撰文/ 《财经天下》周刊作者 周享玥
编辑/ 陈芳
22年前，“弃医从文”的作家余华，曾评价自己的牙医生涯，“天天看别人的口腔，是世界上最没有风景的地方。”
余华厌倦的口腔，其实一直困扰着无数中国人。数据显示，我国有97%的成年人存在口腔问题，别看牙疼不是病，但疼起来真要命。幸运的是，还有一批人热爱口腔事业，解决了几亿中国人的口腔难题。
瑞尔集团就是其中之一。这家成立于1999年的企业，至今拥有111家直营口腔医院和门诊，其中一半以上经营周期超六年，业务遍及全国15个城市，累计服务患者超740万人次。眼下，这家公司将成为中国中高端口腔连锁第一股。
3月22日，瑞尔集团正式登陆港交所，发行价为14.62港元，共募资约6.8亿港元，拿下中国中高端口腔连锁第一股的桂冠。上市之前瑞尔集团曾获得五轮融资，总金额为4亿美元，投资方有淡马锡、奥博资本、高盛、高瓴资本、启明创投、新天域资本和KPCB等。
瑞尔之所以能获得资本市场的认可，与其业绩亮眼不无关系。招股书显示，2021财年，瑞尔集团共实现营收15.15亿元，同比增长37.7%，这一增速远超行业。弗若斯特沙利文报告显示，过去五年中国口腔医疗服务市场规模年复合增长率为9.6%，其中民营口腔医疗服务的年复合增长率是13.9%。
对瑞尔营收贡献度最大的是普通牙科，2021财年业绩占比54.7%，其次是正畸科和种植科，分别贡献22.6%和19.8%。这一较为均衡的业务结构，显示出瑞尔集团提供一站式、全周期口腔医疗服务，与客户建立终身信赖关系的独特定位。而瑞尔增速高于行业的核心原因是其一直发力中高端市场。
截至2021年9月30日，瑞尔旗下主打高端市场的瑞尔齿科，在全国北上广深在内的7个城市开了51家口腔诊所，位置大多位于所在地黄金商业地段和甲级写字楼，面向一线城市中具有高购买力的富裕人群。
弗若斯特沙利文报告显示，按2020年收入计，瑞尔齿科已经占据高端民营口腔医疗服务市场24.1%的市场份额，远超排名第二的马泷齿科和排名第三的和睦家医疗，成为名副其实的高端民营口腔医疗服务领域领军者。
瑞尔旗下瑞泰口腔则定位于中端市场，主要面向于一线城市和核心二线城市的中产阶级消费群体。截至2021年9月30日，其已在10个城市开出7家医院和53家诊所，位置通常选在人口密集的住宅区附近，以方便消费者用更实惠的价格获得专业口腔医疗服务，在中端民营口腔市场瑞泰口腔占1.1%的市场份额。
在口腔医院关键性资产牙椅数上，瑞尔集团的实力也不可小觑。据弗若斯特沙利文报告显示，截至2020年12月31日，瑞尔集团共有牙椅数1271张，并且瑞尔每张牙椅的年度就诊次数普遍高于行业平均水平，2018年至2020年，瑞尔分别为1041次、1116次、966次，而同期行业平均水平为700次、700次、600次。
单牙椅收入上瑞尔同样属于行业较高水平，如瑞尔齿科品牌单椅位创收最高达300万/年以上，瑞泰口腔品牌单椅位创收最高可达200万/年以上，远超同是上市民营口腔医疗机构的通策医疗约百万元/年的单牙椅收入。
靠这些，过去十年，瑞尔集团累计服务患者超740万次，且患者数量仍在高速增长中，忠诚客户复诊率和客户满意度始终保持在行业前列水平。截至2021年9月30日止6个月，瑞尔患者数量和就诊总人次分别为39.88万人、80.5万次，同比分别增长37.82%、28.53%，忠诚客户复诊率为47.6%。过往3个财年间，瑞尔客户满意度高达97%，客户投诉率却只有0.016%，远低于行业平均水平1.00%的投诉率。
