多年不遗余力推进本土化业务战略和人才战略、培养服务型领导力，以及打造战略敏捷性组织助力碧迪医疗在中国的飞速发展。
撰 文 | 何涧石
责 编 | 彭海燕
新冠病毒在全球范围内引起的大流行是一场前所未有的公共卫生危机，但此次疫情的爆发也正在成为新冠病毒检测、数字医疗行业快速发展的关键催化剂。作为一家全球领先的医疗技术公司，碧迪医疗已经有120多年的历史。作为新冠病毒检测试剂盒的生产厂商之一，碧迪医疗在疫情期间凸显了战略的灵活性和业务的创新能力，取得了逆势增长的优异表现。据最新财报显示,截至2022财年第二财季，碧迪医疗归属于母公司普通股股东净利润为4.31亿美元，同比增长55.6%；营业收入为50.11亿美元，同比上涨2.12%。
自1994年进入中国以来，碧迪的版图不断扩大，中国市场已成为碧迪医疗全球第二大市场。在过去的2021年，碧迪中国市场的业绩增加了24%。2022年，碧迪医疗连续第5次荣获“中国杰出雇主”认证，碧迪医疗全球运营委员会成员、全球高级副总裁、大中华区总经理邓建民（James Deng）接受《中欧商业评论》采访时表示，碧迪医疗在中国的快速发展依赖于“in China，for China（植根中国，服务中国）”战略，并在此基础上坚持本土化人才发展、培养服务型领导力以及推动组织敏捷转型。
碧迪医疗全球运营委员会成员、
全球高级副总裁、大中华区总经理
邓建民 先生
碧迪医疗在中国的发展并不是一直都顺风顺水，十年前当邓建民刚加入碧迪医疗的时候，碧迪在医疗器械企业中的全球排名在前20名左右，在中国还是个默默无闻的公司，年销售额两亿多美金。十年过去，2021财年碧迪医疗在中国的销售额达到了15亿美金，业务发展的速度非常快。
在邓建民看来，碧迪中国的快速发展源于2012年碧迪医疗在中国的第一个战略规划——“in China，for China（植根中国，服务中国）”战略。自该战略实施以来，碧迪医疗逐步在中国建立了完整的价值链，从研发、生产、市场营销到售后服务。在2015-2016年，碧迪医疗完成了一家本土企业的并购。在2021年，碧迪中国更进一步，完成了一家跨国公司的并购，而整个过程都是由中国团队主导推动，从发现、调研、参与谈判和决策的。
推动业务本土化的重要支柱，是“人才本土化”。人才是碧迪中国创新的源动力之一，也是差异化竞争的一大优势。让邓建民非常感到自豪的，就是本土人才的培养。邓建民记得他刚来碧迪的时候，管理层大概三分之二是外国人，经历了这些年“本土化”，目前碧迪中国的一线管理团队完全来自本土人才。
邓建民经常把HR比作碧迪人才的R&D Center（研发中心），他们的工作就是发现并培育具有碧迪DNA的人才，这其中包括了业务能力、文化价值观的匹配、团队精神、前瞻思维、创新意识等一系列的素养，然后把他们放到合适的岗位上，并且尽最大努力为他们的成长提供支持。
过去五年里，碧迪医疗的所有BU Head（商业部门负责人）都是从内部提拔的，还有约三分之一的Function head（业务部门负责人）也是从内部提拔。在邓建民看来，这样的人才具备几个优势，首先，具有很强的合规观念；此外，带领团队创新成长的能力以及高效沟通协作的能力；最后，符合公司价值观的人才，能大大提高公司运营的效率。
对于本土化人才的培养，碧迪医疗一直坚持两个标准：一是本土人才要有国际视野和思维；二是坚守碧迪的文化、坚守符合碧迪全球和中国的合规标准，不降低、不妥协。基于这样的人才培养理念，碧迪中国不断从内部深挖人才的潜力，让本土人才源源不断地涌出，而碧迪中国的高管也成为所有行业招募的第一目标，成为中国医疗行业名副其实的“黄埔军校”。
在坚持本土化人才战略的过程中，碧迪中国尤为注重领导力的培养。作为一家全球化运营的公司，长期以来，碧迪医疗坚持“不为规模而规模、不为增长而增长”的发展模式，强调可持续性和质量并重的增长目标，并最终以患者为中心、为客户创造价值的业务导向。
基于这样的愿景和使命，碧迪医疗在全球范围推行的企业文化及价值体系——BD Way（BD之道），包括价值观（行为准则）、领导力承诺（领导者的特质和领导方式）、思维方式（工作态度）等三大维度。BD之道包括了为所应为、包容多元、畅言互信等碧迪一贯遵循和倡导的内容，同时加入了成长型思维、服务型领导力、质量为先等关键革新成功要素。
