，消费者不必为品牌溢价买单，工厂也能有更多利润空间。然而从代工厂升级到自有品牌工厂，要走的是一条遍布大坑的路。
潘秀益说，六七年前，温州有点规模的鞋企都想要做品牌，纷纷邀请形象代言人，国内凡是叫得出名字的女明星基本上都被温州企业请过一遍，然而成功的不多，现在又有一些企业退回去做贴牌，小日子还能过得比较好。
从代工转向做品牌，企业要将经营重心从制造和管理转向研发和营销。
代工只是价值链中的一部分，只要某方面有优势就有机会，比如工厂管理、成本优势、品质控制、创新能力……而做品牌眼前天地格外广阔，面对的是全世界品牌的竞争，全价值链都要做，还都要做得很好。
一旦开始直面市场，工厂要解决的问题也是一致的：渠道、营销和用户需求。
5. “非常特别的顾客”
在《小琪的那顶帽子》里，（一口锅也没有卖出去的）林建发跟一位年老的村民解释高压锅的好处：煮东西很快。
“比如说煮牛肉猪脚本来要两个小时，现在用这个只要十分钟就可以了。很快就可以烂，又节省时间。”
村民回答说：“煮那么快干什么？煮东西要慢慢煮，味道才会出来。”他们有充足的时间。在他们没有体验过“快”的好处之前，他们并不需要那么快。
新产品既要能满足用户当下的需求，又要有能力为用户创造需求。而中国人对锅的需求有多复杂？从做外贸转做内销，三禾最先体会到的是国内和国外的差异。
中国厨房最基本的锅型是炒锅，国外是煎锅和汤锅；中国用一口锅做各种各样的菜，国外有煎牛排的锅、煮牛奶的锅、煎饼的锅……总之就是“专锅专用”，不止降低每口锅的使用频率，锅的功效还可以最大化发挥，不需要在功能设计和性能上兼顾多种需求。
西式烹饪用硅胶铲和中小火，只作简单的翻炒，炒菜时不挪动锅身，因此喜欢很重的锅；而中式烹饪习惯是建立在铁锅铁铲上的，炒菜讲究“有镬气”，油烧到冒烟才下菜，一些技能拔群者喜爱颠锅，锅内还要过火，因此锅身要轻且耐磨。大部分消费者并不能区分锅和锅之间在性能材质上的差异，更别说为不同的锅调整烹饪习惯了。
中国不同地区对锅的需求也不同。炒锅：广东用大锅，东北用小锅。因为广东传统保留得多，常常是一大家人在一起吃饭，喜欢炒青菜，需要大口径的锅。东北以三口人的小家庭居多，用小口径炒锅。
蒸锅就反过来，北方用大锅，南方用小锅。北方用蒸锅蒸馒头、包子，一次蒸好多；南方用蒸锅蒸菜，只需要小蒸笼。
不粘锅，在江浙一带很好用，在四川就不受欢迎，因为川菜喜欢猛火爆炒，甚至还有干煸豆角、干煸肉丝这类料理，不粘锅失效的原因就是磨、刮和高温，川式料理对不粘锅来说简直招招致命，在四川省更适合推广铁锅。
在地大物博、拥有八大菜系的中国市场，三禾的自创品牌之路，从2012年开始，用了六年时间才算走上正轨。
传统工厂要了解用户需求，要用尽各种方法：直接把锅给消费者用，做需求调查，搜集媒体公开信息、销售数据和售后反馈，购买中间平台大数据……
开始两年，三禾只对市面主流产品做一些微创新，小范围地试探消费者的反应；到第二个两年，才确定产品要做中高端定位，尝试产品差异化和创新，面向市场推出功能更多、视觉冲击更强的厨具；第三个两年，着手解决渠道和营销，进商超、做电商，赞助了一档明星料理节目……
6. 电商和中国制造携手探路
三禾探索自创品牌之路的第六年，拼多多来了。拼多多的采购总监，第一次来三禾，参观了三禾的工厂，就对熊兵才说：“我们要做你们的工人也用得起的锅。”
拼多多的建议，是做一款基本功能强大、品质好、去除冗余功能，定价99元的锅。靠高性价比爆款产品带动大销量，快速获得品牌认知度。
要接受这个建议并不太容易，99元锅和三禾辛苦建立起来的中高端品牌定位有偏差——此前三禾的锅最便宜也要199元，但和拼多多的合作，可以解决三禾在营销上遇到的困境：当工厂开始创立品牌时，无论是在线下还是线上，商家竞争已经非常激烈，新品牌很难出头，流量也比较贵了。