为何有这么多消费者愿意去瑞尔看口腔？
这与瑞尔的企业文化和推行的“瑞尔之道”的服务理念不无关系，具体落实到5A和5S上。5A指5A体验，说的是将服务全流程分为5个重要触点和环节，旨在给客户提供优质体验，从而提高客户满意度和忠诚度；5S则指5S规范，简单来说就是要保证“日日清时时洁”，在环境打造和行为规范上下大功夫。
为了打好“优质用户体验”这张关键牌，瑞尔付出了不少努力。招股书显示，瑞尔是中国采用四手牙医和ADA标准对牙科器械进行灭菌和消毒的先行者。
所谓四手牙医，简单来说，即一名牙医配备一名专门的护士从旁协助口腔医疗操作。这与公立医院一名护士身兼多职截然不同，四手牙医中的护士更专注，不仅全力协助牙医，让其专心做牙科治疗，还会适时安抚患者情绪。
为了减少患者对牙齿治疗的恐惧心理和治疗过程中的痛苦，瑞尔属于最早一批从国外引进最细的麻药针头的民营机构之一。同时，为了消除扎针瞬间的疼痛，瑞尔还加入了表麻处理，以确保患者即使在打麻药的过程中也不会感到疼痛。
“这对于怕打针的人来说，会是很大的一个宽慰。”曾在瑞尔就诊多次的高峰告诉《财经天下》周刊，由于害怕打针，自己在口腔治疗时会紧张，但在瑞尔的几次治疗都很顺畅，几乎没什么感觉，麻药就已打完。
他后来分析，针头细是一方面，主诊大夫手速快、技术稳定也是一方面，而更重要的是，护士在一旁轻轻拍打自己肩膀的动作，甚至治疗时被自己紧紧握住的压力球，实际都在无形中舒缓了自己的压力。
“别小看这些细节，它会让你觉得你身边是有人陪着的，能感受到专业的温暖。”高峰补充说。自此以后瑞尔就成了高峰看口腔的首选场所，他看中这里的一站式口腔医疗服务，以及多学科会诊、病例分级、医生分级、适度治疗等理念。
高峰的第一次口腔治疗是在公立医院，当时体验很不好。那是9年前，由于长期用牙齿咬啤酒瓶盖，高峰的一颗大牙有天突然开裂，他立即托关系去了北京一家口腔医院，一番折腾把坏的牙拔了，但种植牙、后期修复还得重新挂号，来来回回跑了好几次，整个治疗周期长达1年以上。
“我当初做完种植牙后，对侧一颗牙因为使用过度出现了急性牙髓炎，不得已又去口腔医院做了根管治疗。”高峰无奈地说，当时大夫治好了牙髓炎也给镶带了牙冠，却没有充分考虑到高峰口腔内还有种植体的情况，导致牙齿咬合一直有问题，直到后来他去瑞尔做治疗，才最终被全科医生关注到并得以妥善调试解决。
与公立医院相比，民营医院便利不少，患者说出主诉问题后，医生会基于此再根据不同角度的问答，最终给出全套治疗解决方案。“他不仅会从根本上解决你治疗的问题，还会考虑审美、牙齿咬合等问题。”高峰告诉告诉《财经天下》周刊，瑞尔最令他满意的是，不仅帮他解决病痛，还能做到适度治疗，真正从患者的角度出发。
瑞尔在适度治疗上，的确有自己独到的理解。据行业人士透露，瑞尔内部对于适度治疗最简单的评判标准和原则，其实就是“今天我作为医生，你是我的亲戚，我给你看病，我会给你推荐什么样的方案”。
“这和一些偏交易型客户关系的医疗机构有明显不同，瑞尔更多追求的是与客户之间建立起长期信赖关系后，通过口口相传和口碑推荐形成的良性循环，而不是一竿子买卖，通过大量的市场推广带来流量并快速变现。”一位行业人士解释说。