为了将BD之道融入企业的DNA，近年来，碧迪中国在内部大力倡导推动服务型领导力。在邓建民看来，在传统的管理模式中，领导着重在分配工作、监控进展、解决问题。而在服务型领导模式中，会颠覆这一传统思路，一线团队为先，领导着重于努力服务团队并赋能团队的成功。“服务型领导者实际上在淡化‘职位权力’，把团队赋能放在首位，并在激励发展团队、帮助团队清除障碍、确保团队取得成功方面发挥关键作用。”
秉持这样的领导力发展理念，邓建民带领碧迪中国在战略上，注重“远见于未萌，避危于无形”，建立一支“海军陆战队式”的管理团队，成员之间需要高度的互信、高超的技能、高度的执行力、和高度的互补融合。此外，对员工，要做到发展、尊重、授权、关爱，而衡量一个团队的成功与否，除了在公司和个人层面的成功，也要着眼于行业的发展、和回馈社会的目标。最后，建立在高度的企业合规文化、尊重国家政策和法规的基础上，追求企业的文化多元和包容发展。
为了帮助管理者建立服务型领导力，碧迪医疗在内部推出了“LAP领导力加速项目”，其中，50%的课程由公司管理层来讲授，帮助中层经理提升战略思考与执行、向上管理、灵活性领导力，业务敏锐度等，通过赋能更多中层经理，在内部打造一个具有多元化、包容性和凝聚力的组织。
过去十年，伴随着政策引导、科技和健康行业企业的共同推动与建设、消费者健康意识的不断提升，中国数字化医疗生态场景不断丰富，布局日趋完善。新冠疫情的爆发则成为推动医疗行业数字化进程的加速器。面对数字化转型的必然趋势，碧迪医疗也积极进行组织转型，提升组织敏捷性和数智化水平。
据邓建民介绍，碧迪中国正在推行数智化医疗战略，构建数智化体系，主要包含几个部分：第一，由HR部门推行，在企业内部践行数智化文化，来影响和改变员工的行为和思维；第二，是面向客户的数智化技术和工具的应用，比如通过线上的方式帮助年轻医生掌握最新的疗法和医疗技能，从而在更大范围内帮助患者缓解病痛；第三，融入数智化和远程医疗的产品设计，比如升级自动化检验，覆盖多个医院场景，帮助客户通过远端将样本送检，既保证了检测质量，也提高了效率。“数智化战略的推行有赖于多维度、复合型人才的团队建设，从业务的不同方面入手建立企业的数智化能力和文化，才能够真正帮助到整个组织向引领行业未来的发展方向转型。”
在数智化转型的过程中，客户需求变化很快，组织很难按部就班地按既有的方式运营。因此，在项目落地的过程中，如何快速地集成组织内部的资源，快速地响应对外部市场环境的变化，对组织模式提出了挑战，这需要企业制定正确的战略以及进行敏捷决策。
正是基于这样的理念，碧迪医疗在过去几年保持高增长和强盈利能力的情况下，管理层就着手进行职能部门的变革，向着H2O——也就是“higher performing，highly competitive organization”的方向转变。一方面，进一步明确职能部门考核目标、对标行业最佳实践、优化职能部门的构架；另一方面，组织要像水一样有良好的韧性，顺应各种各样的逆境；同时，也从内部培养职能部门的负责人，进入管理层。“碧迪医疗在一些3年的战略项目中大胆启用年轻一线人才加入，这种敏捷型组织将更有效地推动战略目标的实现。”邓建民补充道。
提升组织敏捷性的重要推动力量则来自于建立创新的文化、培养创新的本土人才。据邓建民介绍，碧迪中国从五六年前就开始驱动企业的创新文化，从员工的工作方式、到与客户打交道的方式、如何拓展新的渠道等方面，帮助员工建立创新的思维。另外，在创新人才的培养上，碧迪医疗认为，创新并不是简单的从无到有的过程，这个过程中企业文化的包容性、开放性很重要。因此，碧迪打破传统的因事用人的格局，同时驱动因人做事的新思路。2021财年，碧迪中国鼓励部门内的人才流动率达53.8%，而人才留驻率的提升接近九成。
“员工爱戴、股东信任、客户满意、同行尊敬”，这是邓建民心目中一家可持续发展优秀企业需要履行的四个使命。正是在这种使命和愿景的激励下，碧迪中国坚持本土化人才战略、培养服务型领导力，通过在内部培育包容性文化，提升组织创新力，将中国业务发展为全球业务增长的引擎，并在实现商业成功的同时，促进社会健康发展。
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