用拼多多联合创始人达达的话来说：“淘宝、京东是中心化流量，线下渠道也是中心化流量。大品牌们非常擅长中心化流量的打法，线下：在电视上打广告，然后铺商超，线上：在淘宝天猫上花大价钱买页面推荐位，买直通车。但拼多多不是，流量是非中心化的，就这一点来说，大牌和普通品牌是站在同一个起跑线上的。”
传统电商起于PC时代，整个交易的逻辑建立在“搜索”上：用户搜索要买的产品，得到结果，产生交易，电商通过撮合交易收商家的钱。
在搜索场景下，用户根本不知道新品牌，自然也不会去搜索它。通过搜索得来的流量，是既定的，如果分配给新品牌，给大品牌的流量就减少，电商来自大品牌的收入也减少，传统集中式AI在算法上就很难给新品牌露出机会，除非新品牌花钱买流量，而买流量的费用，一定会提高新品牌的价格，进一步削减新品牌的竞争优势。
拼多多是直接搭建在移动互联网上的应用，其逻辑是“物找人”，页面主动呈现用户可能需要的商品，更像是用户在漫无目的地逛街，平台流量成本低，新品牌不需要在营销推广上花钱，可以专心打造高性价比商品。
三禾依照拼多多反馈的用户需求，“重新确定锅具尺寸、材料，再出3D稿、定样、打样、测试。这款售价99元的锅子，出厂成本压缩在93元，加上快递费，至少没有赔本”。
拼多多如何确信读懂了用户需求？
来自用户的大数据，需要经过三个团队的处理：先由技术团队归纳总结数据；再由产品团队解读数据，剔除无效数据，将有效数据转化成工厂可理解的产品信息，比如产品尺寸、性能、定价等等；再由业务团队对接工厂，研发产品。
“新品牌计划”中拼多多和工厂合作的高性价比产品，在其他电商平台也受到了欢迎，验证了这种模式的有效性。
互联网电商和制造商的合作模式，最多见的是网易严选、京东京造的自营品牌F2C模式（Factory to Customer，工厂到消费者），电商平台作为品牌方向工厂下单，先生产后销售，品牌属于电商平台，库存在电商平台。这也是许多明星、自媒体人、大V流量变现采用的模式。
拼多多是平台F2C模式，电商平台连接工厂和消费者，工厂作为品牌方入驻平台，先生产后销售，品牌属于工厂，库存在工厂。
这两种模式下，电商都用大数据指导工厂的产品功能设计，用用户规模帮助工厂降低成本，同时为新品牌提供了触达用户的渠道。
但这还不够。供应链优化的最终目标，一定是“以需定产”的C2M模式（Customer to Manufacturer，用户直连制造）。
F2C已是极简化的供应链，但C2M是反过来，消费者先确定需求，先下单，工厂再生产，产品通过物流直接抵达消费者。相比F2C的先生产后销售模式，C2M能真正解决库存问题。
《过华清宫绝句》中的荔枝供应链，就是完全由用户需求驱动的C2M供应链。
从F2C到C2M，需要工厂对生产线做调整和改造，将原本为大单量、长周期生产搭建的生产线，改成小单量、快速生产的生产线。看起来好像很简单，其实企业的整个生产流程都要重新设计，机器可能要更新，流水线要调整，工人要转变观念、重新培训……其真正实现有赖于互联网企业与制造业更深度的合作。
在“下沉市场”，万事万物找沃尔玛，要了解沃尔玛，当然还是要先看刘强东写的序，C2M并不是什么新鲜事，它是一个终极、理想的目标，但每个企业通往它的路径各不相同：
“依靠大数据基础，对上游生产链条做柔性改造，乃至反向定制，沃尔玛在上个世纪80年代就开始玩了。”
“彼时，沃尔玛与宝洁联手成立了一个合作团队，以期建立一种全新的‘供货商-零售商关系’。基本合作模式就是通过计算机来共享信息。宝洁公司运用沃尔玛的销售和库存等大数据，制定自己的生产和发货计划，效率大大提高，成本大大降低，从而沃尔玛的销售价格也大大降低，最终惠及消费者。”
刘强东认为，这种C2M反向定制更深远的意义在于，“制造商和零售商从彼此博弈的对抗性关系，转变为共同致力于更好地服务消费者的伙伴关系”。
1. 一个美国人在中国卖苹果的梦想
在《四万万顾客》中，卡尔·克劳专门用了一章来讨论苹果在中国的推广前景。