据了解，为了更好地维护好和客户的长期信赖关系，瑞尔、瑞泰甚至会专门准备诸如美酒品鉴会、插花、春游等各种定制化的客户答谢活动和定期回访关怀。这些举措带来了切实效果。招股书显示，2021财年，瑞尔集团约有22%的新患者是通过现有患者推荐而来。
另一方面，瑞尔还通过企业客户，触达更多消费者。例如瑞尔齿科目前就和招商银行、平安、中国人寿、德勤中国等几十家国内外大型知名企业签约成了合作伙伴。当前，瑞尔集团的个人患者和企业客户产生的收入分别占总收入的93%和7%。
这7%的企业客户，为其带来了更多的人气。有网友曾在社交媒体上分享，自己因为公司给的福利，去瑞尔齿科体验了一次洗牙服务，结果发现不管是“安静整洁的候诊区，美貌如花、柔声细语的接待护士和客服”，还是会和自己边洗边聊、技术极好周到的医生，抑或是最后收到的一份牙膏小礼品，第二天收到的客户满意度回访，都十分能够戳中她的内心。
对于瑞尔来说，2001年是值得铭记的一年。这年下半年，成立两年多的瑞尔集团拿到了几百万美元融资，开始尝试全国化发展，在离北京两千多公里的深圳，开了一家京外店——深圳地王大厦诊所。次年，瑞尔再接再厉，将脚步迈进第三个城市——上海，并在这年一口气新增了4家分店。
全国连锁说起来容易，做起来难，很快瑞尔就遇到了人才挑战。开深圳首店时，瑞尔尚可以把北京培养出的成熟医生派去担任业务负责人，但当一年开出4家新店时，瑞尔的人才培养有点捉襟见肘，诊所的服务质量随之大幅下降。
意识到问题后，瑞尔集团创始人邹其芳痛定思痛，决定暂时放缓扩张的步伐，先解决人的问题。一开始是从社会上招聘成熟人才，但很快邹其芳发现，没有经过长时间培训、实践及磨合的这些外招医生，很难改变认知，认同瑞尔的企业文化和服务标准，反而出现服务质量难以控制的情况。
“还是得自己培养。”想清楚问题的邹其芳，在2005年创造性地选择了一个颇为冒险的解决办法——率先在民营口腔医疗领域做起了校园招聘，开始自己培养牙医。
年轻血液进来了，如何培养？瑞尔先是建立“晨会”制度，每天通过病例交流讨论，帮助新人快速成长。之后，又通过构建带教机制、建立培训基地、与国内外知名高等院校长期合作提供访问深造计划和奖学金计划、打造在线知识共享及教学平台“瑞尔学堂”等多种举措，搭建起了一个完整的人才培养体系。
为了留住人才，瑞尔还为医生们提供了一条清晰的职业发展路径，牙医们可以自由选择走专注于牙科技能、复杂病例及先进手术的技术路线，或是从牙医过渡为管理角色的管理路线。股权激励和合伙人机制则让牙医利益和企业利益实现了强绑定。
数据显示，目前，瑞尔已有17名牙医在合伙人机制下被提拔为管理及业务合伙人，并实行大额的员工持股计划，对集团内616名员工及中高管授予了22.42%的限制性股票激励。2021年10月1日，员工持股计划中约45%的激励份额已授予给了一线医护人员。
瑞尔在人才上的诸多努力也的确得到了应有回报。招股书显示，截至2021年9月30日，其拥有的882名经验丰富的全职牙医中，平均拥有10.2年的行业经验，50.7%以上的全职牙医具有硕士或以上学历，与瑞尔的雇佣关系超过五年、十年及十五年的牙医分别为31.9%、11.2%和4.8%，三年或以上工作经验的全职牙医留存率甚至达到惊人的95.8%。
据了解，瑞尔集团内部还有专门培养区域总经理、区域医务院长、诊所主任和运营总监等骨干的长青商学院特训营，已进行了四五期。
在人才问题解决之前，瑞尔在行业内是出了名的“慢公司”，从1999年到2010年，仅开出诊所11家。一直到2010年夏天，在人才、运营等条件成熟后，瑞尔开始重点发力品牌，经过一年多的准备后，于2012年3月正式推出第二个品牌——瑞泰口腔，开始进行双品牌的扩张之路。
此时，靠着此前十多年的稳健发展，瑞尔齿科不管是在消费端还是行业端都已经攒下不错的口碑，同属一个集团下的瑞泰口腔可以说一开始就自带瑞尔齿科的优质背书，最直接的体现是在人才招募上。
2015年，瑞泰口腔并购重庆当地一家口腔连锁品牌时，医生招募还一直是后者最大的软肋和痛点之一。在与瑞尔开展战略合作后，这家连锁品牌依赖于瑞尔在招聘市场的强影响力和高口碑，迅速招来了一批名校毕业生，如口腔行业五大院校之一的四川大学华西口腔医学院的毕业生，以及好几位硕导和博导的专家加盟。
招股书显示，瑞尔集团目前的对外扩张策略主要是自建和并购并行，但不管是自建，还是并购，从诊所负责人到医生再到各种供应商等行业内人士，实际最终都应该是比较认同和肯定瑞尔的品牌口碑和企业文化。这为瑞尔的全国连锁事业带来了不少助力。
连锁型行业扩张系统层面必须也要有很强硬的支持，尤其是消费医疗型企业如果没有一套自己的医疗管理系统去支持扩张的话，一旦管理半径扩大到一定程度，会捉襟见肘。
为了确保在全国扩张中，服务质量和运营效率不受影响，瑞尔也的确在实践中，逐渐形成了一套基于平台的标准化业务拓展和运营管理模式。
据瑞尔集团创始人邹其芳早期接受采访时透露，大概十年前，瑞尔就已经开始发力IT数字基础设施建设，聘请专业IT公司IBM帮助开发一套ERP系统。2018年，瑞尔又正式组建一个二三十人的IT团队，用一年多时间开发出一个业内少有的标准化、数字化、智能化SaaS系统平台。该平台能极大地帮助员工在瑞尔旗下任意一家医院和诊所为患者提供一致的客户体验。
“我们其实比较认同咖啡领域的巨头星巴克。”邹其芳还介绍过，星巴克不仅是咖啡界当之无愧的启蒙教父，更重要的是，它走过了几十年，历经坎坷起伏，但基本业绩都在稳步增长。
“这也是为什么我们经常说慢就是快的原因，因为你只有将企业文化、IT数字基础设施构建、制度体系、用户体验、行业影响力等基础打好形成闭环，才能开启正向循环的商业扩张部署。”他曾说。
在此背景下，瑞尔在全国连锁事业上最终取得了一定成绩。
如主要通过异地自建进入的成都市场，2014年开出首家口腔医院，其后直至2020年12月31日新增5家诊所，成都市场对应的收入则在2015财年至2021财年按年复合增长率100%增长，牙椅数量也由19张增至81张。
而主打并购模式的重庆市场，2015年通过收购十家诊所完成进军，随后开设一间医院及六家诊所，与之对应的瑞尔重庆市场年收入则在2016财年至2021财，实现35%的年复合增长率，牙椅数也由80张增至217张。
瑞尔与其创始人邹其芳的故事，一开始来源于一场“偶然”。
1996年底，还在一家管理咨询公司担任管理顾问的邹其芳在香港偶然遇到了自己的前老板——中美史克公司董事长亨利·温特，得知对方刚收购了美国当时最大的种植牙生产公司，想把种植牙业务拓展到中国市场。一直想做点实事的邹其芳随即对这件事产生了兴趣。
在调研了国内十多个城市后，他进一步发现，公众对于医疗服务的需求越来越大，但医疗领域尚未放开，并认定尚属一片空白的口腔市场会有巨大商机。1999年4月，邹其芳率先打出“服务”概念，在北京长安街边开出第一家高端口腔诊所——瑞尔齿科，并从一开始就为瑞尔定下“以客户为中心”和“适度治疗”的准则和基调。