苹果在所有温带地区都有种植，产量稳定、价格低廉，易于包装和运输，能储存相当长的时间。可以生吃，也可以加工成苹果汁、苹果酒，可以被方便而匀称地分割，匹配各种规模的人类聚会，是最便于在市场上销售的水果。
在1930年代，中国人很少消费水果，也缺少能方便地生吃的食物。1934年上海社会局做了一个“上海市工人生活程度”调查报告，当时上海工人家庭平均每家年收入416.51元，用于购买食物的费用为241.54元，其中买水果的费用只有5.048元，占全部食物开支的2.09%。
在这5块钱里，有0.636元会被用来买西瓜，0.139元用来买荸荠，0.125元买橘子，0.123元买甘蔗。买苹果的钱只有0.029元，占食物开支的百分比才只有0.012%。相当于今天一个年收入10万的家庭，每年花152.69元买西瓜，花6.96元买苹果。
西瓜是民国以前中国的水果之王，在接受调查的305家工人家庭中，有234家都会买西瓜，只有59家买了苹果。虽然竞争对手是强大的西瓜，但卡尔·克劳乐观地认为，中国人的苹果消费还有巨大的上升空间。唯一的问题是，如何使对苹果的零星需求变成普遍需求。
“要是我们能说服4万万潜在的中国顾客相信，一天一个苹果将使他们远离医生，苹果的销量可不得了。”
假设只有一半中国人会消费苹果，去掉牙口不好的老人和小孩，去掉不能坚持吃苹果的人，再加上保守的估计，中国或许能每天消耗掉5000万个苹果。
算到这里卡尔·克劳叹了口气。按照当时的货运能力，运送这些苹果要用掉来上海的全部英国货船；就算能把这些苹果全部运到上海，也没法通过中国的铁路和内河船运送到5000万中国人手上；就算能把这些苹果全部卖给中国人，“留给世界其他地区的苹果就一个也没有了”。
即便广告商拓展了中国人对苹果的需求，也没有足够的产量和发达的物流体系来满足这个需求。
80年后，中国已经有了13.9万万顾客。苹果呢？2017年，中国陕西一个省的苹果年产量，就达到了1153.94万吨，占中国总产量的四分之一、世界总产量的七分之一。如果是中等个头的苹果，大约有692亿个，够18.9亿人每天吃一个苹果。
2. 中国邮政的下沉努力
“一天发一万箱苹果，可能您没什么概念。”坐在我对面的，是陕西省渭南邮政的职工乔宇。
“现在喜欢买9斤规格苹果的人比较多，9斤的话，大概就是18个苹果，咱们发一万件，就有18万个苹果，每个苹果还要套两个发泡网，咱就要套36万个网，这就是一天的工作量。我们去年一天发到7000件的时候，现场有100多个人在包装。都是我们请的当地的村民，就这样包了一个月，街边面馆的面价格都涨了，从10块钱涨成了15块。”
渭南是农业大市，主要经济产出就是农产品。陕西省过去的快递包裹总量不算少，但是投递的多，寄出的少。也就是说，陕西省从电商平台买东西的人多，但卖东西的人少。陕西缺少电商商家。
从乔宇的职业角度来看，整个链条是这样的：淘宝的起家，依托于浙江省强大的制造业、发达的小商品交易市场、极富经验的大量中小型商人以及包邮区优越的地理位置，淘宝电商的发展，带动了快递行业的发展，但西北地区的产业支柱是农产品而不是制造业，原有的快递体系也是为运送日用小商品优化的，并不适合运送农产品，因此，西北地区难以对外输出产品，电商商家少，邮政包裹揽件量也小。
直到最近几年，快递的速度变得足够快了，新一代电商平台拼多多算法对小商户友好，店主不需要复杂运营，只卖一款商品也有露出机会，且“拼购”模式适合农产品销售，在电商平台卖农产品条件具足，西北地区的电商才渐渐多了起来，农户也可以开店了。邮政凭借其在漫长时间里搭建起的像血管一样细密的物流网络，在农货上行产业链中扮演了独特角色：
“中国邮政拥有5.4万个邮政支局所，其中73.4%分布在农村；邮政便民服务站点累计60余万处，邮政投递点9052万个；农村投递路线9.1万条，物流网络覆盖全国。所以在中国，不管多偏远的村落，都有中国邮政，不管多远的小产区，中国邮政都能触达。”
24小时运转的邮政处理中心
淘宝从日用小商品做起，源起中关村电脑城的京东则以3C产品起家，等到拼多多前身“拼好货”开始做电商时，好做的标品都被做了，还都做得非常好，剩下的只有难做的农产品。
农产品流通效率低、成本和损耗高、整体收益又偏低。和美国大规模且工业化程度很高的农业不同，中国农业的特点是土地分散、小规模农户多、离散化种植。拼好货团队跑遍全国500多个主要农产区，深度介入农业上游，培养当地新农人，请专家为农户开课传授农产品流通以及财务和电商运营知识……才最终打通农货上行的通道。
传统农货的供应链，是“农户-农产品经纪人-大型批发商-商超供应商-大型超市和便利店-消费者”。
在这个供应链条下，采购商压价，导致农民无论丰产还是歉收收入都不高，农产品在运输过程中损耗也很大，为了应对损耗，农产品要么被提早收获，要么用化学品处理延长保鲜期，消费者终于得到了被层层加价又不太新鲜的农货。付出更多劳动和付出更多钱的供应链两端，都没有得到好收益。
那么，极简化的、几乎没有任何中间商的农货供应链是什么样子的？便是由渭南邮政加拼多多模式搭建起来的“农户-中国邮政-消费者”。作为中间环节的渭南邮政，既是商家，也是物流。
中国邮政有支付、有物流、有自己的电商平台——2009年与Tom公司合作的邮乐网。邮乐网是真正立足农村的电商平台，我在乡下的堂弟就曾在邮乐网卖自家种的柿子。邮政经常在公众号发起各种助农活动：“爱心接力！不要让苹果烂在地里，中国邮政在行动”“助农西藏行，来自高原的红皮土豆，入口即化”……但在淘宝、京东、亚马逊等初代电商繁盛时期，邮政的存在感并不强。
邮政的下沉努力还不止于此。2010年，中国邮政曾经和美国地平线集团联手打造连锁超市百全Postmark，这是真正对标沃尔玛的乡村超市——地平线集团的主席曾在美国沃尔玛工作25年，做过山姆·沃尔顿的助理。合作方式是利用中国邮政深入到村镇的营业点开店，地平线负责资金和管理指导，计划在12年内做到1万家直营店、10万家加盟店。
这一度让传统中国的农村零售之王供销合作社系统如临大敌：
“百全超市在高官寨镇开业没几天，店里就来了由山东省供销合作社章丘包片儿干部，章丘市供销合作社主任、副主任，高官寨镇供销超市经理组成的‘暗访顾客团’。
‘只要有我老黄在，它邮政就绝不可能在章丘的农村零售市场上牛过供销合作社！’经过对百全超市多方打听和实地了解后，章丘市供销合作社主任黄庆国说这话时，语气坚定，魄力十足。”
供销社分析了邮政的优势和劣势，认为邮政虽然和供销社一样，有强大的农村物流和服务网络，但邮政网点此前并不参与农村零售业，因此没有供销社“长期扎根农村与农民形成的深厚感情”。
供销社图片
百全超市并没有做起来，4年后就关闭了全部门店。“中国乡村沃尔玛”这顶下沉市场零售业的桂冠，至今无人摘走。
3. 所有人都要努力
苹果9月成熟，7月就要开始规划，8月开始预售，可以从10月一直卖到明年新苹果下来。加上今年丰产，苹果价格会比较低，苹果是接下来要做的最大的项目。
苹果之后，可以卖冬枣、柿饼、猕猴桃，到了11月和12月，就卖红薯和胡萝卜。
“同时我们不会忘记，邮政还要做寄递，遇到国庆和双十一，我们进口的邮件会特别多，大家买进来的商品要投递出去，两方面的工作都要做好。”乔宇说。
邮政是国企，既承担扶贫助农的义务，又要发展自身的寄递业务，做农村电商可以同时满足两种需求。邮政投递员深入乡村投递，带回各处的滞销消息，邮政会依据这些情况策划销售项目。
乔宇的电商之路，就从接手公司的一个微信公众号开始，起初的目的就是通过做电商增加寄出的包裹量。在微信公号上，乔宇一个月卖出800件水果，他还觉得挺不错的。2016年9月，他注意到朋友圈频繁出现拼多多的分享链接，就试着在拼多多上开了一个店，结果一个晚上就卖了800件。
当时卖的是渭南贫困村平定产的柿子。柿子本身没什么价值，挂在树上没人要，成本只有付给果农的手工费和付给帮忙打包村民的人工费，因此卖得很廉价。从开始做电商起，乔宇就有一个憧憬，要是有一天能发到一万件货该有多好。