这一年，邹其芳45岁，算得上是“大器晚成”。而其前半生，也颇具戏剧性，16岁进工地做泥瓦匠，25岁是高考恢复后第一批大学生，29岁进入天津医药局做翻译，不久加入中美史克，当过生产计划负责人，也做过市场部经理，37岁风头正盛时却选择赴美攻读MBA，毕业后又进美国信孚银行搞过金融，到科尔尼咨询公司当过顾问，直到45岁这年，靠着通过创办一家高端口腔诊所，成为中国最早一批海归创业者。
之后的二十多年间，邹其芳和瑞尔可以说参与并见证了民营牙科从封闭到开放、从野蛮到有序，以及中国消费者口腔护理意识崛起的整个变化过程。
瑞尔齿科成立的第二年，卫生部等四部门发布《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，让民营医院开始进入规范化发展阶段。这时处于起步阶段的瑞尔，做得最多的工作是科普，让人们知道口腔护理的重要性。
2010年后，随着政府部门相关政策的出台，市场准入逐步放开，社会资本加速进入，市场需求也开始剧增，瑞尔集团踏上扩张之路，并通过推出中端品牌瑞泰口腔，触达更广泛的人群，迅速抢占市场。
“面向高端市场定价高，能消费得起的人注定少，反而是中端市场更适合抢占市场份额。”知情人士说，2012年后瑞尔开始将大量资源倾斜到瑞泰口腔，“瑞泰口腔在高速成长，瑞尔齿科反倒在适当放慢速度”。
一个例证是，2010年以来，瑞尔齿科共新增诊所约40家，范围覆盖7个城市，反倒是瑞泰口腔后来居上，在10年间成功进入10个城市，开出7家医院和53家诊所。营收上，2021财年，瑞尔齿科、瑞泰口腔两大品牌的营收占比旗鼓相当，分别为50.6%、49.4%。
至于未来的战略走向，知情人士透露，瑞尔齿科会希望再往上走一走，在诸如成都、重庆等原来没有瑞尔齿科的城市建一个更高端的瑞尔plus旗舰店，服务于真正站在金字塔尖的那部分人，剩下的则交由瑞泰口腔来服务，真正把两个品牌的界线分开。
与此同时，瑞尔集团还将通过加快自建和战略并购并行的方式，持续扩大瑞泰口腔网络，以覆盖中国更多城市，并向更多客户提供优质、差异化的口腔医疗服务。
而更重要的是，针对目前我国口腔医疗服务市场仍然比较零散的现状，知情人士透露，瑞尔集团计划通过DSO模式，未来进一步赋能行业外部机构和医生。
瑞尔想要发力的DSO业态，是国外口腔医疗行业验证成功的舶来品，核心在于“赋能”。简单来说，就是通过利用连锁企业已经成熟的数字基础设施及服务标准化能力，向业内其他各种中小诊所，提供管理、运营、IT、财务、法律、培训等口腔诊所运营支持等业务解决方案。
“瑞尔未来更多会考虑通过这种DSO业态，渗入更多下沉市场。”知情人士透露，瑞尔不会和单体小诊所有股权上的关联，更多的是通过收取管理费用等方式，帮助这些诊所更规范、更标准化地运行。而瑞尔目前在内部已经打通的一套完整的标准化系统平台，以及在品牌、获客、技术、人才、供应链等方面的一些优势，实际上都将有助于其在未来赋能外部企业。
上述人士说，“瑞尔集团在短期内，在全国布局上主要还是以自建为主，并购为辅，但长期来看，DSO业态的商业模式也会变得越来越重要。”
（应采访对象要求，高峰为化名）
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