从那个9月到11月，乔宇就做到了4万件。客服咨询量最大的时候，一天有4000多人咨询，忙到办公室里所有的人都来当客服。
做到这么大单量，渭南邮政处理能力不够、包装能力不够，各个环节都崩溃了，最开始出现的是质量问题，委托当地村民包装时，村民没有品控意识，会把有虫眼、有碰伤的坏果子放到箱子里，这都还只是小事。
最严重的事故发生在去年3月，3500件苹果，现场验收、打包发货时看起来都是好好的，到第三天，店铺突然涌入大量用户反馈苹果腐烂。最后查出来是因为冷库老板的储藏温度不够低，所有苹果出库后很快就会坏掉。
渭南邮政总经理任广利意识到，要解决这个问题，光靠两三个邮政人兼职来做是不可能的，要成立专门的运营团队，做“全产业链”，从货源采购到网上销售，再到售后和财务结算，全部都要自己来做。
乔宇有了一个11人的团队。负责品控的同事每天早上会去产区，拍视频，发苹果质量通报。乔宇给我看了一条当天早上的视频，镜头扫过库房，他的同事说：“苹果目前已经到位，由于今天下雨，没办法采，不过现在雨已经停了，下午可以采。”
邮政在渭南市有三个农货处理场地：蒲城、临渭、大荔。临渭场地最大，有6000多平方米，一天处理两万单也没问题。果子在农货处理中心进行初选，坏的挑出来，好的分大小；再以不同大小、重量、规格分别打包，打包完后，传送带尽头连着邮政物流车，包裹全程不用落地，物流车装满即发。
其他电商商家一天只能发一次货，邮政电商有24小时工作的邮政处理中心。凌晨3点拉来“进口”邮件的货车，以前都是空车回去，因为凌晨3点没有电商商家交付快递，现在可以把邮政电商的农货带走了。
“客户晚上10点下单，我们10点就可以打好面单，赶最近的一趟车走。邮政一天可以发五次货，如果发往某个城市的货特别多，够三千件或者七千件，我们会申请一个17米长的车，从渭南直接发往目标城市。”说到自己的工作，乔宇的眼睛都在发亮，“看到车装满的那一刻，是很有成就感的。”
渭南邮政的苹果，平均发货时长比同行短17.78小时，签收时间比同行快15.75小时，到货时长比同行快29.22小时。
小镇邮政职工乔宇的生活已经被互联网改变，他也将参与对他人生活的改变。在九月的最后一周，国庆长假开始之前，乔宇还要赶往澄城县，去跟当地村民讲解电商运营的知识和技巧。
“只有整个陕西的电商市场起来了，大家都会做电商了，我们寄递的业务才会得到发展。”
整个中国，再也不会慢下来了。农民也会接受初级电商培训，学习店铺运营、产品包装、财务知识，夜晚一边喝酒，一边用手机做客服，他们渐渐也会渴望做出自己的品牌。他们要习惯一天高强度的工作，适应由数据带来的焦虑。
努力奋斗的人生模式，也跟着互联网一起“下沉”了。
4. 把货卖给所有消费者
让中国人对苹果的零星需求变成普遍需求，身为广告人的卡尔·克劳，想到的方式是纵向的，在一段长长的时间里，让原本就习惯于用植物治疗疾病的中国人，从观念上接受“一日一苹果，医生远离我”，培养每天吃苹果的消费习惯。
拼多多的方式则是横向的，通过社交裂变的“拼购”，让一个人的偶发需求，在短时间内扩散成一群人的需求。
这是一种初级的农业C2M模式，消费者用确定的需求换取更低折扣，汇聚起来的需求则让处于短暂成熟期的农产品可以被迅速、大量地买走。
和“新品牌计划”一样，拼多多的农产品供应链，最终也要做到“以需定产的订单农业模式”：各大产区的地理位置、特色产品、成熟周期等信息，经过拼多多“农货中央处理系统”的运算后，会将成熟期内的农产品匹配给消费者。同时，随着用户持续增长，对来自消费者的需求侧大数据的分析和预测会越来越准确，在未来也可以反向指导各个产区农民的种植，解决农业生产中的不确定性。
2018年，拼多多平台年度活跃买家有4.185亿，这是拼多多的4万万顾客，他们花了653亿元来购买农产品和农副产品，总订单量达到23亿笔。
对商家来说没有“下沉市场”。卡尔·克劳面对的也是当时中国的所有消费者，全部的4万万人：“尽管我们经历过多年的理想破灭，我们所有人珍藏在内心的想法是，这四万万顾客中的相当一部分人明年就可能购买我们的商品。”
很长一段时间里，我隐约感觉中国互联网企业在更深的层面参与了我们的精神生活，但那个“更深的层面”到底是什么，我一直没有想明白。直到我看到了孙骁骥在《购物凶猛：20世纪中国消费史》中援引的学者贝弗利·霍伯（Beverly Hooper）对中国消费者的观察。
贝弗利·霍伯认为，中国的消费者是“消费者公民”（Consumer Citizen），民众个人公民意识的觉醒，主要体现为作为消费者的权利意识的觉醒。
因此，当“消费者公民”面向市场维权时，他会认为这也是对自己公民权利的维护。当“消费者公民”得到很好的市场服务时，他会觉得自己的公民权利也受到了重视。
我们的购物需求、出行需求、饮食需求……在各种互联网平台上被快速响应；超便捷的支付方式；所有东西都可以送上门；被商家客服友好地对待；极度丰富的日用消费品，每一种日用消费品都有精细的分层，什么价位都能满足；普通的个体消费者，在网上抱怨自己的不良体验，也可能得到官方的及时回应；大公司的决策也会因为我们的意见迅速作出调整。
我们今天对生活的掌控感、对世界的满意度，甚至一部分安全感，都可能来自这些已经细微触达到我们生活每一个环节的产品和服务。本土互联网公司和优质的中国制造业，构成了我们民族自豪感的一部分。
系统化发掘“下沉市场”商业模式的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿，为了能方便地往来于各个分店，随时了解经营状况，买了一架直升飞机，这架飞机成为他后来大规模开分店时的有效工具：
“我们可能比绝大多数零售商早十年从空中勘测店址，而且通过这种方式，我们找到了大量绝佳的地址。从空中俯瞰，我们能够考察到交通流量，看到城市和镇子的发展方向，还能评估竞争对手占据的地形——如果那儿有竞争对手的话。然后我们就能拟定适合当地的建店方案。我喜欢亲自做这件事情。我会低空飞行，在镇子旁边拉高飞机，从它上空直掠而过。一旦我们选中某个地点，我们就着陆，跑去找到地产主人，然后设法马上同他洽谈这笔交易。”
那些正在地面努力推进商业版图的人，可能已经先我们一步，从空中俯瞰过全部大地。
参考资料：
[1] 对话温企大东鞋业董事长陈光敏 解读“大东模式” 朱则金 陈佩蕾，温州商报，2018年
[2] 大东将打造“生活圈”新商业模式 朱则金，温州商报，2019年
[3] 大东：低价制霸 蒋虹霞，商界杂志，2018年
[4] 那些为拼多多忙碌的顶级工厂：订单似泉涌，利润如纸薄 韩璐，21世纪商业评论，2019年
[5] 拼多多还能继续增长吗？ 吴倩男，虎嗅APP，2019年
[6] 美国公司在江西农村开超市 欲打造乡村“沃尔玛” 王昊阳 司小丁，中国新闻网，2011年
[7] 中邮百全折戟“超市梦” 赵向阳，中国经营报，2014年
[8] 中国农村的“沃尔玛”之争，计 慧 李宇人 冯建伟，中华合作时报，2010年12月30日
[9] 拼多多携手渭南邮政，开辟农产品上行极速通道，中国新闻网，2019年，
[10] 国际代工与中国自主品牌的关系研究综述，聂卉，当代经济，2009年
[11]《购物凶猛：20世纪中国消费史》孙骁骥，东方出版社，2019年
[12]《采购与供应链管理》刘宝红，机械工业出版社，2015年
[13]《富甲美国》【美】山姆·沃尔顿，江苏凤凰文艺出版社，2015年
[14]《四万万顾客》【美】卡尔·克劳，复旦大学出版社，2011年
[15]《流量是蓝海》毕胜，浙江摄影出版社，2019年
[16]《上海市工人生活程度》上海社会局，中华书局，1934年
注：文中配图处特殊标注外，其余均来自作者实拍或东方IC
本内容为作者独立观点，不代表虎嗅立场。
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